«Полтора года работал без зарплаты»: как мы открыли гастробар во Владимире без опыта

В 2019 году мы с друзьями решили открыть бар.

Друзья — Денис, Андрей и Илья — много лет работали в общепите в качестве бариста, менеджера и повара. У нас не было четкого плана, концепцию и интерьер бара придумывали на ходу. Нашли помещение в центре города, сделали ремонт, отработали январь и февраль 2020 года, а потом началась пандемия. Потратили 2 млн на запуск и еще столько же, чтобы не закрыться в первые полгода.

Когда ограничения сняли, бизнес пошел в гору: благодаря отзывам на популярных платформах и сарафанному радио о нас узнавало все больше людей, жители города полюбили заведение, к нам приезжало много туристов.

Вначале казалось, что кухня в 22А не будет основным источником притяжения, а фокус мы хотели делать на напитках и вечеринках. Но в итоге у нас получилось популярное гастрономическое пространство. Мы вошли в лонг-лист премии Where to Eat, а наши блюда в своем шоу хвалил петербургский ресторатор Александр Белькович. Мы учли все ошибки и летом планируем открыть еще один бар.

Я учился в университете на программиста-экономиста, занимался разработкой программного обеспечения и строил карьеру в ИТ. Сейчас я директор по развитию и соучредитель этой компании — серьезный человек, который ходит на встречи в пиджаке. Занимаюсь продажами, ведением проектов, маркетингом, наймом людей.

Параллельно у меня было творческое хобби: я с университета увлекался электронной музыкой. У меня большая коллекция на пластинках и в электронных форматах, периодически играю сам — от хауса до техно.

В 2010 году я и несколько моих друзей открыли во Владимире магазин молодежной обуви и одежды. Вначале у нас был винтаж из США и Англии: свитера 70-х годов, редкие олимпийки Adidas. О нас даже на портале Look at Me писали, включили в топ-10 винтажных магазинов. Моим партнерам не нравилось наше амплуа секонд-хенда, и мы немного поменяли концепцию, стали больше возить стритвир. Покупали у дистрибьюторов Nike, New Balance, Supreme, Stussy, Carhartt. Активнее стали сотрудничать с отечественными марками.

Мы делали магазин для души и не воспринимали проект как бизнес — он особо никогда не приносил прибыль. Со временем моим приятелям это стало неинтересно, они уехали в другие города — и магазин остался на мне. Я нашел заинтересованных молодых ребят, которые были готовы открывать его на несколько часов в день чуть ли не бесплатно. А иногда — сидеть в магазине и продавать вещи.

Я прикинул, что на этом можно сфокусироваться. Мы стали приглашать диджеев, проводить мероприятия — в магазине, а потом и на других площадках, побольше. Какие-то вечеринки на открытом воздухе собирали по 300—500 человек. История пошла, посетители были довольны. Мы начали предлагать дополнительный сервис: готовили напитки и закуски.

На этом этапе ко мне присоединились друзья. Денис к тому моменту окончил школу барменов в Петербурге и хорошо разбирался в коктейлях. Илья работал в кофейне Coffee Bean в Москве, а потом, когда выучился на повара, — в разных столичных местах.

Наши мероприятия становились масштабнее, мы сделали городской праздник при поддержке администрации Владимира, привезли туда артистов, кормили гостей бургерами и мороженым собственного приготовления. Денег это по-прежнему не приносило, мы проводили мероприятия в ноль, но все было увлекательно.

Так несколько лет мы жили от мероприятия к мероприятию, зарабатывали деньги на своих основных работах, а вечеринки и праздники воспринимали как хобби. Постепенно в воздухе появилась идея открыть свой бар. И уже там играть музыку и проводить тусовки.

Заведение мы решили открывать вчетвером. Прикинули, что Денис займется баром — кофе и алкогольными напитками, Илья станет шефом, будет руководить кухней, а на мне маркетинг и финансы.

Еще подключился наш друг Андрей, который, как и ребята, полжизни проработал в общепите. Сначала он был официантом, затем стал менеджером, а потом управляющим в развлекательном комплексе. В нашем проекте он отвечал за все, что связано с техническими вопросами: оборудование, ремонт, стройка. С Андреем и Ильей мы и открывали магазин.

В конце 2018 года мы обратили внимание на помещение в здании 19 века в центре города, на Большой Московской. Мы уже имели о нем представление, в 2014 году праздновали там четырехлетие магазина.

