«Если бы люди умели хорошо читать, MBA можно и не заканчи­вать»: ин­тервью с Аленой Бочаровой

Beat Film Festival — это фестиваль документального кино о новой культуре, который собирает десятки тысяч человек по всей России.

В этом году фестивалю 15 лет, и все это время его основатели — Алена Бочарова и Кирилл Сорокин — сохраняют его частным коммерческим проектом.

Мы поговорили с Аленой о том, как за это время изменились проект и ее подход к предпринимательству, как выходить из операционки, чтобы не навредить своему делу, а также о пользе бизнес-книг.

— Вы рассказывали, что фестиваль начинался как авантюра. Как бы вы описали, чем сейчас занимаетесь вы и ваша команда?

— Фестивалю в этом году 15 лет. Сейчас мы занимаемся проектами на стыке образования, культуры и предпринимательства. Мое представление о себе тоже сильно эволюционировало.

В какой-то момент я задалась вопросом, в чем вообще я эксперт? Раньше я думала, что в построении кинопроектов, но теперь у меня есть еще конференция для предпринимателей ТОК. Значит, я эксперт в организации бизнес-событий? Параллельно до пандемии мы готовили неслучившийся фестиваль подкастов, сделали MVP  образовательного курса для режиссеров и продюсеров. В общем, я долго формулировала ответ на этот вопрос. Моя экспертиза в том, чтобы строить проекты на стыке образования, культуры и предпринимательства.

В этой роли эксперта мне интересны два направления. Первое — это консультирование других предпринимателей, моя частная практика, которая приносит мне наибольшее удовольствие. Второе — построение агентства Beat Films, которое целиком занимается B2В: есть заказчик, у него есть запрос, я могу построить под этот запрос команду, написать стратегию и не зависеть от спонсорских денег, как в своих проектах вроде Beat Film Festival. Зависеть от спонсоров — это большой стресс-фактор, а я планирую их минимизировать в ближайшие годы.

— Вы говорили, что сейчас уже не воспринимаете фестиваль как личный проект. Ранее в других интервью упоминали, что если вы с Кириллом из него уйдете, он не сможет существовать. Что изменилось?

— До февраля 2022 года мы строили экосистему. В ее законченном виде у проекта была бы своя площадка, образовательные инициативы и большие события: фестивали в Москве и по всей России. Таким образом, Beat Film Festival интегрирован в больший контекст.

Экономические и политические реалии затруднили реализацию этого сценария, а финансовая модель, базирующаяся на агентских проектах, порушилась из-за ухода западных компаний. В данный момент мы перестраиваем экосистему с упором на развитие международного агентства, которое умеет делать кинособытия в любой точке света.

Наша модель отличается от стандартной для рынка. Обычно фестивали спонсируются государством. Я же ценю независимость, это заставило меня думать о том, как изобрести хитрую финансовую модель, которая позволит нам быть устойчивыми и эффективными без спонсорства в классическом понимании этого слова. Основа нашего дохода — стратегические годовые контракты с партнерами по оказанию услуг, где мы интегрируем маркетинговые нужды брендов в наши проекты. Конечно, модель спонсорства мы тоже используем, просто в меньшем объеме: бывают и краткосрочные спонсорские контракты.

— Выход из операционки — больная тема для многих собственников бизнеса, которые хотят больше времени уделять стратегии. Как предпринимателю решиться на этот разворот?

— Многие фаундеры оказываются в ловушке собственных ограничивающих убеждений. Например, «у меня нет денег на новых сотрудников, которым я могу делегировать свои задачи». Или «у меня уникальный бизнес, и я не смогу нанять такой топ-менеджмент, который уловит все нюансы продукта».

Я использую термин «зона творчества», чтобы вдохновиться на новый образ мышления, захотеть выйти из операционки и заняться тем, в чем ты сильнее. Но понятно, что за новым образом мышления должны следовать конкретные действия.

