«Люди всегда будут путешествовать»: как туристическая компания выживает в кризис

Меня зовут Александр Ким, я руковожу небольшой компанией по приключенческому туризму.

Расскажу, как мы переживаем кризис из-за пандемии, сколько зарабатывали раньше и сейчас и как у нас устроен рабочий процесс.

Проект Adventurity я создал в 2017 году. Мы продаем и организуем приключенческие путешествия в России и мире: сплавы на деревянных плотах под Воронежем, прогулки на коньках по зимнему Байкалу, экспедиции по джунглям Индонезии и на Галапагосские острова.

До 2014 года я с перерывами работал в туристическом бизнесе: руководил офисом продаж в компании, а потом — департаментом ценообразования в крупных туроператорах. Последние несколько лет моя основная деятельность — диджитал-маркетинг.

Как предприниматель, до этого проекта я основал проект по производству и оптовой продаже интерьерных наклеек и через восемь месяцев продал его типографии под контракт с «Леруа Мерленом». С 2014 по 2017 год у меня было агентство Travelmaking — мы делали маркетинг, продажи и пиар для отелей и компаний в сфере туризма.

В какой-то момент решил совместить скиллы маркетолога, предпринимателя и десятилетний опыт в тревеле.

Классический туризм мне надоел за десять лет, в нем скучно и почти невозможно сделать что-то новое. А ниша приключенческого туризма в нашей стране остается достаточно свободной. За рубежом уже лет сорок существуют большие компании, которые предлагают приключения и по объемам не уступают пляжным туроператорам. Но в России это быстроразвивающийся рынок. Еще одна причина, почему я выбрал приключенческий туризм как бизнес — я сам люблю всякие активные штуки и необычные путешествия.

В моей компании есть два бизнес-юнита: агентство и собственный продукт. Мы продаем и чужие путешествия, и свои, такая бизнес-модель позволяет нам быть более гибкими и быстро адаптироваться к изменениям на рынке.

За 2019 год мы продали 82 путешествия. Это 307 человек, из них 138 пришлись на агентские продажи и 169 на свои путешествия. В агентских путешествиях мы в среднем оформляем по 1—2 человека на тур, на свои собираем минимум по 4 человека. Средний чек составляет 48 000 ₽.

798 185 ₽

чистая прибыль за 2019 год

Я с самого начала рассматривал бизнес-модель онлайн-агентства, у нас никогда не было офиса для клиентов. Здесь мне очень пригодился опыт построения удаленных команд в других проектах. В 2017 году на запуске снимал помещение для сотрудников: на первом этапе так было проще начать строить процессы. Через год отказались от офиса, работаем полностью удаленно и периодически встречаемся в коворкингах с теми, кто в Москве.

Основную работу ведем в Трелло. Тут есть вообще все задачи: анонсирование новых путешествий, доработка сайта, статусы работы сотрудников, создание контента, ведение соцсетей. Еще мы работаем в туристической CRM-системе — U-On Travel. Она не очень удобная, но решает свои задачи по автоматизации работы с клиентами.

В CRM есть вся информация по клиентам, все переписки и заявки с сайта, интеграция с банком, можно в пару кликов сформировать договор и счет для клиента, а также закрывающие документы для партнеров. И еще здесь есть разные напоминания о днях рождения, статусах, реактивация клиентов. Общаемся мы командой в Вотсапе, все звонки в Скайпе.

Работа с партнерами тоже строится удаленно. Сначала заключаем договор по сканам, потом высылаем оригиналы друг другу по почте, то же самое с закрывающими документами (отчетами агента и актами выполненных услуг). Вся бухгалтерия на сервисе «Мое Дело» (у нас тариф с бухгалтером), пока у нас УСН, этого вполне хватает: раз в месяц посылаю им закрывающие документы с комментариями, а дальше они все сводят.

С клиентами общаемся в мессенджерах или по почте, созваниваемся в формате видеоконференции по Скайпу. Иногда это нужно, чтобы оценить адекватность клиента перед сложными путешествиями: например, перед трекингом к базовому лагерю Эвереста мы проводим обязательную видеовстречу. Маршрут требует физической подготовки и может быть опасен из-за возможной горной болезни, а при визуальном контакте проще оценить подготовку участника. Бывает, нужно показать что-то из снаряжения или расшерить маршрут на своем экране.