Тогда там был бар, который открывали классные ребята из Москвы, но потом они вернулись к себе и место закрыли. В 2018 году владельцы помещения решили снова сдать его в аренду, и мы стали всерьез обсуждать, не открыть ли нам там свой бар. Мы не успели: другие предприниматели сделали там кальянную.

Год мы ходили вокруг этой кальянной, обсуждали и прикидывали, что она не выглядит успешной. Оказались правы. Осенью 2019 года собственник позвонил нам и сказал, что он выгоняет нынешних арендаторов и предлагает помещение нам.

Во Владимире не очень много свободных мест под такие заведения. Исторический центр города с кафе и ресторанами называют золотой милей, он занимает всего несколько километров. Все остальное — спальные районы.

Если ты хочешь, чтобы люди ходили к тебе в бар или кафе каждый день, а еще заглядывали туристы, нужно открываться в центре. К тому же нам предложили адекватную арендную плату — 120 000 ₽ в месяц. Мы с Ильей, Денисом и Андреем очень быстро обсудили предложение владельца помещения и решили попробовать.

Нам досталось классное помещение. Оно в центре города, и его окружают памятники исторического наследия, но само оно таким не считается. Поэтому мы могли делать что угодно и на фасаде, и внутри. Основное здание построено в 19 веке — подвальное помещение и частично первый этаж. В другой части на первом этаже были постройки 50-х годов.

Есть легенда, что под этим зданием проложен подземный ход к Золотым воротам, нашей достопримечательности на въезде в историческую часть Владимира. В 1905 году здесь открылся один из первых в России вытрезвителей.

Мы даже думали как-то обыграть эту историю: ты на улицах не пей, пьяным по улицам не шарахайся, а если хочешь пить, то пей в баре и сиди в нем, пока не протрезвеешь.

Мы рассуждали так: у нас не очень много денег, мы используем накопления и хотим потратить их по минимуму. Потому что до конца не было понимания, что история с баром выстрелит.

Мы знали, что нашей аудитории не нужен навороченный ремонт и продуманный дизайн интерьера. Наши временные тусовки мы проводили в каких-то полузаброшенных помещениях. Выставляли хороший свет, звук — и всех это устраивало. С другой стороны, нам хотелось сделать все красиво, потому что сюда должны были приходить разные люди. Ведь тусовки — это пятница и суббота, а надо и другие дни как-то проводить.

Ремонт мы называли операцией-реставрацией. Владелец помещения дал три месяца арендных каникул — октябрь, ноябрь и декабрь. C минимальными усилиями мы приступили. У нас не было плана: сначала ломали стену и после этого только ходили и думали, что же там вместо нее теперь сделать. Если что-то выглядело необычно, мы оставляли. Где было все слишком страшно — ломали и строили заново.

Мы вскрыли слой старого гипсокартона на стене, за ним оказалась старинная кирпичная кладка. Решили оставить так. Содрали старые натяжные потолки, а под ними оказалось еще полтора метра высоты. Там были очень красивые кирпичные округлые сводчатые арки с перекладинами. Денис по ночам болгаркой очищал потолки до гладкого кирпича, потом мы покрыли их лаком. Наш друг и его отец — профессиональные кровельщики, они помогли нам с потолками в других залах.

Со стенами подход был похожий. Один угол был обит деревом, мы обработали его болгаркой и покрасили. Знакомую, которая занимается художественной штукатуркой, позвали оформить стены в помещении при входе. Во втором зале Денис все делал сам: понял принцип работы и пошел со шпателем приводить стены в порядок. Полы не трогали: была нормальная плитка.

Знакомые электрики приходили и делали неутешительные выводы: половина стоимости работы уйдет на то, чтобы разобраться, как сейчас все устроено, и составить схему электропроводки в помещении. А это около 100 тысяч. Когда помещение переходит из рук в руки и новые арендаторы привносят свое, собственник только примерно представляет, что это за линия, куда она ведет и что питает.

Мы не хотели выделять такие деньги, ведь в целом все работало. Поэтому решали вопрос постепенными улучшениями, которые нам были нужны по ходу работы.

Стройматериалы искал Андрей, он ездил по магазинам и приценивался, советовался со знакомыми строителями. Часть оборудования нам отдал хозяин помещения — систему вентиляции и кондиционеры. Всего ремонт, стройматериалы, оплата труда рабочих и мебель обошлись нам в 1 млн рублей. На закупку стройматериалов, оплату труда строителей, отделочников, сантехников ушло 650 тысяч рублей, на мебель, сантехнику, светильники — 350 тысяч.