Прежде чем выходить из операционки, важно построить устойчивую систему, сделать условный чек-лист того, что должно быть в компании, чтобы фаундер имел возможность выйти.

В чек-листе могут быть, например, такие пункты:

• есть ли письменные инструкции по процессам;
• все ли сотрудники знают, какие задачи они решают, проговорены ли с каждым годовые цели;
• отлажены ли финансовые процессы — все ли вовремя получают зарплату, нет ли кассовых разрывов?

Если всего этого в бизнесе пока нет, значит, выходить из операционки рано, нужно создать базу для выхода.

Дальше нужно понять, строит ли предприниматель эту базу сам или что-то делегирует, чтобы не умереть. Тут тоже может помочь история про зону творчества. Например, я не очень люблю разговаривать про деньги, это не моя сильная сторона. Все, что касается финансового управления, мне всегда давалось очень тяжело. Как фаундеру мне было важно в это погрузиться — чтобы потом делегировать.

И это случилось: сейчас в компании есть человек, который ко мне приходит и рассказывает, как мои финансовые дела. Если бы функция управленческого учета до сих пор была на мне или, как это было три года назад, распределена между двумя фаундерами и одним административным сотрудником, это тормозило бы наше развитие.

Я считаю, что люди должны заниматься тем, в чем они сильны. И приносить сильные стороны в свой бизнес. Если они занимаются тем, что у них слабое, ничего кроме раздражения и низких результатов это не приносит.

— Можете привести пример делегирования из своего опыта?

— На рынке есть распространенное и обоснованное мнение, что маркетинг-директор — это дорогая позиция, и многие фаундеры не могут себе его позволить. Но что каждый может себе позволить, так это эксперимент: взять человека на проект и посмотреть, нужен ли он на постоянной основе.

Так четыре года назад у нас появился маркетинговый директор. До этого его функции делили я и мой партнер: я отвечала за коммуникации, Кирилл — за цифры и воронку продаж. Когда пришел специалист, чьи навыки работы с воронкой были более профессиональными, мы увидели, как конкретные инструменты — дашборды, таблички и другое, — могут качественно менять результат и влиять на количество лидов и проданных билетов.

Ты сравниваешь: как соотносится зарплата маркетинг-директора, умноженная на 12 месяцев, с количеством потенциальных лидов и продаж, которые этот человек может принести? Если сумма, которую специалист приносит бизнесу, оказывается в несколько раз больше, эксперимент можно считать успешным — берем!

— Если на этом примере делегирования разбирать, кто такой предприниматель, как бы вы описали его функцию?

— Предприниматель — это человек, который строит, строитель. Возможно, сначала он сам орудовал киркой, мешал цемент и клал 20 кирпичей в день. Потом он задумался: если я найму этого чувака, мы будем класть 40 кирпичей, значит, наши скорость и выручка увеличатся. И так далее до определенного предела. А предел — это качество дома, который строит предприниматель: сколько людей может там работать, чтобы не потерять в качестве продукта, какие у них должны быть компетенции.

Лучше, чтобы строитель был еще и архитектором, если задача — строить не одноэтажный дом, а небоскреб. То есть мышление предпринимателя — это мышление строителя, заточенное под развитие. Оно обычно выражается в нескольких параметрах. Деньги лишь один из них. Мы развиваемся, растет выручка, а лучше прибыль, растет общественная польза от бизнеса, проект начинает лучше закрывать какие-то потребности. Растет и лидер, потому что без его роста нет роста у бизнеса, да и потому что каждый человек, я верю, заинтересован в своем развитии.

— По мере вашего развития как предпринимательницы какие перед вами стояли задачи?

— Когда я и мой партнер входили в проект, у нас не было ни образования, ни опыта в бизнесе, а также каких-то управленческих компетенций. У меня был качественный продюсерский бэкграунд  . В первые пару лет проектов было не так много — фестиваль в Москве и региональные кинопрограммы, — так что продюсерских компетенций, в том числе для управления, мне вполне хватало.