После оплаты путешествия заключаем договор-оферту. 
Оплата проходит через интернет-эквайринг или выставление счета. Клиентам это удобнее всего: за три года работы у нас не было случая, чтобы кто-то предложил заплатить наличными. Это вызывает дополнительное доверие у новых клиентов — все официально, без всяких переводов на карту и наличных, и в случае чего всегда можно сделать возврат средств — чарджбэк.

Когда человек оформляет путешествие, мы даем ему подробную информацию о поездке, рассказываем, кто его встретит в аэропорту или на вокзале, сколько пар обуви стоит брать с собой и прочие детали.

Если это агентское путешествие, то рассказываем о компании-организаторе и до старта поездки сопровождаем клиента по всем вопросам. Затем им занимается уже принимающая компания. Мы подключаемся, если возникают какие-то недоразумения и когда клиент возвращается из поездки — запрашиваем обратную связь.

В наших путешествиях мы заранее создаем чат в Вотсапе со всеми участниками и гидом, чтобы участники могли познакомиться заочно. Иногда с участниками из Москвы встречаемся в кафе перед поездкой.

После возвращения из путешествия мы дарим новым клиентам брендированный мерч — металлические походные кружки, значки, дождевики. У поставщиков мерч мы заказываем онлайн, все присылают по почте. Например, кружки нам делают в Ижевске. Клиентам из Москвы отправляем подарки курьерской доставкой, в регионы — по почте.

В моей компании есть два бизнес-юнита: агентство и собственный продукт. Когда мы продаем путешествия локальных туроператоров, то выступаем как классическое туристическое агентство с поправкой на приключенческий сегмент. Никаких экскурсий, Золотого кольца, автобусов и пляжного отдыха. В основном это разные активные штуки: сплавы на рафтах, путешествия на снегоходах, конные походы на Алтае, трекинги на Камчатке и все в этом духе. Чаще всего для этих приключений нужна своя инфраструктура: транспорт, собственное жилье и так далее.

Комиссию определяет организатор путешествий, и она выше, чем в классическом пакетном тревеле: там агентская комиссия обычно составляет 7—11% и сильно зависит от объемов продаж. В приключенческом туризме комиссия — 10—30%. Здесь нет такой конкуренции, как в пляжном туризме, и выше маржинальность проекта. А также не нужно выкупать места в самолетах: люди сами покупают билеты и добираются до места старта. В 2019 году средняя комиссия по агентским путешествиям составила у нас 16,7%.

16,7%

средняя комиссия за агентские путешествия

На агентство приходится около 60% всех путешествий. Это сборные группы, которые продают все аналогичные компании, на каждую дату заезда мы оформляем 1—2 человека, редко больше (это может быть мини-корпоратив или семья с детьми). В 2019 году из 307 путешественников 138 человек мы оформили как агенты.

Наши собственные путешествия — это в основном зарубежные направления. Часто оказывается дешевле и проще арендовать транспорт и выкупить места в красивых домиках в Эквадоре, чем провести аналогичное путешествие на плато Путорана в Сибири. В России слабее развита инфраструктура для приключенческого туризма и активного отдыха: дороги плохие, мало хороших мест проживания, не везде есть транспорт и так далее. Например, одна только заброска вертолетом к гейзерам или озерам на Камчатке — посмотреть медведей, охотящихся за лососем — стоит 40 000 ₽ на человека.

Собственный продукт интереснее для бизнеса, так как маржинальность тут значительно выше, чем при продаже чужих туров, и начинается от 40%.

На каждую дату своего заезда мы оформляем от 4 человек, это минимальное количество человек в группе, при котором сходится экономика путешествия. Например, если на трекинг в Непале стоимостью 57 000 ₽ с человека у нас наберется 4 участника, то мы заработаем 28 900 ₽ (с учетом налогов и эквайринга, но без зарплаты гида). Если соберем 5 человек, то заработаем 60 100 ₽, если будет 6 человек — уже 95 280 ₽. А если в группе соберется 3 участника, то путешествие станет для нас убыточным. Можно, конечно, заложить расходы в продукт так, чтобы заработать можно было и с 1—2 человек, но тогда стоимость путешествия получается неконкурентоспособная.