На старте ремонта мы не закладывали конкретные суммы, а поэтапно прикидывали возможные затраты на все работы. Проблемой оказалось то, что мы не учли всякую мелочь — от вывоза строительного мусора до расходников. Например, не подумали про перчатки, мешки, кисточки, валики. А траты на них вылились чуть ли не в треть всего бюджета.

Полноценного дизайн-проекта помещения у нас не было. Решение этого вопроса на себя взяла девушка нашего друга. Она дизайнер интерьеров, и ее вкус во многом совпадает с нашим. Она привыкла работать по-взрослому, а не с такими, как мы, которые не знают, чего хотят. Поэтому мы условились, что она не станет делать полный проект, просто подготовит небольшие наброски по нашим пожеланиям и фантазиям. Ксюша помогала нам на первых порах бесплатно. После открытия бара мы выплатили ей символический гонорар. Когда нам нужно было в дальнейшем к ней обращаться, работали уже за деньги.

У нас получился интерьер в стиле лофт — с серыми стенами и желто-горчичным диваном. Спустя год институт цвета Pantone выбрал цветами 2021 года светло-серый и горчично-желтый. Мы порадовались: неожиданно опередили тренды со своим кустарным подходом. Теперь используем это как мем — в любой непонятной ситуации говорим, что в серенький все покрасим и нормально будет.

Мебель мы поставили максимально разношерстную, пытались закрыть вопрос экономно. Столы и стулья в зал заказали в интернет-магазине La Redoute со скидками. Например, нашли стеклянный стол за 17 000 ₽, хотя изначально он стоил 50 000 ₽.

Знакомых попросили сварить из металла конструкции для стола, у других ребят заказывали деревянные столешницы, барную стойку. Прикручивали все своими силами.

У дедушки друга мы взяли два кресла, купили за 4000 ₽ ткань, и Андрей сам их обшивал. В общей сложности на мебель, свет и сантехнику мы потратили около 350 тысяч.

С кофе работает та же схема, что и с пивом: можно заключить договор с поставщиком и получить кофемашину бесплатно. Но нам не нравились машины и кофе у этих поставщиков. С кофе у нас особая история, мы все его очень любим. Илья и Андрей пол-юности отдали Coffee Bean, а Денис около года работал в хорошей кофейне во Владимире — «Куртош кофе».

Там он и стал активно увлекаться современными тенденциями в индустрии. Первые года полтора с нами работал Игнат, еще один наш друг. У него за спиной больше десяти лет в кофейной индустрии, опыт запуска кофейни и управления ею.

Кофемашину мы покупали новую за 300 тысяч. Еще 200 тысяч потратили на посуду, кофемолки и штуки для приготовления альтернативы — весы, воронки, градусники. Это цены 2019 года, сейчас все гораздо дороже.

На остальное кухонное оборудование потратили около 300 тысяч. Покупали новые и б/у печи, грили, конвектоматы. Во Владимире есть несколько компаний, которые занимаются профессиональным оборудованием для общепита. Мы запрашивали у них цены и договаривались о покупке. Часть кухонного оборудования передал арендодатель, например стеллажи, кухонные столы и холодильник.

Еще 200 тысяч потратили на посуду для еды и бара — чайники, графины, тарелки, кружки, приборы. Что-то мы притащили из дома, например полотенца на кухню и в бар. Первое время использовали какие-то домашние сковороды и кастрюли.

Чтобы не сойти с ума, мы использовали принципы ведения ИТ-проектов. У нас был agile  , и мы мыслили двухнедельными спринтами: например, что мы должны сделать в этот срок по ремонту, кто ответственный, какие сейчас есть проблемы. Проводили ежедневные встречи, а потом ретроспективу — где ошиблись, где можно было сделать по-другому.

За эти три месяца мы сломали много копий, у нас была куча споров. Но именно в это время, когда мы с ребятами проводили бок о бок кучу времени в помещении и приводили его в порядок, у нас и появилось видение и концепция будущего бара.

Расскажу, как мы придумали название. Хороших идей было немного, и как запасной план мы решили отталкиваться от номера дома — 22A. Но были уверены, что сочиним что-нибудь нормальное. Это рабочее название осталось с нами — мы стали 22A Bar & Kitchen.

