«Гости не прощают ошибок»: как я открыл сеть бургерных Burger Heroes

Заниматься бизнесом я начал в подростковые годы.

Я вырос в коммуналке и посчитал, сколько времени я потрачу как наемный рабочий, чтобы выкупить квартиру. Спойлер: очень много. Эта мысль была удручающей. Первые бизнесы, печать визиток и галерея, были неудачными. Параллельно жила мечта открыть кафе или бар.

Я пошел работать маркетологом в сеть лапшичных, хотел изучить, как все работает изнутри. Потом оттуда уволился, продал свой Дэу Матиз, мы с друзьями пригнали из Польши автоприцеп и открыли первый фудтрак Gyros For Heroes.

Дела шли неплохо, но это сезонный бизнес. А я хотел зарабатывать не только летом на фестивалях. Поэтому решили открыть стационарный ресторан. Сперва хотели делать гиросы, но чуйка подсказала, что нужно открывать бургерную. Сейчас у нас 20 точек, а годовой оборот со всех ресторанов — 700 млн рублей.

Расскажу, как мы открыли первый ресторан, почему подписали невыгодное инвестиционное соглашение и чему этот опыт нас научил.

Я начал заниматься бизнесом с 17 лет. В этом возрасте я понял, что не хочу быть белым воротничком. После школы меня ждал институт, потом я мог бы стать специалистом, возможно, даже высокооплачиваемым. Но я бы уперся в потолок 5000—10 000 долларов.

Мне «повезло», я оказался в безнадежной ситуации — нужна была крыша над головой. Я родился и вырос в коммунальной квартире на Солянке, и однажды посчитал, сколько времени уйдет, чтобы выкупить ее. Получилось, что надо работать до 80 лет, не есть, не пить, никуда не ездить.

Это была удручающая перспектива. Я понял, что надо что-то делать — и вот тогда во мне начал формироваться предприниматель. В 17 лет я открыл маленький бизнес с командой расклейщиков рекламы. Мы печатали флаеры, афиши, брошюры, один раз дошли до каталога.

Когда я праздновал свой день рождения в 2009 году, думал, что я невероятно крутой и взрослый. Потом понял, что в этом бизнесе тоже нет особых перспектив: своей типографии у меня не было, и мне показалось, что все это несерьезно. Я переключился на другое дело — открыл магазин дизайнерских футболок.

Концепт был стройный: мы хотели при магазине открыть галерею современного искусства и выставлять там иллюстраторов, графических дизайнеров и художников. Я нашел помещение и позвал друзей-бездельников делать ремонт. Вместо того чтобы тусоваться в парке, они тусовались на стройплощадке: сбивали краску со стен, расчищали потолок, нашли знакомого, который шарит в электрике. За два месяца сделали ремонт, параллельно шились футболки.

Принты на футболки я попросил у российских и иностранных художников. Я написал около 70 писем классным известным художникам по всему миру, рассказал о своей затее. Письма были такого содержания: я открыл галерею, денег мало, все ушли на пошив футболок и ремонт. Нам нужны принты, и если футболки с вашим принтом будут продаваться хорошо, то мы отправим вам процент с продаж.

В итоге три из десяти художников бесплатно отдали свои работы, и я собрал коллекцию клевых принтов. Но потом случилось ужасное. Футболки мы шили в Индии, а у них другая размерная сетка — нам прислали тысячу детских футболок. Размер XL мог надеть человек с размером S или M — таких было тогда около 15%. В общем, запороли весь тираж, а деньги закончились.

Я обратился к отцу с просьбой одолжить мне 100 000 ₽. Он отказал: мол, у тебя много друзей, иди займи по 1000 ₽ у каждого. Я пошел к друзьям, собрал 70 000 ₽, этих денег хватило только на то, чтобы доделать ремонт и запустить галерею. Мы проработали там два года. Потом выяснилось, что арендодатель сдавал нам помещение нелегально, и нас выселили в прямом смысле силовым методом.