Маржинальность сильно зависит от страны, типа путешествия и размера группы. Мы стараемся работать с местными гидами-проводниками, которые будут сопровождать группу — так конечная стоимость путешествия для клиента получается ниже, чем с гидом из Москвы: только авиабилет из Москвы в Непал для гида может стоить 60 000 ₽.

Большинство туристических компаний закладывают эту стоимость в цену путешествия. Для группы из 6 человек — это плюс 10 000 ₽ к стоимости путешествия на каждого участника (65 000 ₽ за авиабилет, налог на прибыль УСН 7% и эквайринг 2%).

Если гид откуда-то рядом с Непалом (например, из Юго-Восточной Азии), вы можете себе позволить собрать группу не из 12—15 человек, а меньше, не теряя в заработке. Это уменьшает маржинальность, зато можно меньше переживать, что вы вовремя не наберете группу и придется отменять путешествие целиком.

Свои путешествия мы стараемся анонсировать за 8—12 месяцев до старта, чтобы собрать нужное количество участников и чтобы они успели купить недорогие авиабилеты. Обычно за два месяца до старта уже набирается минимальная группа. Бывают, конечно, исключения, когда кто-то отказывается от поездки и приходится оперативно набирать участников за 2—3 недели до начала.

Новый продукт мы создаем за 2—3 месяца. За 3 года у нас скопилась хорошая база гидов в основных регионах мира, где мы работаем. Много где у нас есть партнеры — принимающие компании, мы делаем совместные маршруты или арендуем у них транспорт и снаряжение.

На разработку нового путешествия уходит от 25 000 до 80 000 ₽. Вот что входит в расходы на создание новой поездки:

1. Время сотрудника в штате, который собирает информацию и просчитывает смету.
2. Время на поиск гида, если нет подходящего человека. Под новый маршрут нужен гид.
3. Время гида для «полировки» путешествия: оптимизация логистики, активностей. Мы ищем местных гидов, которые хорошо знают регион.
4. Реклама нового направления. Она нужна, если не набирается минимальное количество участников. Пока мы стараемся добавлять новые путешествия под запрос наших клиентов, а не ради дополнительного ассортимента.
5. Если лидер группы новый — то кто-то из наших сотрудников или постоянных гидов дополнительно сопровождает группу в первый заезд. В этом случае будут дополнительные расходы на оплату второго сопровождающего: дорога, проживание, еда.

Гидов на месте мы находим по-разному. Большинство находят нас сами, пишут на почту или в соцсети, предлагают свои услуги. Периодически мы ищем кого-то через профильные площадки, в соцсетях или на сайтах типа Трипстер-ру. Мы работаем только с русскоговорящими гидами, чаще всего это наши соотечественники — художники, фотографы, сммщики, которые живут в Азии и удаленно работают. У них есть ИП, а в свободное время они могут проводить туры.

Перед тем как начать работать с новым человеком, мы смотрим отзывы, просим рекомендации и разговариваем по Скайпу. Потом вместе накидываем идеи для путешествия и считаем смету. А еще мы всегда берем гида с опытом, который уже знает места, где пройдет путешествие.

Первое путешествие с новым гидом всегда проводим вместе: смотрим, как он или она общается с людьми, как принимает решения, умеет ли организовывать участников. В таких путешествиях всегда что-то может пойти не так: отменят внутренний рейс, из-за погоды нельзя куда-то пройти или проехать, кто-то из участников наступил на морского ежа и так далее. 
Поэтому нужен не просто гид, а лидер группы, который может оперативно принимать решения, на месте корректировать маршрут и организовать группу незнакомых людей. От того, как пройдет путешествие, зависит, вернутся ли клиенты к нам снова.

Мы проводили активную промокампанию, когда проект только запускался — в 2017—2018 годах, сейчас у нас почти нет рекламы.

57% нашей аудитории — постоянные клиенты, которые рассказывают о нас своим друзьям, и они к нам приходят. При запуске мы разместились в закрытых системах лояльности для сотрудников крупных компаний («Аэрофлот», «Альфа-банк» и у других), оттуда приходит совсем немного людей, около 20 человек за год. Свои путешествия мы размещаем через другие агентства и агрегаторы туров, но оттуда тоже небольшой трафик. Все остальные — органика.