Мы решили сделать место для знакомой нам аудитории до 35—40 лет и проводить для них вечеринки. Когда думали про меню, остановились на том, что будем делать спешиалти и альтернативный кофе, авторские коктейли, лимонады, предлагать интересные позиции крафтового российского и импортного пива, готовить бургеры и простые закуски. Илья в тот момент работал и жил в Москве и бывал во Владимире набегами. Он составил меню буквально из пяти позиций и передал дела нашему повару.

Помещение состоит из двух залов: в первом барная стойка, стулья и угловой диван с высокими столами, во втором уже столики с низкой посадкой. Общая площадь ресторана — 120 м². В подвал мы перевезли наш магазин одежды N1ke7up.

У нас есть задний двор, который выходит на Георгиевскую церковь. Церковные коты почти сразу начали ходить к нам питаться. А еще есть выход во внутренний двор, который окружают здания. Там мы решили проводить мероприятия и сделать веранду. Вокруг образовался целый гастрономический кластер: по соседству работают бары и вегетарианское кафе.

27 декабря рядом с нашим помещением начиналась городская новогодняя ярмарка. Мы очень хотели запустить заведение к этой дате и начать зарабатывать. Представляли, как будем продавать на улице безалкогольный облепиховый глинтвейн, делать хот-доги. Но у нас было много всего не готово. Денис стучал кулаками по столу и говорил, что нам нельзя открываться: только хуже будет. В итоге мы решили все-таки запуститься и открыться в тестовом режиме.

Все получилось, потом начались январские праздники. Первые дни в бар приходили только наши друзья и знакомые — выпить пива и посмотреть, что происходит. Под Рождество мы устроили танцы, пришло много людей. За один день наша выручка составила 100 тысяч рублей, в предыдущие дни мы зарабатывали в десять раз меньше.

Это мероприятие показало, как много всего мы не предусмотрели. Например, что нескольких крючков и вешалок для одежды недостаточно. По неопытности мы проложили через все заведение аудиокабель рядом с силовым, поэтому на вечеринках постоянно что-то фонило. Потом нашли причину и все переделали. Мы регулярно делали перестановки, пытались оптимизировать работу.

Ради экономии мы купили кассу и рабочую станцию «Эвотор», учет вели во многом на коленке, система была очень медленная. Во время вечеринок, когда у бара выстраивалась очередь, а «Эвотор» жутко тупил, мы буквально колотили по экрану кулаком. После пандемии уже перешли в систему iiko — оказалось, что это небо и земля. Стали адекватно просчитывать себестоимости, вести учет.

Когда потянулись январь и февраль, традиционно тяжелое время затишья для рестораторов, мы фиксировали минус. Гостей было мало, а нам пришлось тратиться на новое оборудование, аренду, коммунальные услуги и зарплаты первым работникам. На тот момент помимо нас четверых в баре и на кухне работали еще четыре человека.

Мои выводы первых месяцев были неутешительными. В январе, феврале и марте выручка была 500—700 тысяч рублей, а чистый минус по итогам каждого месяца — 150—250 тысяч.

Параллельно мы продолжали что-то доделывать, не сдавались. Думали, вот-вот — и будет успех. А потом началась пандемия, пришлось резко менять план действий.

Первые недели пандемии были удивительные. Я такого никогда в жизни не видел ни до, ни после: в пятницу в десять вечера я выхожу на центральную улицу Владимира, а там ни одной машины, ни одного человека. Мертвая тишина.

Собственник разрешил нам вносить половину арендной платы. Чтобы как-то зарабатывать, мы объединились с дружественными проектами — кофейней «Куртош кофе» и вегетарианским кафе Veggie Bro. Сделали лендинг и запустили доставку блюд под названием «Агент покушать».

Девочки из других кафе на телефоне принимали заказы, Андрей их развозил. Мы много писали о нашей доставке в соцсетях и просили нас поддержать. Пользователи откликались и делали заказы. Много диджеили и устраивали трансляции в соцсетях, общались с аудиторией.

За счет этой истории с доставкой жители Владимира распробовали нашу кухню. Часто заказывали бургеры, пасту с креветками, салаты, крылья барбекю. А когда ограничения сняли, начали приходить в бар или заказывать еду навынос — мы стали не только баром и местом с кофе, но и кафе с интересной едой.

Например, тогда у нас появился стейк из лосося слабой соли с мини-картофелем и соусом из копченого сулугуни. Лосося мы маринуем с травами, джином, фенхелем и апельсином, а перед подачей только опаливаем, так что внутри он остается очень нежным. Другой пример — паста птитим в соусе биск с креветками и томатами черри. Илье понравилось тогда сочетание этой пасты с креветками, мы все очень любили биск, а сама паста птитим была не очень известной на тот момент, хотя продукт интересный. Блюдо стало хитом.

