Как перейти на безбюджетное управление компанией

Безбюджетное управление — это современный альтернативный подход к управлению эффективностью бизнеса, при котором традиционные методы составления годового бюджета перестают быть важным инструментом осуществления контроля в компании. Это больше, чем просто еще один метод подготовки годового бюджета.

Основная мысль, которая лежит в основе модели безбюджетного управления, начинается с признания каждым того, что многие успешные современные компании сейчас уходят от традиционной структуры управления по вертикали. Эти организации стремятся к большей гибкости, чтобы оставаться конкурентными. И в этом стремлении незаменим такой важный, общепризнанный метод, как безбюджетное управление.

Про преимущества безбюджетного управления можно прочесть практически в любых статьях и учебниках. А я расскажу об опыте внедрения этого метода в своей организации и полученных выгодах от использования этой методики. Естественно, при внедрении такого подхода к управлению, в классическую схему метода нами были внесены изменения под потребности нашего бизнеса.

Наше предприятие осуществляет розничную торговлю продуктами питания и товаров непродовольственной группы первой необходимости. В компании более 70 подразделений и более 10 ЦФО. Можно лишь представить, насколько трудоемким был процесс составления бюджета. Планирование отнимало много операционного времени у руководителей подразделений, создавался бюджетный люфт, а анализ фактических отклонений приводил только к демотивации всего управленческого состава. Год назад мы решили попробовать, что за «зверь» — безбюджетное управление?

Начали с того, что мы проанализировали план-факт бюджета предыдущего года, выявили закономерность изменения затрат и установили процентную составляющую каждой статьи в выручке. Затем опередили менеджеров, которые могут влиять на статью затрат и закрепили процентные показатели в их KPI. Таким образом, менеджер несет ответственность за определенный показатель или комплект показателей. Например: коммерческий директор % маржи, директор по персоналу % ФОТ и т.д. Соблюдение установленных метрик, как и ряд других критериев влияет на денежную мотивацию ответственных лиц.

Бюджет готовится на будущий год, однако каждый месяц бюджетный комитет может вносить корректировки по установленному в Положении «О бюджетировании» алгоритму. Гибкий бюджет формируется ежемесячно 25 числа предшествующего месяца. Сам отчет создается в течение 1 минуты в 1С, исходя из прогноза продаж. Продажи мы прогнозируем на базе тренда продаж +/- сезонные колебания. Точность прогноза на сегодняшний день составляет 99%.

На основании данных прогноза продаж автоматически формируются суммы по статьям затрат на основе утвержденных %. Бюджет формируется в целом по организации без деления на подразделения. Анализ рентабельности подразделений это бизнес-процесс, который не относиться к бюджетированию. Бюджетный комитет знакомится с данными бюджета на следующий день после его предоставления, утверждает его или вносит корректировки с пояснениями. Как правило — это 26 число месяца, предшествующего отчетному периоду.

После утверждения бюджета затраты контролируются в 1С на основании записей в регистрах управленческого учета. Если достигается предел по статье затрат 90%, программа информирует ответственного менеджера для усиленного контроля и пересмотра выполненных и прогнозируемых затрат.

По итогам месяца составляется план-факт бюджета. Мотивация ответственных менеджеров построена таким образом, что изменения в план-факте прямопропорционально влияют на сумму бонусов. Следовательно ухудшение показателей не влияет на финансовый результат компании. Такая система выгодна всем: от собственника до исполнителей.

Что мы имеем по итогам года использования данной методики.

Только плюсы:

1. Освобождено оперативное время менеджеров.
2. Имеем четко контролируемые затраты.
3. Менеджеры мотивированы на успешную деятельность компании.
4. Компания не несет дополнительных затрат по мотивации топ-состава.