57%

нашей аудитории — постоянные клиенты

Это нормальная практика для небольших туристических компаний. Большая часть проектов закрывается за счет своих клиентов, через рекомендации и органику. Рекламу делаем редко и на точечные предложения, например когда нужно срочно добрать группу.

Общие расходы компании составили в 2019 году 13 938 266 ₽. Большая часть из них — перевод денег туроператорам за путешествия, которые мы продаем как агенты. Из денег, которые нам платит клиент за агентское путешествие, мы оставляем себе 10—20% комиссии в зависимости от туроператора. Так что это не совсем расход, но мы относим его сюда, чтобы не запутаться между выручкой и прибылью.

Переводы туроператорам — 8 541 557 ₽. Эту сумму мы перевели в 2019 году туроператорам. Это большая часть нашего оборота, которая уходит турфирмам, чьи поездки мы продаем как агенты.

Себестоимость путешествий — 2 162 974 ₽. Все затраты на наши путешествия. Сюда входят, например, оплата за проживание клиентов и внутренние авиабилеты, транспорт и аренда снаряжения, разрешения на вход в национальные парки и прочие сборы, а также работа гида, его проживание, питание и проезд до места старта и обратно.

Зарплаты и расходы на гидов — 2 400 000 ₽. В компании кроме меня работают два постоянных сотрудника, они выполняют много разных задач: общаются с клиентами, продают поездки, редактируют путешествия на сайте, оформляют документы, ищут новых партнеров и просчитывают сметы поездок.

В эти расходы входит дополнительный бюджет на сопровождающих. Основная зарплата гидов заложена в стоимость путешествий, но иногда требуется кто-то еще, например, в некоторые путешествия приходилось брать няню для детей. У всех сотрудников (и у гидов в том числе) ИП, налоги они платят сами.

Налог УСН с выручки — 429 735 ₽. Часть выручки учитывается как агентское вознаграждение. По налоговому кодексу прибылью по агентским договорам считается не вся сумма поступления, а только наша агентская комиссия. Например, мы продали свое путешествие за 50 000 ₽ и заплатили налог 6% с этой суммы — 3000 ₽. 
Когда мы продаем поездку другой компании как агент (у нас заключен договор с туроператором), то налог мы платим от комиссии — 15% от суммы путешествия. Если агентское путешествие стоит те же 50 000 Р, то налогов мы заплатим всего 450 ₽.

429 735 ₽

налог УСН с выручки в 2019 году

Сервисы и мелкие расходы — 133 000 ₽. Мое дело, CRM — U-On Travel, «Гугл-драйв», связь, курьеры.

Сувенирка — 139 000 ₽. Брендированный мерч и всякие полезные штуки для путешествий.

Эквайринг — 82 000 ₽. Большая часть людей платит картами, но есть и те, кто оплачивает по расчетному счету.

Поддержка сайта — 50 000 ₽. Оплата подрядчику за разработку и сопровождение сайта: добавляли функциональность, исправляли технические ошибки на сайте.

Чистая прибыль за 2019 год составила 798 185 ₽ или около 60 000—90 000 ₽ в месяц, такой сильный разброс связан с сезонностью. Пиковые месяцы по выручке — с апреля по июль, и сентябрь, когда бронируют Новый год. Самые глухие месяцы в туризме — январь и февраль.

Несколько лет назад я где-то читал, что Билл Гейтс, когда управлял «Микрософтом», говорил, что у компании была финансовая подушка — на счетах всегда был резерв. Его размер должен был позволять два года платить зарплаты и оплачивать расходы компании, если случится что-то непредвиденное.

Как предприниматель, я не застал кризисные времена, но у меня перед глазами был пример родителей и знакомых — как бывает в нашей стране. Подход Гейтса мне показался вполне разумным, и с тех пор во всех своих проектах я всегда стараюсь иметь запас прочности. Только не на два года, а на полгода.

Туристическая компания — не основной мой проект. Я посвящаю ему несколько часов в неделю и не получаю зарплату. Прибыль вкладываю в инвестиционные инструменты — облигации, овернайты (30% от прибыли, которые всегда на счету) и другие депозиты, часть денег держу в коллективных инвестициях в коммерческой недвижимости.