Но компания росла, мы придумали уникальную финансовую модель. Сформулировали, что она ближе всего к модели рекламного агентства. Обычно агентство работает на бизнес- и маркетинговые задачи заказчика и исходя из этого предлагает продукт. Например, организует событие, которое нужным образом транслирует идеи бренда.

Мы придумали, что проекты, придуманные нами, могут решать задачи брендов. Мы научились действовать как рекламное агентство и встраивать интересы брендов в наши проекты так, чтобы это было интересно и зрителям, и бизнесу. Например, для ювелирного бренда Cartier мы организовали показ документальных фильмов о моде, а с банком Т⁠-⁠Банк провели выставку работ в жанре виртуальной реальности от суперзвезд современного искусства, в том числе Марины Абрамович и Аниша Капура.

Чтобы работать по такой модели, мы наняли сильных менеджеров из креативных агентств, и они привнесли свои лучшие практики из рекламного бизнеса в наши проекты. Нашей сильной стороной стала клиентоориентированность. От классических мероприятий, которые работают по модели спонсорства, нас отличает то, что мы вносим изменения в продукт каждый год, закрывая потребности наших партнеров. Обычная спонсорская модель не предполагает глубокой интеграции в продукт — он не меняется под требования заказчика, спонсора или бренда.

Все, что описывалось выше, я делала из роли предпринимателя: стратега, визионера, который знает, как развивать бизнес. Но со временем стало понятно, что роли стратега и продюсера для качественного управления недостаточно.

Классические тексты по менеджменту помогли мне разложить по полочкам мои компетенции и понять, где у меня сильные стороны, а где слабые, где сейчас требуется больше всего внимания, чтобы поучиться, а где и так все ок. В трудах Ицхака Адизеса  говорится, что менеджеров, у которых все четыре роли сильные, не бывает  .

Чтобы лучше понять свои компетенции, нужно проанализировать, какие у вас сильные и слабые стороны, какие задачи вас драйвят и чем вы полезны своему бизнесу, а что делаете через «не хочу» и от чего стоит поскорее избавиться.

Например, если вы стратег и визионер, но не любите административные вопросы, наймите хозяйственника и передайте ему эти задачи. Скорее всего, на интервью с вами он не сумеет поддержать разговор о том, куда развивается ваша отрасль. Зато скажет, как эффективнее всего вывезти команду на корпоратив или провести инвентаризацию склада. А вы пока будете заниматься тем, что вам ближе по духу, и принесете больше пользы бизнесу.

— Какая из ролей вам далась сложнее всего?

— Легче всего мне дается роль стратега — видеть и артикулировать, куда и зачем развиваются проекты и бизнес.

Моя самая слабая роль — администратор, который отвечает за внедрение и ежедневное выстраивание процессов, а также контролирует выполнение задач в срок. Этим я не очень люблю заниматься. Довольно быстро стало понятно, что мне нужно научиться делегировать эти задачи, потому что делать это я не хочу.

Совсем новой для меня была роль интегратора — того, кто управляет отношениями и атмосферой в команде. Это сложно, когда есть привычка держать фокус на результате. Мы постепенно учились понимать, что у нас есть команда, в ней есть атмосфера, а настроение команды влияет на производительность.

— На каком этапе развития ваших проектов вы поняли, что задачи, связанные с руководством и контролем, надо отдавать?

— Мне кажется, есть два типа делегирования. Первый — линейное, когда ты просто отдаешь задачи и контролируешь процесс. Это очень простая система: люди работают заместителями руководителя или фаундера, ее несложно построить. У нас это работало буквально с первых лет фестиваля.

Второй тип делегирования — растить топ-менеджмент. В этом случае мы делегируем не только работу руками, но и принятие смыслообразующих решений. И в этот момент вступают в игру тараканы фаундера, а они у каждого свои. Это сложная задача, тут нет простых и универсальных решений.