Запуск бизнеса обошелся нам в 2 млн рублей. Еще 2 млн ушло на то, чтобы поддерживать работу бизнеса в первые шесть месяцев его работы. Мы использовали собственные накопления, но распределение между нами было неравномерным. Я не мог тратить на бар много времени из-за основной работы и больше вкладывался в проект деньгами, другие тратили меньше денег, но занимались операционной работой. Периодически возникали споры, что не все уделяют бару время.

Сейчас грамотные люди скажут, что так нельзя и лучше на берегу все документировать. Наш пример точно не показательный, многое происходило кустарно и на доверии.

Летом ситуация улучшилась. Нам очень помог внутренний туризм. Из-за коронавируса нельзя было активно летать за границу, поэтому люди много ездили по стране. К нам стали приходить туристы из Москвы, которые ехали в Суздаль или Нижний Новгород. Посетители активно оставляли отзывы на «Трипэдвайзоре» и в «Яндексе», на них ориентировались другие гости.

Мы начали отбивать ежемесячные затраты, появилось ощущение, что все получается. Илья через полгода-год понял, что наш бизнес идет в гору, мы начали получать прибыль, поэтому бросил все свои дела в Москве и приехал с супругой жить во Владимир. Остальные сотрудники очень радели за наше дело и поддерживали.

В январе 2021 года мы узнали, что такое полная посадка в новогодние праздники и почему нужны хостес.

Летом от коллапса нас спасали веранда и столики на улице, а зимой все наши потенциальные гости хотели сесть в баре. Приходило много людей, их было некуда сажать, мы готовили блюда почти час. Еще и продукты кончились: поставщики выходили работать с 5 января, а у нас третьего уже было пусто. Пришлось ездить по супермаркетам.

Когда поток спал, мы сделали выводы. Решили купить дополнительные холодильники и нанять хостес на выходные дни. Позднее расширили кухню, чтобы быстрее отдавать заказы и справляться с полной посадкой на веранде и в основных залах. К тому моменту у нас было 35—40 посадочных мест внутри и 30 на улице. В соседнем помещении была пустующая столовая, мы пробили стену и объединили ее с нашей кухней.

Мы по-прежнему проводили вечеринки в пятницу и субботу, приглашали диджеев. К нам приезжали на мероприятия из Москвы и Нижнего Новгорода, мы называли эти вечеринки «Ласточка» — в честь скорого поезда, который возил туристов. На следующий день после тусовок ребята возвращались завтракать и гуляли по городу. Получались вечериночно-гастрономические туры.

Если поначалу больше ходила молодежь, то сейчас приходят целые семьи, молодые ребята приводят своих мам, пап, бабушек, дедушек.

Со временем мы поменяли подход к мероприятиям. Мы перенесли их на задний двор, потому что было глупо в разгар вечера расчищать зал от столов, все двигать и терять деньги на гостях, которые хотели прийти поужинать.

Ребята, которые приходили потусоваться, заказывали только напитки, а это не так финансово выгодно, как полноценный ужин. Постоянным гостям эта суета не нравилась, и вечеринки стали выбиваться из концепции 22A Bar & Kitchen. Мы долго думали, что с этим делать, и решили разделить аудиторию по двум пространствам: в зале люди сидели и заказывали еду, во дворе играли в пинг-понг, слушали музыку и выпивали. Потом стали проводить кинопоказы, винные дегустации, барбекю, воскресные бранчи с новыми блюдами, которых нет в меню.

Еще у нас был опыт организации ужина на природе. Мы продавали билеты по 7000 ₽, собрали 16 человек, вывезли на берег реки Клязьмы и угощали настойками, квасом, вальдшнепами и мясом кабана. Ужин получился очень душевным, и гости остались довольны.

Это была история не про деньги: хотели сделать имиджевое красивое мероприятие. Отбили затраты, ничего не заработали, на подготовку ушел чуть ли не месяц. Такие ужины могут быть прибыльными, если проводить их периодически. Но на первый раз пришлось потратить много денег на посуду, скатерти, салфетки, декор.

Сейчас мы определяем нашу концепцию как «гастробар с авторской европейской кухней». Для Владимира это ценовой сегмент чуть выше среднего, основные закуски, горячие блюда, супы, салаты у нас стоят 350—900 ₽.