Изначально у меня был план потратить все эти накопления на масштабирование проекта: развитие маркетинга, создание новых направлений. Но в феврале-марте все пошло не так.

В 2020 году мы оформили договоры на 265 человек и 68 путешествий, из них 37 агентских туров и 31 свое путешествие — как раз решили увеличить долю своих поездок. Где-то были полные оплаты, где-то предоплаты. Так сложилось, что у нас всегда было много путешествий по Азии, и когда пошла первая волна инфопаники из-за коронавируса, нас зацепило сразу. Клиенты начали волноваться, никто ничего не знал, мы пытались всех успокоить.

Сначала предложили всем клиентам два варианта:

1. ждем, что будет дальше, переносим даты или меняем страну;
2. возвращаем средства.

13 млн ₽

мы вернули 221 человеку из 50 аннулированных путешествий

Большинство предпочло вернуть деньги, и 221 человеку мы вернули всю сумму в течение 10 дней. На эквайринге потеряли в районе 230 000—250 000 ₽ (у нас были разные ставки в разных сервисах и отложенный перевод на наш счет, поэтому сумма неточная). Часть клиентов платили по расчетному счету, мы возвращали им деньги на карты и платили за это комиссию. Еще были валютные возвраты (за гостиницы), там мы теряли на разнице валют и валютном контроле банка.

Часть денег относилась к агентству, и мы перевели депозиты непосредственным организаторам путешествий. Кто-то из них полностью вернул нам средства, но большинство оставили как депозит в счет будущих броней, за такие путешествия мы делали возвраты клиентам из собственных средств. Это даже к лучшему — наши партнеры показали свое настоящее лицо, а мы сделали выводы, с кем будем дальше продолжать работу, а с кем нет.

Суммы, которые остались на депозитах у туроператоров, сюда тоже входят: пока записали их в расход, так как непонятно, когда сможем отправить через них новых клиентов, чтобы отбить эти деньги.

У остальных 44 клиентов заезды еще нескоро. Они все еще могут и хотят поехать, поэтому сами предложили не возвращать им средства. С ними договорились, что, если откроют границы к дате старта, то они поедут, если не откроют, то мы перенесем оплату на любые путешествия и другие даты или вернем деньги.

Мы работаем вбелую и по договору, оферта есть на сайте. Там предусмотрен, конечно, форс-мажор, и даже есть пункт «массовые заболевания» — я включил его в оферту после того, как в 2009 году массово отменялись поездки в Азию из-за птичьего гриппа.

Но есть несколько нюансов, из-за которых мы не полагаемся на прописанный форс-мажор в договорах.

Суд может не признать текущую ситуацию форс-мажором, пока официально не объявлено чрезвычайное положение.

Туристические компании обязаны вернуть полную сумму с вычетом фактически понесенных расходов вне зависимости от причин, по которым клиент отказался от поездки, даже если до вылета остался 1 день. У нас нет заранее выкупленных авиабилетов или больших блоков мест в гостиницах. Поэтому фактические расходы документально доказать трудно. При обращении в суд будет 100% удовлетворенный иск в пользу клиента, а еще моральный ущерб и издержки суда.

Конечно, у всех тревел-компаний указаны штрафы за позднюю отмену поездки в договоре, но опытные компании до суда дело не доводят. Так что клиент всегда может отменить поездку не только из-за вируса, а вообще просто так.

Мы работаем вбелую, прозрачно, и с нами безопасно — это наша политика и одно из уникальных торговых предложений компании. Отчасти поэтому клиенты несут деньги нам, а не гиду с авторским туром и словами на сайте «Переведите на Сбер». Да, мы теряем в прибыли и частично платим возвраты из своих средств, но это окупается лояльностью и возвращением клиентов.

В марте мы сократили рабочий день до 5 часов, и я снизил зарплату сотрудникам. Мне повезло с коллегами, они понимают, что всем сейчас непросто, и что нагрузка у них сейчас меньше. Договорились с ними, что если все будет хорошо (откроют границы и не будет ограничений на перемещения), в конце года каждый получит премию в размере невыплаченной разницы.