Мой главный вывод состоит в том, что построение топ-менеджмента и делегирование лидерам направлений — это долгий процесс, на него нужно закладывать несколько лет. Мы, например, три года строили позицию финансового директора. Мы постепенно понимали, что для нас не работает комбинация из бухгалтера, фаундера и исполнительного директора.

Сначала задачи по финансам и управленческому учету у нас вел исполнительный директор. Он был прежде всего крепким хозяйственником, и было ощущение, что в нашем случае управленческий учет требует более менеджерского подхода. Ответственность за то, как мы тратим деньги в проектах, перешла к генеральному продюсеру. И стало понятно, что управленческий учет вообще неплохо рифмуется с задачами генпродюсера.

К тому же в какой-то момент ему надоело продюсирование и он предложил заняться исключительно тем, как компания зарабатывает и тратит деньги. Мы были только рады такому повороту. Тогда он пошел учиться на финансового директора и сейчас переходит на эту должность.

Мы стараемся растить топ-менеджмент изнутри, а не набирать со стороны. Обязательно, чтобы топ-менеджмент проходил какой-то проектный цикл и вырастал уже из опыта работы с нами.

— Какие функции вам было особенно тяжело передавать?

— Наши проекты начинались как личные. Сейчас я не хочу, чтобы они были личными, потому что они очевидно переросли во что-то более масштабное.

Личный проект — это когда фаундер примет решение лучше, чем любой нанятый человек, потому что он знает свой продукт. У нас это уже не так, и я не хочу, чтобы это было так. Мы намеренно уходили от этого, нанимали топов, которые в конкретных областях более компетентны, чем я или мой партнер.

У топ-менеджеров и основателей одна общая задача — развивать бизнес. Как минимум их обязанность — поддержание его эффективности и стабильности. Дальше все зависит от конкретной ситуации и инструментов.

Для одних это вопрос организации эффективного найма персонала, а для других — улучшение взаимодействия между отделами. Часто встречается ситуация, когда внутри одного департамента все функционирует хорошо, но взаимодействие между отделами осложнено. Топ-менеджер, который способен решать такие проблемы, — золото для любой компании.

Нам сложнее и больнее всего было делегировать все, что касается маркетинга, потому что изначальные месседжи идут от нас как фаундеров и дальше есть соблазн контролировать, как они выходят в мир. Тут вступает в силу вопрос вкуса: подходят ли эти слова под наш tone of voice  , c чего именно мы начинаем рассказ о 15-летии фестиваля? И эта территория вкуса иногда оказывается зоной конфликта.

Да, наш бизнес — уже далеко не личный проект, но я все равно сравниваю действия сотрудников с тем, как я бы про это сказала сама. Честно говоря, я осознаю, что это может тормозить процессы. Сейчас этот вопрос как раз находится в моей внутренней зоне проработки.

Вот пост в соцсетях, который написан не так, как я бы его написала. Это ок цена ошибки? Да. А если соцсеть ведется год и в ней нет ни одного поста, который фаундер хотел бы перепостить себе? Это уже какая-то другая цена ошибки.

Кроме репутационных ошибок бывают и финансовые. Например, в прошлом году на производство ключевой партнерской активации у нас ушло на несколько миллионов больше, чем рассчитывали. Это была высокая цена ошибки. Уволили мы после этого кого-нибудь и занялись этими вопросами сами? Нет, но сделали выводы, как изменить этот процесс вместе с отвечающим за него топ-менеджментом.

Еще один способ проработки — разговоры с моим партнером и мужем Кириллом. Мы оба сильные визионеры и слабые администраторы. При этом у меня очень развито этическое мышление, а у Кирилла — логическое. Поэтому когда я выношу какой-то вопрос в поле этики, он мне предъявляет логический аргумент. А когда он переносит вопрос в поле логики, я предлагаю этический аргумент. И обычно эти разговоры весьма конструктивные.

— Как эволюционировал ваш подход к найму? На какие вещи вы обращаете внимание на собеседованиях?