Средний чек около 1500 ₽. Наши бестселлеры — это говяжьи ребра, паста с креветками, батат фри. Многие приходят специально за кофе и десертами.

Мы работаем с несколькими крупными поставщиками, которые три раза в неделю привозят продукты. Есть федеральный дистрибьютор, который возит молочку, крупы, курицу. Еще один привозит фрукты, овощи и зелень хорошего качества, работает на совесть. Цены у него чуть выше, чем в супермаркетах, зато мы не тратим время на поиск и закупки.

Были случаи, когда мы переставали закупать у него фрукты, которые по качеству ничем не отличались от магазинных, но были в несколько раз дороже. Если мы каждый день покупаем по 20 кг лимонов, то разница в 50 ₽ нам дает 1000 ₽. Поэтому апельсины, лимоны, грейпфруты и имбирь мы стали заказывать в супермаркетах через сервисы доставки.

Говяжьи ребра и вырезку нам привозит местный мясник, еще есть отдельные поставщики по дикому мясу кабана и оленине из Подмосковья. В «Метро» покупаем лосося. Свежие ягоды стали брать у наших постоянных гостей: семейная пара выращивает недалеко от Владимира малину и клубнику.

Регулярно приходится что-то докупать в магазинах и на рынке — например, специи. Денис раз в пару недель сам ездит на рынок и покупает специи для кухни и бара. До сих пор бывает, что в субботу днем или вечером неожиданно заканчиваются овощи или зелень, приходится срочно ехать в супермаркет.

Со временем мы научились эту историю как-то минимизировать — когда Андрей начал регулярно ругаться и говорить, что он тут не для того, чтобы весь день по супермаркетам разъезжать. Постепенно кухня и барные заготовщики научились четче следить за остатками, Андрей и Илья их перевоспитали.

После 24 февраля 2022 года многие европейские поставщики прекратили работать с российскими партнерами. У нас возникли сложности с бататом. Батат фри — очень популярная позиция в нашем меню, мы подаем его с интересным соусом из васаби, сгущенки, майонеза и лайма. Поставщики замороженного батата из Бельгии и Голландии пропали с рынка. Нам пришлось покупать батат пачками по 300 г во «Вкусвилле», что делало его себестоимость астрономической, да и вкус был немного не тот.

Естественно, его постоянно не хватало, мы вывели его из меню, и гости регулярно спрашивали: «А где батат?» Были даже те, кто разворачивался и уходил, если в какой-то день у нас его не было в наличии. Но через несколько месяцев нашелся дистрибьютор, который смог наладить поставки.

Когда прикидываем, сколько будет стоить блюдо, оцениваем стоимость его приготовления. Дальше опираемся на внутренние ощущения: за сколько блюдо закажут клиенты, на какую сумму оно выглядит, каких трудозатрат повара оно потребует, как много оборудования придется использовать.

Например, есть технологическая карта блюда, по ней видно, сколько нужно продуктов — специй, мяса, картофеля, моркови и так далее. Получаем себестоимость этого блюда. А потом смотрим, сколько времени и усилий уйдет на его приготовление. Чтобы сделать ребра, нужно сначала их закоптить. То есть понадобится древесный уголь, время на копчение. Закладываем стоимость выпечного пакета, чеснока, специй. Сколько на этот процесс ушло электроэнергии, мы не считаем.

У нас появился новый салат с копченой свеклой. В него входит мусс из свеклы, мусс из тертого сыра, шпинат и оленина. Он достаточно маржинальный: его цена в меню — 390 ₽, а себестоимость — 70 ₽.

Еще есть ощущение оптимальной цены. Например, мы придумали низкое по себестоимости блюдо. Но это крутая, полноценная и достаточно сытная закуска. Поэтому, несмотря на низкую себестоимость в 50 ₽, ее вполне можно продать за 350 ₽.

В случае с ребрами будет другой алгоритм. Их себестоимость — 450 ₽, мы продаем их за 890 ₽, а еще недавно они стоили 600 ₽. Мы не можем накинуть на них наш обычный тройной коэффициент, потому что это популярная имиджевая позиция — и высокая цена отпугнет посетителей.

Нам удалось поделить зоны ответственности между всеми партнерами. Денис занимается баром, Илья руководит кухней, на мне финансы и общие организационные вопросы. Андрей работает как человек-оркестр: ездит по закупкам, может что-то починить, разбирается с техническими проблемами.