Многие коллеги в туризме запустили мастер-классы онлайн, продают подарочные сертификаты на будущие поездки, пытаются как-то удержать клиентов и хоть что-то заработать. Но мы решили это время использовать для восстановления после кризиса и вложили все силы в новые продукты и сайт, пока не нужно продавать путешествия и тратить время на операционные задачи.

В планах:

1. Глобально переделать сайт. Сделать его более удобным, подготовить к новому продукту и увеличить конверсию онлайн-трафика — для этого выделили 300 000 ₽ на ближайшие 4 месяца.
2. Запустить маркетинг. Сформировать новую стратегию на 2020—2021 год. Часть отложенных средств (если что-то останется после кризиса) потратим на онлайн-продвижение нового сайта.
3. Заняться соцсетями. Освежить контент, придумать, что еще можно рассказывать аудитории.

Сотрудники наполняют сайт новым контентом и активно участвуют в переделке сайта. Хантим новых гидов для разработки новых путешествий и пытаемся спрогнозировать спрос после карантина. Для этого проводим опросы среди наших клиентов: насколько они будут готовы поехать в отпуск, куда, на какой бюджет и так далее.

В зависимости от спроса после карантина, мы можем достаточно быстро сделать новый маршрут для наших клиентов, например бюджетный трекинг по Ликийской тропе или встреча декабрьского солнечного затмения в Аргентине.

И, конечно, мы кардинально меняем планы по развитию как минимум на этот год. Уже понятно, что придется сокращать продажи зарубежных направлений (они сами сократятся) и увеличивать продажи по модели агентства, продавать активные путешествия по России. Поэтому мы готовим маркетинговые активности и запуск рекламы, чтобы быстрее восстановить продажи.

Конечно, агентские путешествия менее прибыльны. Но их проще продавать, потому что пока выше спрос. Например, летом очень популярны туры выходного дня: велосипеды в Крыму, байдарки в Подмосковье, трекинги на Кавказе. Эти поездки стоят недорого, и комиссии очень маленькие, но за счет объема на них можно отлично заработать в сезон. В ближайший год, по моим прогнозам, люди поедут, скорее, по России, чем за рубеж, если говорить про приключенческий туризм.

Пока наш худший прогноз такой: снятие карантина произойдет не раньше 1 июня. В Польше, например, говорят о предварительно закрытых границах до 30 июня, но, надеюсь, мы сможем начать путешествовать раньше.

С учетом запланированных работ по сайту и маркетингу после снятия карантина запасов на зарплаты хватит до августа-сентября. Если продажи не восстановятся, буду искать решения из собственных резервов.

Если почитать, что пишут в интернете — все пропало, и туризму конец. Я уверен, что путешествия никуда не денутся, и турпоток восстановится. Кардинально в туристическом бизнесе ничего не поменяется: перераспределятся объемы между игроками рынка, и все. Так было в 2008 и в 2014 годах. Те, кто сидели на оборотных средствах или не выдержали конкуренции, ушли, другие увеличились в объемах. Сейчас будет точно так же.

Мне кажется, это неплохо обелит отрасль, в том числе отвалятся компании с серыми схемами. Такие компании обычно сильно накручивают цену в зарубежных путешествиях, потому что не могут себе позволить официально платить поставщикам услуг (им недоступны тарифы B2B), нет договоров с местными компаниями. Так что все предоплаты от клиентов идут в оборот — на бронирование отелей и билетов, и в случае чего — денег нет.

Думаю, что после кризиса люди будут еще меньше доверять подобным полуофициальным турклубам и частникам. Людям нужны гарантии, что они не потеряют в очередной раз деньги.

Если говорить про приключенческий тревел — думаю, в ближайшие годы средний чек снизится, больше будут путешествовать по России.

Люди как путешествовали, так и продолжат это делать после окончания пандемии. И на мой взгляд, очень вероятно, что первым делом все захотят куда-то поехать отдохнуть — люди устали от изоляции. Об этом говорят и данные опросов наших клиентов. Выборка по размеру у нас так себе, но это наши постоянные клиенты, и у нас нет повода им не доверять.

Я считаю, что постоянные клиенты — залог успеха для многих бизнесов и особенно в тревеле. От того, как мы с ними общаемся и работаем, зависит, как долго они с нами останутся. Уверен, что многие из новых клиентов, которым мы вернули средства, придут к нам снова, потому что увидели, что с нами комфортно. Такую обратную связь мы получили от некоторых клиентов после возврата средств.

