Что мы сделали, чтобы сохранить бизнес: 8 историй предпринимателей

Многие владельцы бизнеса впервые столкнулись с масштабным кризисом и теперь придумывают, как сохранить свое дело, заработать и общаться с аудиторией в новых условиях.

Т⁠—⁠Ж поговорил с владельцами сети кинотеатров, книжного магазина, образовательной платформы и другими проектами о том, что помогает им сохранить бизнес. Спойлер: объединяться, договариваться и искать.

Мы предлагаем онлайн-уроки с репетиторами, готовим учеников к экзаменам ЕГЭ и ОГЭ по всей России. Занятия предлагаем пакетами: 5 уроков стоят 6450 ₽, 60 уроков — 47 400 ₽. Экономика довольно сложная — например, в сентябре средний чек составил 24 000 ₽, а затем до конца года упал до 13 000—14 000 ₽, потому что детям просто не нужно столько заниматься.

В феврале был прогнозируемый пик продаж — у нас купили 7700 уроков. В марте ожидаемого спада не было, родители стали покупать активнее из-за дистанционной учебы — всего у нас купили 10 500 занятий. Сейчас мы проводим 12 500 занятий в месяц — это 12,1 млн рублей выручки. Растем в среднем на 22% в месяц.

Пока мы практически не сокращали расходы. Над проектом работает 56 человек, и увольнять никого не планируем. Переход на удаленную работу перешел безболезненно, потому что наши процессы позволяют так работать. В офисе работает только треть сотрудников, за аренду платим 240 000 ₽, и сейчас арендодатель пошел навстречу и дал скидку 30% на апрель.

Кажется, что образовательный сектор растет. Просто наш рынок почувствует кризис позже. Мы уже видим, что люди откладывают покупки и дольше раздумывают над ними. Для меня очевидно, что расходы на образование в семье будут сокращаться — вместе с доходами по стране. Люди не будут тратить на дополнительное образование столько, сколько тратили до кризиса.

Конечно, в онлайн все равно нужно идти, если бизнес позволяет. Текущая ситуация обязательно даст импульс онлайну в целом: много новых пользователей открыли для себя такой формат и остались довольны.

Мы тоже разрабатываем новые форматы. Например, готовим занятия в мини-группах, в которых преподаватель сможет учить сразу нескольких учеников. Людей будет больше, а стоить такое занятие будет дешевле персонального на 35%. Сейчас пакет из 30 индивидуальных занятий стоит 26 700 ₽.

Онлайн-формат растет ежегодно, и текущая ситуация послужит только катализатором этого роста, но впереди нас всех ждут довольно сложные времена.

Как нишевый туроператор, мы формируем нестандартные групповые и индивидуальные туры для туристических агентств «Чиптрип». Офисы у нас в Москве и Петербурге, работаем мы по всей России.

В январе результаты были чуть ниже, чем в прошлом году, прибыль упала на 16,4%. В цифрах это больше 3 млн рублей в 2019 году и 2,6 млн рублей в 2020 году. Февраль же, наоборот, пошел лучше — продаж было на 26% больше, чем в феврале прошлого года.

Туризм — это сезонный бизнес, поэтому первый квартал одновременно самый прибыльный и самый расходный для нас. Причина в том, что туроператоры считают прибыль по факту завершения поездок. Например, мы продаем весь год новогодние туры, а в прибыль эти продажи попадают в январе, после того как люди съездили в путешествие.

При этом у туроператора много расходов в начале года. На первый квартал приходится оплата финансовых гарантий, взносы в фонды ответственности, налоги за прошлый год и зарплаты. В январе — феврале мы потратили порядка 2 млн рублей.

Кризис для нас начался в феврале. Мы перестали подтверждать будущие группы по экспедициям сначала в Китай, а затем в Иран, Японию и Южную Корею. Эти экспедиции отменились без финансовых потерь для туристов — мы еще в январе следили за ситуацией с коронавирусом и не бронировали невозвратные номера.