Так прошли мои первые попытки сделать бизнес. Параллельно жила мечта открыть кафе или бар. В то время мы с друзьями мало ходили в кафе и рестораны. В лучшем случае могли пойти в «Люди как люди», «ПирОГИ» на Покровке, разные шаурмичные, чебуречную на Солянке. Там было дешево, но не очень вкусно. А хотелось сделать место, которое будет по карману простым ребятам, но чтобы был хороший сервис и вкусная еда.

В 2013 году я начал работать маркетологом в сети лапшичных Woker — набирался опыта в ресторанном бизнесе. Я хотел соприкоснуться со всеми сферами: кухней, технологами, финансами.

В 2014 году я придумал проект фудтрака, который забраковал мой руководитель. Я расстроился и уволился. Потом продал машину Дэу Матиз, позвал в партнеры своего друга Дениса Сарвина, с которым мы мечтали открыть то самое правильное кафе, и Олю Корнееву — она была одним из директоров в Woker. Втроем мы скинулись по 200 000 ₽ и открыли первый фудтрак Gyros For Heroes. Прицеп пригнали из Польши с моим приятелем Володей, который возил людей в евротуры. Растаможили его за три копейки, потому что прицеп не считается транспортным средством, — и сделали ремонт.

Как маркетинг-менеджер в Woker я все выходные проводил на площадках выездных мероприятий — отвечал за визуальное оформление шатров, палаток. Поэтому познакомился с организаторами всех мероприятий: «Пикника Афиши», «Усадьбы джаз», «Субботнего флакона». Я со всеми договорился, и летом 2014 года наш прицеп катался по московским фестивалям.

Курицу для гироса закупали через знакомых, у которых был небольшой ресторан. Лепешки возили на рейсовом автобусе из Анапы — там живет много греков. О поставщике мы узнали от совладельца небольшого греческого кафе в районе «Автозаводской». Нам очень понравился гирос в этом кафе, и мы спросили, где можно найти лепешки, как у них. Он сказал, что в Москве таких нет, и дал контакт человека в Анапе. Это грек, который переехал туда с печами — пек хлеб и греческие лепешки.

В гирос мы клали не кожу и хрящи, а бедро, которое мариновали в оливковом масле и прованских травах. Продукт пользовался популярностью, и в первый год мы заработали на второй фудтрак. Дальше выиграли тендер ВДНХ на размещение стационарного объекта и в 2015 году мы зашли туда с тремя точками.

Начался летний сезон выездов. Все было здорово, но я подумал, что жалко будет просидеть всю зиму на сухарях, ожидая следующий сезон. Поэтому мы задумались о стационарном объекте. Сначала хотели открывать тот же Gyros for Heroes, но чуйка подсказала, что нужны не гиросы, а бургеры.

Бургеры мы любили всей душой. Я готовил их на все свои дни рождения. Кроме того, мы насмотрелись на бургерные на фестивалях и поняли, что 90% участников ничего в них не понимают. Они покупали обычные американские булки, соус «Хайнц», дешевое мясо, вешали красивую вывеску и говорили: «Вот вам классные модные бургеры от парней с татуировками».

Это фигня: бургеры делают по-другому. Надо покупать высококачественное мраморное мясо, выбирать булочки не из массового продукта. Мы работаем с небольшой пекарней, где их делают на вызревшем тесте, которое сутки поднимается. По форме они соответствуют точному размеру котлеты.

У нас тяжелые бургеры, в них почти нет воздуха. Котлета толстая — высотой в два пальца. За один укус человек съедает больше мяса, чем хлеба и всего остального. Так же хорошо, как и мы, в бургерах понимают только Burger Brothers и Ferma Burger, остальные — любители.

Первый ресторан мы открыли 3 сентября 2015 года на Большой Ордынке. Это помещение вообще не подходило для ресторана. Вторая линия, вход через подъезд на второй этаж. В здании кроме нас были фотостудия, салон красоты, винтажный и цветочный магазины. На первый взгляд неочевидный и неоднозначный выбор, но наш подход сработал.

Заключался он в том, что это помещение 100 м² было в два раза дешевле мест на первой линии в центре. Платить мы были готовы не больше 300 000 ₽. Единственное, что мы можем сделать в помещении на втором этаже без трафика, но с дешевой арендой, — влюбить людей в продукт.