В программах господдержки я участвовать не планирую. Мы маленькие, и до нас просто не дойдет очередь, скорее всего, спасать будут крупных игроков.

Нам продлили уплату налога и страховых взносов на полгода, и это хорошо. Мы, правда, уже все оплатили.

Кризис — отличное время перемен для малого бизнеса, возможно, кому-то эта ситуация поможет реорганизовать свое дело. Вариантов много: можно делать свой агрегатор, расширять линейку продуктов, переориентироваться на детский туризм, переходить на формат работы онлайн. Например, мои знакомые из приключенческого тревела, тоже агентство, сейчас нашли инвестора и собираются запускаться в одном из регионов РФ как туроператор.

На рынке уже появилась куча крутых освободившихся специалистов для хантинга. Я это вижу по тревелу и маркетингу, но, уверен, это происходит во многих сферах, которых коснулась пандемия. Так что сейчас отличные возможности для перезапуска бизнеса и создания новых конкурентоспособных продуктов.

У каждого свое развитие в бизнесе и работе. В моем случае спасает разнообразие проектов, отложенный запас средств и гибкая бизнес-модель.

Разнообразие проектов. По возможности создавайте дополнительные источники дохода — инвестируйте прибыль, запускайте новые проекты, не фокусируйтесь на одном направлении.

Отложенный запас средств. Старайтесь иметь запас прочности на случай форс-мажоров — эпидемий, нашествия акул в Египте, революций, природных катаклизмов и экономических кризисов.

Гибкая бизнес-модель. Гибкая модель позволяет быстрее адаптироваться к изменениям рынка. В нашем случае, например, это переориентация с зарубежных направлений на российские.

Выбрать нишу. Например, бизнес-модель моей компании — полностью удаленная работа в быстроразвивающемся сегменте приключенческого туризма. Эта сфера бизнеса будет расти и развиваться еще долго, особенно в нашей стране.

Совет: выбирайте растущую и перспективную нишу, а не стагнирующую.

Уметь адаптироваться. Гибкая бизнес-модель у нас работает, потому что мы не зависим от оборотных средств. Новые путешествия добавляем под запрос клиентов, не гонимся за ассортиментом и кратным увеличением продаж. Наши путешествия пользуются спросом, и почти не тратим бюджеты на рекламу. Растем из-за этого медленнее, чем могли бы, зато уверенно.

Совет: заранее продумайте, как проект будет выживать, если что-то пойдет не так. Как можно быстро измениться под условия рынка.

Варьировать продукты. Сейчас у нас два направления: свои поездки и агентские продажи. В любой момент мы можем менять приоритеты: есть спрос на зарубежные путешествия, значит, делаем свои эксклюзивные проекты и зарабатываем с маржой от 40%. В кризис и не в сезон продаем чужой продукт как агент, зарабатываем меньше, но спрос больше. Мы не привязаны к пакетным турам, не зависим от чартерных блоков на авиарейсах и крупных туроператоров.

Совет: варьируйте свой продукт, развивайте разные каналы дистрибуции, ищите нескольких поставщиков.

Уделять внимание бизнес-процессам. У нас вся команда умеет эффективно работать удаленно. Благодаря построенным процессам и накопленному опыту мы можем быстро развернуть новые направления путешествий, от организации до продаж. Новые сотрудники обучаются быстро, так как у нас описаны вообще все процессы: есть чек-листы по занесению нового путешествия на сайт, хантингу лидеров групп и большой гайд, как работать с клиентом.

Совет: не надо винить вирус, государство или работников за каждую ошибку. Вы сами виноваты, что вовремя не отладили процессы.

Вкладываться в сотрудников. В приключенческом тревеле очень мало специалистов, а специфики очень много. Тут очень отложенный спрос и не работают чат-боты — все индивидуально. Клиенты хотят сервиса, готовы перепробовать кучу компаний и остановиться на той, где этот сервис есть, и готовы за это платить. Это не путевка в Турцию, которую можно купить онлайн в два клика.

Совет: развивайте сотрудников и клиентский сервис — это неистощимый потенциал конкурентного преимущества. Особенно в России, где сервиса очень мало.