В качестве менеджера появился Сергей, который занимается общими управленческими вопросами, а в помощь Денису на бар пришел Дима. Даша ведет соцсети. На баре и в кухне у нас работает посменно около 15 сотрудников.

Денис и Илья большинство смен работают бок о бок с рядовыми сотрудниками, и это очень сближает их с коллективом. Мы приветствуем универсальный подход, поэтому большинство наших сотрудников могут принять заказ и рассказать про наше меню как официанты, а потом пойти за бар и приготовить коктейль или кофе. Такой подход спасает от коллапса, а еще позволяет ребятам не тонуть в рутине.

Еще у нас есть размытые должности с менеджерскими и управленческими функциями: все ребята могут принять поставку, встретить поставщика, ответить на звонок.

На кухне шефу помогают су-шеф и повара. Заготовки требуют очень большого объема работы, и, как говорит Илья, заготовщики — это самые важные люди. С заготовок все начинается, их качество определяет, каким получится блюдо. Заготовщики есть и на баре: они варят сиропы для лимонадов, готовят имбирь и лимоны для фреша, смешивают сухие компоненты, чтобы потом быстрее добавлять их в напитки.

Мы рады, когда ребята проявляют инициативу, премируем за это. Одна наша сотрудница преподавала английский и сделала нам меню на английском языке. У кондитера была тяга к организаторским задачам, она вызвалась сделать таблицу КЖБУ  по всем нашим позициям в меню.

У нас низкая текучка, есть сотрудники, которые с нами с первых месяцев работы, мы выплачиваем им премии за выслугу лет. Поначалу мы нанимали знакомых. Потом выкладывали вакансии на «Авито» — оттуда приходило много желающих, но они нам не очень подходили по духу.

Лучше всего работают посты в соцсетях: там сидит наша целевая аудитория, ребята со схожими ценностями, которые знают, кто мы и как работаем.

У Ильи на кухне и у Дениса в баре разные подходы к найму. Илья считает, что лучше брать людей без опыта, чтобы не переучивать. Главное — это софт-скиллы: желание учиться, честность, ответственность.

Денис, наоборот, отдавал предпочтение ребятам, которые уже в теме и умеют варить кофе. Но есть нюанс: если человек работал в заведении, где кофе нам не нравится, мы могли и не взять его на работу, чтобы не переучивать.

Из-за того что мы отслеживаем современные тренды в гастрономии, многие хотят работать у нас. Мы интересные, классные и можем научить их чему-то новому, дать возможность поработать в передовом ресторанном проекте. Для них это профессиональная мотивация.

В ИТ перспективы понятны: высокие зарплаты по сравнению с другими отраслями. В общепите зарплаты скромнее — и нужно придумать что-то по-настоящему невероятное для сотрудника, чтобы он выбрал работу на кухне, а не в офисе.

Мы смогли создать комфортную атмосферу, ребята радеют за общее дело, переживают друг за друга и хотят сделать наше заведение еще лучше. Бармены объясняют официантам нюансы приготовления коктейлей, дают советы поварам.

Мы знакомим новый персонал с нашими постоянными гостями, несколько раз в год проводим корпоративы. А еще два раза в неделю все вместе играем в футбол.

В ресторане у нас действуют общие чаевые. Все, что получают официанты, делится равномерно на кухню, бар и зал. На каждого сотрудника получается 500—1000 ₽ в будни, больше тысячи в выходные. Мы с самого начала закладывали идею того, что наш продукт — это и сервис, и блюдо, и посуда, и чистые туалеты. Поэтому довольный гость — это результат совместных усилий всех сотрудников.

В некоторых заведениях я вижу, что можно оставить чаевые отдельно кухне, отдельно официанту. Мне кажется, это неудобно и как-то абсурдно. В других местах официант обычно забирает эти деньги себе и при желании делится с коллегами.

Мы не тратились на маркетинг. Единственный раз, когда мы покупали рекламу, — на «Трипэдвайзоре» первые полгода после пандемии. Это стоило примерно 2 тысячи рублей в месяц. Мы хотели вылезать повыше в поисковой выдаче, когда пользователь вбивает на сайте «ресторан Владимир». Эта история давала какие-то переходы — звонки, просмотры. Еще был опыт со скидочными флаерами на завтраки: договорились, чтобы они лежали на кассе в нескольких магазинах. Мы фокусируемся на соцсетях, ведем страницы в «Инстаграме», «Вконтакте», позже сделали телеграм-канал.