— Когда компания только начиналась, весь наем осуществлялся без каких-либо зафиксированных правил — на интуиции.

Раньше мы нанимали по нижней планке рынка, иногда и за пределами рынка. Предлагали ниже, чем рыночные зарплаты, но докладывали туда свои личные часы основателей. Другими словами, человек получал личный контакт с нами, обучение, личную мотивацию от фаундера. И это было работающим уравнением. Мне кажется, что на начальных стадиях бизнеса — особенно того, который хочет стать lovemark  , — это рабочая схема.

С годами наш подход эволюционировал. Сейчас я общаюсь в основном только с теми, кто у нас называется leadership board — с кругом лидеров. Это всего семь человек, они же главы департаментов, моя основная точка входа в бизнес-процессы компании. С теми, кто работает непосредственно в департаментах, я общаюсь реже — по системе своих экспертных точек. Например, когда мы выпускаем пресс-релиз, я общаюсь со всей маркетинговой командой.

Возвращаясь к вопросу о найме. Сейчас мы нанимаем по средней планке рынка и платим деньгами, а не часами фаундеров. Изменилось и то, как мы нанимаем. У нас появился отдельный эйчар в команде на парт-тайм, ее задача — выстраивать эффективный эйчар-бренд внутри и снаружи. Благодаря ей у нас появились внятные анкеты с баллами, которые заполняют те, кто собеседует и оценивает каждого кандидата. Далее мы сверяем эти баллы и обсуждаем.

Понятно, что интуицию фаундера никто не отменял, но она уже не доминирующий фактор. Получается, сейчас наш наем стал более протоколированным: есть список компетенций, по ним составлены вопросы, они зафиксированы в таблице, в которой проставляются баллы. Сначала кандидата собеседует человек, который нанимает к себе в команду, потом собеседуют главы соседних департаментов, а в конце — фаундеры.

Мы составляем список вопросов с кейсами для найма по каждой позиции и через них проверяем компетенции сотрудника. Баллы помогают выявить и хард-, и софт-скиллы, а еще принадлежность к культуре компании. Анкетирование — исчерпывающий и полезный инструмент.

Для оценки хард-скиллов мы часто используем вопросы-кейсы. Например, «Представьте, что вам нужно сделать кинопоказ с пикником в Доме писателей в Переделкине, разложите последовательность действий». Так мы проверяем знание специфики технического продакшена и управления, понимание работы с площадками и с подрядчиками. Для оценки софт-скиллов просим привести пример, как кандидат предвидел проблему, заранее оценил риски и нашел решение, или рассказать о непростых переговорах со сложным партнером и описать решение ситуации.

Я задаю вопросы из категории принадлежности к культуре компании: можете представить, что вы рассказываете о фестивале иностранцу, который ничего не знает о Beat Film Festival, — как бы вы его описали? Еще я обычно спрашиваю, как вы проводите ваш досуг, в какие места ходите, на каком последнем концерте, выставке, фильме вы были. Из ответов на такие вопросы тоже рождается понимание, насколько близкие смысловые орбиты у нас с кандидатом.

— После того как человек прошел всю эту процедуру, он общается с вами?

— Да. Я люблю задавать какие-то вопросы, на которые обычно отвечают: «О, это философский вопрос».

А иногда бывает важно, на каблуках человек или в кроссовках. Каблуки — это отсылка к ценностям. Работа — это место, где тебе должно быть комфортно, а каблуки — некомфортная обувь. Тебе не нужно что-то доказывать своим внешним видом, потому что тебя оценивают по экспертности, а не по тому, есть ли у тебя галстук и наглажена ли рубашка.

Про каблуки и галстук есть интересные мысли у Адизеса в книге «Управление жизненным циклом корпораций». Он говорит, что такие атрибуты появляются на этапе под названием стабильность — вместе с дорогими кожаными креслами и переговорками на сто метров. Но этот этап — последняя стадия перед увяданием.