Ремонт сделали дешевый. Просто все покрасили, поставили оборудование, плюс-минус креативно придумали барную стойку — и все.

Первое, что необходимо в бургерной, — сделать хорошую электропроводку. С нами в проекте была Оля Корнеева, опытный ресторатор. Она сразу сказала: одна линия — одна розетка, один автомат. Потому что оборудование энергоемкое — под 3,5—5 киловатт. Если два прибора воткнуть в одну линию в две последовательные розетки, пробки будет вышибать регулярно. Поэтому появился огромный пучок проводов и щиток на 40 автоматов. Это самое эффективное решение.

Второе правило — важно сделать хорошую вентиляцию. В первом ресторане нам это не удалось: дом был старый, и нельзя было просверлить отверстие для трубы наверх. С вытяжкой были проблемы — запах бургеров заполнял все здание.

Третье, на что потратились, — приточка воздуха. Зимой нужно подогревать воздух с улицы. Мы повесили ее в ноябре, как только заработали денег. Это очень энергоемкая штука: пришлось подключить дополнительные 20 киловатт электричества.

Полы положили самым дешевым массивом лиственницы, которую только нашли. Мы просили строителей сделать это подешевле, в итоге они придумали тупо приклеить массив на мастику — самый дешевый клей. Сначала все выглядело хорошо. Потом началась техническая эксплуатация, и доски, само собой, начали «играть». Когда люди мокрыми ногами зимой приносили с улицы снег, доски мокли и загибались в разные полукруглые состояния.

Потом появился бугор на нашем прекрасном паркете. Мы подумали: «Черт, присверлим это все к полу на дюбели». Быстро и дешево. Да, это не эстетское решение, но мы и не претендовали на суперэстетские решения. Мы недорогая бургерная с хорошим бургером. Все самое классное — в тарелке.

Столы сделали из фанеры и сварных металлических каркасов. Мастерские зарядили от 200 000 до 500 000 ₽ за покраску фанеры. Мы подключили поваров, купили три шлифмашины, зашкурили и покрыли. Так мы неделю красили эти столы, последние докрашивали за один день до открытия.

Из оборудования мы купили холодильники, холодильные столы, посудомойку, фильтры для воды, кофемашину, фритюр, чугунные грили, индукционную плиту, кассу, бойлер и пивную станцию. На открытие первой бургерной вложились в бюджет 3 600 000 ₽ — это были наши личные деньги.

3,6 млн ₽

мы вложили из своих денег в первый ресторан

Для общепита есть огромный массив норм и правил. Первое — весь персонал обязательно должен быть с медкнижками. Второе — нужно отправить уведомление в Роспотребнадзор, что вы начинаете деятельность. Третье — необходимо подготовить сертификаты на все продукты. Поставщики обязаны предоставлять их.

Также мы всегда получаем сертификат на электричество: лаборатория исследует сопротивление электрической мощности всех линий. Он удостоверяет, что ваша электрика в порядке. Это вопрос безопасности, чтобы никого не ударило током. Обычно все этим пренебрегают.

Для открытия бизнеса также нужно зарегистрировать кассу, открыть банковский счет, оплатить все сборы по кассовому оборудованию. Специальные разрешения, можешь ты работать или нет, получать не надо. Лицензию тоже, если не продавать алкоголь. Пиво под лицензию не подпадает.

Кроме того, важно соблюдать ряд стандартов: ширина дверных проемов, направление открытия дверей, материалы кухни. Должны быть определенным образом расставлены датчики пожарной сигнализации, развешены эвакуационные планы, по углам должны стоять огнетушители.

Существует множество норм и правил по трудовой безопасности, по пищевой безопасности, по безопасности общественных мест, противотеррористической безопасности, санпин. Это огромный массив норм, которые, к счастью, прекрасно знает мой партнер Ольга Корнеева.