В марте у нас были дни, когда мы не могли зафиксировать стоимость путешествия, настолько быстро менялся курс. У нас нет крупных контрактов, так что большая часть нашей комиссии съелась на разнице курса.

В марте количество новых запросов снизилось на 97%. За исключением нескольких запросов на лето по России, вся наша работа свелась к приему заявок на аннуляцию. 10 марта мы перешли на удаленную работу, 16 марта отправили менеджеров в отпуск за свой счет до конца месяца. С 1 апреля возобновили работу, сотрудников перевели на четырехчасовой рабочий день, потому что нагрузка существенно уменьшилась.

Сейчас мы делаем то, до чего обычно не доходят руки — ищем партнеров, актуализируем базы данных. Собственные большие онлайн-проекты не планируем — нам их нужно запускать с нуля, а это требует затрат. Мы всегда могли продавать удаленно, сейчас нам это пригодилось.

Из успехов:

1. В 3 раза сократили расход по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
2. Договорились о скидке на аренду.
3. Снизили расходы на связь.
4. Поменяли тариф на расчетно-кассовое обслуживание. Т⁠-⁠Банк пошел нам навстречу и сделал перерасчет, вернул средства, оплаченные вперед.

Мы воспользовались налоговыми отсрочками. В текущем режиме продержимся еще 2—3 месяца. Специально для этого мы ничего не делали — просто с февраля отвечали на запросы Ростуризма о размерах задолженности и снижении продаж. Налоговые сроки автоматически сдвинулись для нас до осени постановлением правительства № 409 от 2 апреля. Понятно, что рано или поздно налоги придется платить, но именно сейчас эти меры помогли.

Сложнее всего общаться с клиентами. Многие из них тоже оказались в сложной финансовой ситуации и требуют немедленного возврата денег, которых у нас физически не хватает для всех, потому что поставщики не торопятся возвращать средства.

Вряд ли границы откроются раньше осени, поэтому мы готовимся к внутреннему туризму летом, это наш шанс. В этом месяце открыли набор в туры по Камчатке, Алтаю, Байкалу, Кавказу, яхтинг в Крыму и на Белом море. До кризиса доля туров по России была 5—10%, сейчас станет 100%.

Когда начался кризис, туроператоры ждали, что государство разрешит воспользоваться средствами из фондов ассоциации «Турпомощь» — мы перечисляем туда 1% от оборота каждый квартал. Эти деньги можно получить, если туроператор банкротится и его финансовых гарантий не хватает, чтобы погасить задолженности перед туристами.

В начале апреля правительство разрешило открыть эти фонды, но механизм получения помощи оказался сложным и непродуманным. Получить эту поддержку можно только через 9 месяцев, и сначала нужно снова перечислить взносы в фонды в этом году. Сейчас это почти невозможно. Условия настолько странные, что большинство туроператоров отказались раскрывать фонды и справляются своими силами. Например, мы договариваемся с туристами о переносе туров на более поздние даты.

9 месяцев

нужно ждать, чтобы получить поддержку фондов ассоциации «Турпомощь»

У нас есть запасной вариант: если ограничения продлятся долго, мы можем объявить о банкротстве, тогда по закону обязательства перед туристами будут выплачены страховой компанией. Наших финансовых гарантий хватило бы, чтобы полностью покрыть задолженность перед туристами, но пока мы точно не планируем уходить с рынка.

Мы на рынке с 2013 года: у нас небольшая кофейня в Москве, а еще мы сами покупаем и обжариваем кофейные зерна.

До кризиса у нас было три направления:

1. Кофейня — в феврале выручка была 3,4 млн рублей, каждый месяц продажи росли.
2. Оптовая продажа кофе в другие кофейни — 500 000—700 000 ₽ в месяц, без особого роста, но стабильно.
3. Подписка на кофе — 300 000—350 000 ₽. В феврале было 365 000 ₽.