Пробовали во время пандемии и позже запускать доставку через «Яндекс-еду», но остались недовольны. Первое время приходили неаккуратные курьеры, еще и опаздывали на час. Процессы у них были не отработаны, мы очень быстро отказались от этой опции и никакими доставочными агрегаторами больше не пользовались.

Недавно мы вошли в лонг-лист ресторанов Центрального федерального округа России гастрономической премии Where to Eat 2023 года.

Многие туристы узнали про место благодаря программе на СТС. Ресторатор Александр Белькович рассказал о нас в своем шоу «100 мест, где поесть», где он посещал разные заведения Владимира. Ему понравились многие наши блюда и подход Ильи к работе.

Было заметно, что многие туристы приходили под впечатлением от этой передачи: они заказывали те же блюда, что и Александр. Когда мы слышали про перловку с белыми грибами, медовик и ребро со стейком из капусты, то сразу понимали, откуда ноги растут.

Мы иногда соглашаемся на коллаборации. Например, дружим с цветочной компанией. Они давали нам вазы для цветов и помогали с оформлением бара, а мы снимали ролики и рекламировали их в своих соцсетях — продвигали идею красоты и дружбы.

Еще один случай был недавно с новым груминг-салоном. К нам в пандемию прибилась бездомная собака, и мы считаем ее своей — возим на прививки и кормим. Она периодически забегает, лежит у нас в холодные дни в зале, все гости ее любят и знают. Такой негласный символ бара — собака Лиса. Возможно, из-за Лисы нас окрестили pet friendly заведением и некоторые гости приходят к нам с домашними любимцами. А для них нужны миски.

Девочки из груминг-салона предложили нам поставить в бар их брендированные миски и снять совместный ролик: как они в своем салоне моют, вычесывают и стригут нашу Лису. Получилось классно, собака помолодела и стала еще привлекательнее.

Главные наши рекламные каналы — это сарафанное радио и платформы с отзывами. Люди смотрят отзывы, посещают наше заведение, потом советуют нас знакомым.

Когда мы начинали бизнес, я прикидывал финансовую модель: сколько мы будем зарабатывать и сколько тратить. Первые месяцы показали, что она была совершенно нереалистична: себестоимость блюд оказалась выше, так что цены тоже поднялись. Сейчас я понимаю, что другого варианта у нас не было, мы делали все методом проб и ошибок. У нас была финансовая подушка и постоянный доход из других источников, который покрывал наши расходы. Я бесплатно работал полтора года до появления прибыли. Мои партнеры, у которых это была основная работа, получали минимальную зарплату.

Были моменты, когда мы работали очень много, сильно уставали, при этом финансовый выхлоп тогда был неощутим. В такие дни мы договаривались о передышке: мне нужно в отпуск, я две недели не появляюсь, ничего не хочу знать, дайте отдохнуть.

В августе 2020 года, когда у нас заработала веранда, месячный доход бара впервые покрыл расходы. В январе 2021 мы получили первую прибыль. А в октябре отбили все расходы на запуск бизнеса — вложенные на старте 2 млн рублей и еще 2 млн для поддержания работы бара в первые месяцы его работы.

Год от года наша выручка росла. Например, в октябре 2021 года она была 3,2 млн рублей, в октябре 2022 — 4,4 млн, в октябре 2023 — 5,4 млн. Но прибыль все равно не была стабильной, иногда мы работали в минус. Наша точка безубыточности сейчас достигается при выручке 4,5—5 млн рублей.

Рестораны, особенно в небольших городах России, — это сезонный бизнес. В конце весны и летом у нас высокая посещаемость и рекордная выручка — 6—8 млн рублей, прибыль может достигать 1,5 млн. Если в сентябре хорошая погода, то и начало осени можно считать успешным. Холодные и дождливые месяцы обычно самые провальные: люди мало гуляют и ходят по кафе. Еще один пик — новогодние праздники: в конце декабря и в первые дни января мы принимаем много туристов и зарабатываем.

Наши расходы тоже различаются от месяца к месяцу. Бывает, закупили много продуктов и пива впрок, а еще купили новое оборудование, тогда фиксируем более низкую прибыль. Например, кофе мы заказываем раз в два месяца. Соответственно, в какой-то месяц наши затраты будут выше на 150—200 тысяч рублей. Периодически в сезон обновляем часть посуды.

В октябре 2023 мы много потратили на ремонт техники, покупку холодильного оборудования, дополнительных столов и стульев, сделали крыльцо на заднем дворе и оплатили обучение персонала. Поэтому прибыль оказалась всего 130 тысяч.