Мы взяли дешевое помещение, сделали быстрый ремонт и не стали нанимать официантов. Гость делает заказ у стойки и там же его забирает. Но мы тратим много денег на ингредиенты. В среднем продукты закупаем в два раза дороже, чем конкуренты, и для клиента разница в тарелке существенная.

Сразу со старта мы начали работать с мраморной говядиной и никогда не использовали соус из банки. Например, чтобы приготовить кетчуп, нужно шесть часов коптить красный перец и лук на грушевой стружке, потом уваривать получившееся с томатами. Приготовление каждого соуса — долгий и сложный процесс. Готовить нужно из свежих и необработанных продуктов.

Качество получается выше массового продукта — другой уровень по вкусу, по ощущениям от еды. Из-за этого клиент не ленится зайти во двор и подняться на второй этаж. На первой линии ему предложат подошву, а мы — котлету из мраморной говядины.

Мы много лет работаем с одними и теми же поставщиками. Мясо закупаем у компании Prime Beef. У них собственные откормочные лоты, завод и генетическая база.

Мы нашли Prime Beef после сотрудничества с небольшим фермером Николаем Мельбардом. Он тоже работал с премиальным мясом, но продавал его на стейки — это только позвоночный отруб. Ноги, грудинку, филейную часть было некуда девать. Он стал пускать эти части на фарш и продавал нам по 400—500 ₽ за килограмм. В 2015 году это была высокая цена.

Сначала все шло хорошо, но когда мы начали расти, он не смог продавать нам нужное количество фарша. Все просто: чтобы продавать нам фарш, он должен кому-то продать премиальное мясо. Поэтому он сказал: «Так, чуваки, а теперь я считаю вам быка целиком — и стейковые части, и ноги. Теперь фарш будет стоить 700 ₽». Тогда мы попрощались и нашли Prime Beef.

Мы позвали на встречу единственного дистрибьютора Prime Beef Михаила Смирнова из компании «Меридиан». Дали попробовать бургер — ему понравилось. Мы сказали, что у нас проблема: поставщик поднимает цены. Это был октябрь, мы работали всего месяц. Мы объяснили Мише, что мы маленькие, нам нужна хорошая цена. Пообещали, что когда станем большими — а это произошло довольно быстро — будем работать вместе все время, если они будут давать нам стабильно хороший продукт. Миша поверил, что мы вырастем. С Prime Beef мы работаем семь лет.

Оставался еще вопрос с булочками. Мы работали с несколькими пекарнями, качество булок не устраивало. Поставщика искали долго: вбили в поисковике «пекарня в Москве». Получили список из 50 мест. Обзвонили каждое и спрашивали, есть ли у них булочки для бургеров. Образцы привезли 10—15 пекарен из 50. Пробовали все и не смогли найти своего поставщика.

Однажды мы встретились с американцем Джоном — огромным классным мужиком, который окончил Нью-Йоркскую школу пекарей. Он влюбился в русскую девушку и переехал в Россию делать бизнес. Мы пригласили его в ресторан, угостили бургером, приготовленном на его булочках.

Мы ответили, что этот бургер должен быть только на его булочках и что нам нужен долгосрочный контракт. Но покупать их мы можем не по 18 ₽, как он просил, а по 12 ₽. Но с прицелом, что скоро вырастем. Так и ударили по рукам.

Личные договоренности с владельцами бизнеса крайне важны. Мы всегда приглашали в бургерную партнеров и говорили: «Надо приехать и познакомиться, мы очень вас ждем. Попробуйте наши бургеры. Мы хотим с вами работать серьезно». Так заключались ключевые договоры.

В первый месяц работы в кассе было меньше денег, чем нужно. Мы не могли заплатить сразу поставщикам, персоналу и арендодателю. Так вышло, что в 2015 году мы открыли пять точек на выездных мероприятиях в День города. Весь день в Москве лил дождь. Аренда была конской, персонала мы наняли много. Мы потеряли много денег.

У нас был поставщик свежих овощей, специй, трав. Мы смогли договориться с ним не платить за продукты два месяца: он нас прокредитовал, а мы за это обещали ему долгосрочный контракт при конкурентных ценах. Поверив в одну бургерную тогда, сейчас он снабжает 20 ресторанов. Такие отношения и должны быть с поставщиками.