Мне неинтересно работать в стабильной компании, которую ожидает угасание. Мне больше нравится — и Адизес говорит, что это возможно, — удерживать компанию на уровне расцвета. Постоянно делать что-то новое, челленджить себя, а не предлагать клиентам год от года один и тот же портфель продуктов. Если кто-то хочет ходить на работу на каблуках — пожалуйста, в компанию на стадии стабильности.

Еще я всегда спрашиваю, куда человек хочет развиваться, потому что мы любим растить людей внутри. Для меня важен горизонт мечтаний человека, кем он хочет быть. У нас компания, которая постоянно растет, прирастает новыми продуктами, поэтому появляются новые должности. Например, должностей финансового директора и директора по развитию не было еще два года назад. Конечно, мы не корпорация, мы никогда не выйдем за размеры малого бизнеса, но у нас точно есть возможности для развития.

Сейчас я вернула наем в свои ключевые фокусы. Без меня или без участия Кирилла мы не нанимаем сотрудников: должен быть такой фаундер-чек. Этого не было последний год или даже два, и сейчас мы это вернули. По своему опыту мы поняли, что залог качественного делегирования, масштабирования и возможности отойти от операционки — это успешный наем, который поставлен на рельсы.

— Какое отношение к бизнес-литературе сложилось у вас за эти годы и что вы оттуда почерпнули?

— Я много рефлексирую и много читаю про предпринимательство. Наверно, это началось в 2016 году — тогда у меня случился большой управленческий кризис. Компании было семь лет, мы начали активно расти, одновременно пришлось сложно расстаться с несколькими сотрудниками, а бизнес-образования и твердых навыков управленца и предпринимателя у меня на тот момент не было.

Я активно погрузилась в теорию менеджмента. На стандартное бизнес-образование у меня уже не было времени, поэтому я решила просто прочитать огромное количество литературы по теме, выделить и проанализировать оттуда самое важное. Я завела рубрику «Мой личный MBA» в блоге, где писала рецензии на бизнес-книги. Я хотела разобраться, зачем люди строят бизнесы, как они ими управляют, какие финансовые модели бывают.

На мой взгляд, книги — бесценный источник знаний. Если бы люди умели хорошо читать, MBA можно и не заканчивать — с оговоркой, что это образование важно не только для получения информации, но и для нетворкинга и практической работы.

Если у меня есть какой-то конкретный вопрос, чаще всего я беру в руки книгу и, как правило, нахожу ключи к тому, про что я думаю прямо сейчас. Поэтому я фанат чтения бизнес-книг и считаю это очень важной практикой для любого предпринимателя.

Например, в бизнесе есть классический инструмент — SWOT-анализ, с его помощью можно оценить конкурентов. И есть книга про стратегию голубого океана, в которой сказано: предпринимателю важно думать, что уникального он может предложить рынку, — и ничего не говорится об анализе конкурентов. Для меня прочтение этой книги поставило крест на SWOT-анализе, я перестала думать о том, есть конкуренты или нет. И каждый раз, когда я слышу, что люди говорят про конкурентов, я думаю о том, что им надо пойти эту книжку прочитать.

Есть распространенное убеждение, что бизнес-книги — это не про практику, а про теорию. Но, например, в книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» была суперпрактическая мысль про то, что правильно повышать людям зарплаты, а не выдавать бонусы. На тот момент для меня это был актуальный вопрос — и я воспользовалась этим советом.

Там говорится про психологические аспекты бонусирования. Бонус дается за достижение. Но при этом, если человек получил его в одном месяце и повысил свое качество жизни, в следующем месяце у него будет ощущение недосказанности. Как же так, в прошлом месяце я жил хорошо, а в этом уже не очень. Поэтому бонусы рождают ощущение неудовлетворенности в те месяцы, которые идут после. И это плохо для мотивации.