В команде около 300 человек. Ключевые люди — это операционный директор и партнер Оля Корнеева, финансовый директор, два маркетинговых директора, технолог, шеф-повар и HR-специалист. Это топ-менеджеры.

Маркетинговых директора два, потому что у них разные задачи: один отвечает за бренд, а другой — за операционку. Операционист следит, чтобы вовремя обновлялось меню, подбивает статистику продаж, считает ROE — return on equity, рентабельность собственного капитала — на все каналы коммуникации. Он занимается цифрами и статистикой.

Креатив — на втором человеке. У него нос по ветру, он улавливает все тренды. Он знает всех модных чуваков, зовет их есть бургеры, договаривается о совместных проектах. Я много раз пытался совместить эти должности в одном человеке — не получилось. Это две разные позиции.

Шеф-повара меняются. В бургерной не так важна персона шеф-повара, как в ресторанах. Но сейчас мы начинаем работать с Никитой Мальцевым. У него есть собственный проект Kebab Masters, в прошлом он был шеф-поваром «Дома культур» и «Симачева».

Искать топов — всегда сложно и требует много внимания. Мы пользуемся услугами HR-агентств и сарафанным радио. Важны рекомендации коллег по рынку. На позицию топ-менеджера обычно собеседуем 15—20 человек, рассматриваем около 50 резюме. Где-то четыре месяца человек только погружается в работу. На шестой месяц он начинает выдавать результат.

В каждом ресторане свой управляющий и команда. Важно нанимать людей, которым не нужно объяснять, что такое хорошо, а что такое плохо. Условно: есть те, для кого скрипящая дверь в туалете — это плохо. Она не должна скрипеть, ее нужно смазать. Но есть и те, кто считает, что и так сойдет, подумаешь. Не первая и не последняя дверь скрипит в этом мире.

Для проверки ресторанов мы используем чек-листы и ставим оценки: A, B, C и D. На точку два-четыре раза в месяц приходит внутренний технолог Ольга Короткова — девушка строгих правил. Ребята вытряхивают холодильники, и она смотрит маркировки, качество всех ингредиентов, чистоту оборудования, проверяет, все ли листы заполнены, все ли журналы ведутся, как происходит ротация продуктов, все ли правильно в технологиях.

Обязательно в порядке должны быть туалеты. На Ордынке этажом ниже магазин косметики. Периодически кто-нибудь что-нибудь кидает в туалет, и происходит потоп — затапливает магазин косметики. Поэтому мы профилактически раз в три месяца вызываем службу, которая чистит канализационную трубу.

По итогу проверки управляющему выставляется оценка: A, B, C или D. Если А, то он молодец, получит прибавку к зарплате. Если B, то окей, но, нужно быть круче. Если C, то проводим жесткий разговор и выясняем, почему человек не выполняет свои должностные обязанности, о которых мы договорились. С набирается, когда очень много косяков. Оценка A — это от 95 до 100% правильно выполненных задач. Всего задач около 50.

Оценка D — это кандидат на вылет. Управляющему дается испытательный срок. Всем выписываем предупреждения, проводим беседы: мы с управляющим, он с менеджерами и так далее. Даем три попытки на исправление.

Все это в рамках трудовых договоров, которые мы подписываем с людьми. Мы прописываем, какие у кого должностные обязанности. Например, управляющий знает, какой срок годности должен быть у ингредиентов, как быстро должно открываться заведение, какие стандарты чистоты. Он знает, на что он подписывается и с какими регламентами ему нужно работать.

Все хорошо работает, если у тебя есть набор эталонов и команда сподвижников, для которых эти эталоны — не просто слова. Я проработал параметры, что такое хорошо и что такое плохо. Они оцифрованы и измеримы для понимания.

В масштабе закупки нужны тайные покупатели, аудит всех рейтинговых сервисов, постоянный мониторинг чатов и всех форм обратной связи. Наши контакты должны быть везде, чтобы написать нам было легко.

В сети 20 ресторанов, три из них — на чужих площадках: в барах Bad Bro Bar, «Варка» и «Волчья стая». Однажды ко мне на Ордынку зашел друг и сказал, что бургеры отличные, а выбор пива маленький, и посоветовал съездить в крафтовый Bad Bro Bar.

Я приехал, увидел, что у ребят 24 крана разливного пива, несколько сотен бутылок в холодильниках, много людей, а еды нет. Я спросил у барменов, как найти управляющего. Он же оказался и совладельцем. Мы поговорили, я пригласил его попробовать наши бургеры на Ордынке и предложил встать в корнер в помещении бара. Через неделю мне перезвонили — и так мы стали партнерами. Потом еще вместе открыли бары «Варка» и «Волчья стая».

За пределы Москвы мы пока не хотим расширяться. У нас есть франшизы в Петропавловске-Камчатском, в Чите, в Саратове, но сами мы в другие города не пойдем. Если заходить, например, в Екатеринбург, нужно открывать там минимум пять-семь заведений. Это большие и рискованные инвестиции.

Чтобы контролировать процессы, нужно быть там. Но вся команда, кроме меня, — в Москве. Я живу в основном в Израиле и часто бываю в Грузии.

Но мы готовы продавать франшизы. Обычно мы сами выбираем человека. Нам тоже предлагали продать франшизу, но мы отказались — не устроила локация. Франчайзи мы говорим: «Смотри, будешь делать хорошо, будет так же, как у нас. Будешь делать фигово, прогоришь, закроешься через два месяца».

На фуд-кортах нас нет, за исключением «ВТБ Арены». К сожалению, это очень неудачная точка. Нам сказали, что там будут проходить матчи четыре-пять раз в неделю. Ресторанный дворик — это единственное место, где смогут поесть посетители игр. По факту во время матчей фуд-корт закрывают от болельщиков, хотя нам обещали другое. Объяснили это соображениями безопасности.

Еще реконструкция выхода из метро длилась два или три года, был перекрыт вход в ТЦ. Люди обходили полстадиона — это неудобно. Хорошо, что в период ограничений арендодатель пошел на уступки и снизил аренду. Точка стала рентабельнее, но инвестиции мы пока не вернули.

За это лето мы открылись в парке Горького, на ВДНХ, в Сокольниках, в «Музеоне». В Москве в основном мы находимся внутри Садового кольца. Но нужно развиваться в спальные районы — это тенденция.

Первый ресторан мы открыли на свои деньги. Дальше мы подключили инвесторов — это «Чайхона № 1» братьев Васильчуков. Заключили не самое выгодное партнерское соглашение. У нас не было опыта и знаний, как работают партнерские инвестиционные соглашения. Наши инвесторы зарабатывают более 50% годовых, они довольны.

Более 50% годовых инвесторы получают на масштабе пяти лет. Выглядит это так: допустим, у вас есть 1000 ₽, и вы открыли на них ресторан. Первые три года вы эту 1000 ₽ возвращаете себе из чистой прибыли. В результате у вас есть и ресторан, и капитал — эти 1000 ₽. Дальше за следующие два года ресторан приносит вам еще 2500 ₽. Получается, на вашу 1000 ₽ пять лет назад приросло еще 2500 ₽. Это и есть 50% годовых.

К инвесторам мы пошли, потому что хотели масштабироваться. Все заработанное мы реинвестировали в бизнес, и от этого было некомфортно жить самим. Компания росла и развивалась, но хотелось зарабатывать больше уже сегодня.

Мы неправильно пошли к инвесторам. Передали им часть прав на бренд и всю компанию, а надо было открывать отдельно каждый объект. Но в 25 лет и без опыта сложно принимать инвестиционные решения. Если бы я оказался в прошлом и мог дать себе совет, я бы сказал: «Бренд — твой, все договоренности с инвесторами — только в рамках одного отдельного ресторана. А все, что за пределами, — это твое и твоих партнеров, Игорь».