Мне кажется, бизнес-книги нужно читать со списком внутренних вопросов, тогда они будут работать. Если нет конкретных запросов и предприниматель просто читает, практической пользы от книг и не будет.

Кстати, сейчас есть соблазн не книги читать, а спросить у ChatGPT. Я проверяла, нифига он не выдает такие же классные мудрости или цитаты, какие можно найти в книгах. Да, встречаются неплохие ответы, но для меня авторитетные авторы книг полезнее, чем искусственный интеллект.

— Последние несколько лет вы занимаетесь коучингом. Расскажите о своем опыте, с какими запросами как к коучу к вам приходят фаундеры?

— В коучинге есть классический набор запросов и слов, с которыми он ассоциируется: потенциал, достижение целей, идентичность. Коуч, в отличие от консультанта, не решает сиюминутные боли вроде «есть кассовый разрыв — пойду к коучу». Скорее это история про то, что у человека есть запрос на развитие — и для этого требуются системные изменения на уровне мышления. С этим я и работаю.

Пример запроса: «У меня есть большая новая цель, но я все никак не подступлюсь к ней, помоги мне начать что-то делать» или «Я как фаундер замучился с операционными задачами. Не могу понять, кто я в компании и где моя ответственность, помоги разобраться, какие роли мои, а какие нет, чтобы скинуть лишнее».

Много моих клиентов находятся параллельно в психотерапии и в коучинге, потому что психотерапия — это про понимание себя, а коучинг — про достижение целей через это понимание.

Коучинг помогает увидеть со стороны то, что человек не видит сам. Пример из практики: среди клиентов сейчас у меня есть две девушки-фаундера, которые не могут вырваться из круга операционных задач и подумать о стратегии, о длинных деньгах вместо коротких. В процессе работы выяснилось, что они тратят много времени на внутренние и очень эмоциональные обсуждения между собой. Сейчас мы решаем задачу, как разорвать этот тандем, чтобы вместо эмоций были решения.

Если посмотреть внимательно, люди тратят много времени и энергии на обсуждение одной и той же проблемы по кругу, не приходя к конкретному решению. Это приводит к раздражению и стрессу. Тут может помочь четкое разграничение ответственности между фаундерами или фаундером и сотрудниками, чтобы избежать зацикливания на проблеме. Один человек берет ответственность и делает — вместо того, чтобы обсуждать, он совершает действия.

Отсутствие действий приводит к тому, что человек начинает обобщать, что у него ничего не получается. Один важный нерешенный вопрос приводит к тому, что человек не замечает другие свои достижения. А мышление в духе «снова провал» неизбежно вызывает усталость от жизни и работы. При этом наши способы мышления, как борозда на земле, углубляются с каждым новым событием. Задача коуча — помочь фаундеру увидеть всю картину.

Коучинг также помогает фаундеру понять, на каком этапе развития находится бизнес. Те две девушки чувствовали, что постоянно борются за выживание, хотя финансовые показатели говорили о том, что их бизнес уже перешел на другую ступень развития. Выручка и продажи растут. Оказалось, что время борьбы за выживание прошло и все, что с ними происходит, — это нормально для молодого бизнеса. Они успешно пережили трудные времена, и начался новый этап, в котором возникают ошибки, это часть роста.

Коучинг также работает с вопросом выбора. Иногда нам настолько трудно сформулировать, между чем мы выбираем, что решения просто стоят на месте. Например, человек хочет запустить международную компанию. Он задается вопросом, нужен ли ему один директор на обе компании или два отдельных? Как будет распределено его внимание? Людям трудно определить, что более приоритетно для них. Поэтому первый шаг — анализ сценариев выбора.

Можно анализировать плюсы и минусы каждого варианта, чтобы определить, что перевешивает. Можно анализировать, что человек ищет в этом выборе: деньги, новые рынки, масштаб или комфорт, ощущение стабильности, отсутствие необходимости инвестировать. И важно понять и оценить, что приоритетнее в каждом конкретном случае.