Этот опыт подсказал, что для следующих бизнесов лучше привлекать людей, которые не просто денег дадут, а расскажут, как делаются дела. Если ты умеешь хорошо делать бургеры, это не значит, что ты хорошо умеешь развивать компанию. Если ты знаешь маркетинг, это не значит, что ты можешь правильно формировать инвестиционную стратегию.

Это дорогой, бесценный опыт. Я очень рад, что мне 33, а я его уже получил. Умные учатся на чужих ошибках, а мы выучились на своих: мы чуть больше, чем дураки, но чуть меньше, чем умные.

Так или иначе, инвестиционное соглашение заключено. Это позволило развить компанию до того масштаба, на который мы вышли. Если бы мы брали кредиты, вышло бы гораздо дешевле.

В августе мы хотели выйти на 77 млн рублей оборота, но вышли только на 64 млн. До плана нам не хватило почти 20%. Это много. Сейчас идет падение в потребительском секторе, в сфере услуг. Это чувствуется очень сильно.

Когда была пандемия, продажи выросли. После 24 февраля, в апреле — июле, продажи тоже росли. А в августе упали. Думаю, рост связан с тем, что люди заедают стресс. В августе же закончились полугодовые парашюты, которые давали компании своим сотрудникам по сокращениям. Люди начали сильно экономить.

В этом году мы проиндексировали цены на 5%, потому что подорожало все: мясо, картошка, овощи. Коммуналка и электричество, к счастью, пока не выросли. Аренда также будет индексироваться: сейчас мы общаемся с арендаторами на эту тему.

У любого бизнеса существуют фиксированные и переменные расходы. Фиксированные — это плата за аренду, лицензии за компьютерное оборудование, зарплаты. Переменные — это себестоимость продукта, коммуналка, расходные материалы, маркетинг — потому что на маркетинг тратим то, что остается. Если денег нет, то маркетинг ставим на паузу.

В среднем на все фиксированные и переменные расходы уходит около 85% от оборота. Практически все оставшееся мы реинвестируем в существующие рестораны, потому что во время пандемии экономили на всем: на расходниках, электричестве, аренде. Все, что можно было отрезать, мы отрезали.

Мы пошли к арендодателям и сказали, что сможем заплатить за следующий месяц, а дальше съедем. Им это было не нужно. Мы хороший арендатор — всегда платим вовремя, поэтому нам пошли навстречу и дали скидки.

На расходники мы провели тендер, искали максимально выгодные цены на бумажные стаканчики, салфетки и прочее. Электричество экономили, включая меньше грилей: вместо двух один, например. Экономили свет, воду, которую греют бойлеры.

Мы оптимизировали фонд оплаты труда. Персоналу сказали, что не можем давать полную загрузку на количество смен, и предложили поискать подработку. Ресторанный бизнес зависит от продаж и живет в кредит перед сотрудниками и поставщиками. Сначала поставщики тебе привозят продукты, сотрудники выполняют работу, ты продаешь бургеры, а только после этого всем платишь. С арендой, к сожалению, не так: надо платить вперед.

Важно сформировать привычку у клиентов ходить в твое заведение на плюс-минус регулярной основе. Люди ходят в среднем два раза в месяц. Но есть и те, кто ходит четыре раза в месяц, раз в три месяца, раз в полгода. Для кого-то съесть бургер — это guilty pleasure. Соответственно, существуют разные сегменты людей, которые выбирают заведение. Главная задача предпринимателя — понять почему.

Что происходит, когда человек приходит в первый раз или возвращается? Он соприкасается с точками контакта. Есть такой инструмент — customer return map: мы понимаем, через какие точки взаимодействия наш клиент формирует впечатления о нас. Условно: он заходит во двор. Во дворе газон подстрижен? Снег убран? Помойки в порядке или раздрай? Это первое.

Дальше он берется за ручку и открывает дверь. Она легко открывается? Присасывается воздухом изнутри? Двери нараспашку? Холодно? Дует? Он поднимается по лестнице? И так далее. Нужно по каждому пункту подготовить эталон и обучить команду.

Многие этого не понимают. Построить завод по производству чего-либо — это понятная техническая задача. Найти клиентов, завоевать их доверие — вот это работа. И начинается все с точки контакта.

Лучший инструмент маркетинга — сарафанное радио. Мы можем сколько угодно заниматься пиаром, делать публикации в медиа. Они привлекут человека один раз. Но по-настоящему круто — сделать из него лояльного гостя, который бы приходил второй, третий, четвертый, пятый, десятый раз. Наша основная задача — вернуть клиента после первого похода.

Поэтому задача маркетинг-отдела — поддержание качественной обратной связи с клиентами и работа программы лояльности. Вторая задача — это сезонные обновления блюд.

На маркетинг мы готовы выделять 7% от месячного оборота. Сейчас получается 4,9 млн рублей, это много. Мы используем контекстную рекламу, приглашаем журналистов и блогеров писать про нас. Мы хотим делать имиджевые коллаборации, а не давать прямую рекламу. Это создаст классную репутацию бренда.

У меня есть еще несколько проектов: «Дом культур», «Рюмочная мечты», бар «Тигр», он же «Тихий и игристый». Со временем я понял, что предприниматель — это тот, кто не боится брать на себя ответственность. Человек, который готов идти на риск, но риск не с точки зрения рулетки, а с точки зрения многократно просчитанных вариантов развития событий. То есть риск, основанный на расчете. Надо считать экономику, потребительский спрос, рентабельность и маржинальность проекта. Соотносить доходы с расходами.

Например, я сейчас запускаю проект доставки вина в Израиле. Реклама на площадке Meta будет приводить нам клиента за 50 $⁣ (3498 ₽) — это стоимость одной продажи. За 10 000 $⁣ (699 650 ₽) я сделаю 200 чеков, каждый по 100 $⁣ (6997 ₽). Значит, я продам вина на 20 000 $⁣ (1 399 300 ₽). У меня есть себестоимость вина — 50% от цены, логистика 5—7%, фонд оплаты труда 3—5%. В итоге я в минусе с первого заказа.

Моя задача посчитать, сколько людей из этого первого заказа перейдет на второй. Тогда я за те же 10 000 $⁣ (699 650 ₽) сделаю не 200 заказов, а 300, если перейдет 50%. А 300 заказов — это уже 30 000 $⁣ (2 098 950 ₽). Если человек перейдет в третий и четвертый раз, то я уже ухожу в плюс.

Если покупают несколько раз, нужно понять почему. Что нравится клиенту? Интерфейс сайта, качество вина, качество упаковки, все вместе. Все это стоит денег. Я ставлю разработчикам задачу придумать какую-нибудь классную фишку для более удобного интерфейса и тут же считаю, где на воронке продаж я на этом заработаю.

В ресторанном бизнесе считать сложнее, потому что вся реклама происходит диджитал, а работает сарафанное радио. Диджиталу непонятно, когда и как люди принимают решение прийти в заведение. Пиар посчитать практически невозможно: или сработало, или нет.

Наблюдая за людьми на кухне, я понял, что мало кто хочет и готов брать на себя ответственность. Начинающим предпринимателям в ресторанном бизнесе я бы посоветовал, во-первых, больше общаться с клиентами. Сидеть в зале и разговаривать. Когда будут хвалить, говорить: «Спасибо, похвалить себя я и сам могу. А вы лучше скажите, что плохо. Это реально важные вещи».

Во-вторых, не слушать отзывы друзей. Надо делить их на пять сразу, потому что друзья могут постесняться сказать тебе правду. Не захотят испортить отношения. Поэтому друзей нужно подбухивать и потом спрашивать. Или смотреть, как часто они приходят. Если часто, это хороший проект. Если разок пришли — это показатель, неважно, какие у них отзывы.

В-третьих, очень важно следить за тарелками. Если они полные, значит, это плохой ресторан. Если все съедают, значит, вкусно. И конечно же, инвестировать в людей, в команду, не соглашаться на компромиссы и работать только со сподвижниками. Обязательно уделять внимание сотрудникам, разговаривать с ними, проверять, в порядке ли они. Это крайне важно.

Планы на будущее — быть форпостом ценностей честного открытого подхода и стремления делать круто то, что ты делаешь.