Мы планировали довольно сильно вырасти в этом году за счет кофейни и хотели довести ее до выручки 4,5 млн рублей в месяц. Плюс развивать подписку и открыть онлайн-магазин. Планы были реализуемые.

9 марта у нас упала посещаемость, но на выручке это не сказалось. За март мы заработали 5 млн рублей. Увеличить выручку получилось за счет того, что с середины марта люди начали сильно закупаться кофе — вместо одной пачки, как обычно, брали три.

К концу третьей недели марта стало понятно, что просто так мы из ситуации не выйдем и нет смысла ждать, когда все рухнет. Поэтому решили действовать: добавили еще один вариант подписки на кофе и призвали наших посетителей ее покупать, запустили продажу депозитов — заплатить можно сейчас, а кофе выпить потом, когда все закончится. 28 марта закрыли кофейню на выход и сделали окно навынос. От еды отказались, потому что ее нужно есть с тарелки, а не брать с собой. Выручка упала на 40%.

30 марта мы закрыли кофейню совсем. Можно было оставить окно навынос, но мы посчитали и поняли, что это невыгодно. Чтобы довести кофейню до окупаемости, нужно продавать 300—350 чашек в день. После введения самоизоляции у нас бы продавалось 15—20 чашек. Поэтому все силы тратим на онлайн.

Все сотрудники сейчас заняты в интернет-магазине, понимаем, что только онлайн спасет нас. В команде работает 18 человек, никого не увольняли.

Сейчас доходы распределяются так:

1. Количество подписчиков на кофе увеличилось в 4,5 раза — было 133, стало около 600.
2. Онлайн-магазин работает месяц, сейчас приносит 50 000—60 000 ₽ в день.
3. Депозит принес почти 500 000 ₽ за месяц с 19 марта.

Нужно понимать, что это не прибыль. У нас довольно дорогой кофе, из-за курса его себестоимость выросла еще. Результаты по подписке и онлайн-магазину получились без рекламных вложений — просто написали пост в соцсетях.

5 млн ₽

мы заработали в марте

С расходами все довольно сложно. За аренду в марте мы набрали 400 000 ₽, в апреле договорились, что не будем платить. Воспользуемся отсрочкой по налогам, потому что платим по 400 000 ₽ налогов с зарплат в месяц. После отсрочки нужно будет как-то заплатить 900 000 ₽. Мы могли бы не брать эту отсрочку, но тогда не сможем купить кофе.

Расходы на фонд оплаты труда не сокращаем. К концу апреля мы ждем выручку порядка 3,2 млн рублей, этих денег хватит на зарплату. Но этого не хватит на все обязательства перед поставщиками, поэтому мы ведем переговоры по отсрочке.

Настя Колесникова из проекта «Местная еда» выложила в группу на Фейсбуке пост, где принимала заявки от тех, кто хотел бы продаваться на полках супермаркета. Мы не знали, о какой сети идет речь, но догадывались, что это «Вкусвилл». Тогда я решил написать ребятам из «Вкусвилла» напрямую и предложил сделать полку обжарщиков. Кроме нас заявки оставили несколько московских кофейных проектов, и все заработало: мы продаем около 15 пачек в день по 504 ₽. «Вкусвилл» сделал минимальную наценку, потому что это история не про прибыль, а про возможность продать наши продукты в кризис и выжить.

Наши покупатели бешено помогают нам развиваться: рассказывают про наш магазин, про подписку. Сейчас у нас дела точно лучше, чем у многих других проектов, за счет поддержки сообщества. Только благодаря им мы заработали больше 3 млн рублей в апреле и можем перейти в май.

Мне кажется, людей к нам привлекает искренность. Мы всегда просто рассказывали о том, что делаем и что получается. О том, как мы любим свое дело. Рассказываем не только об успехах, но и делимся тем, что не получается. Мы никогда не говорили, что мы самые талантливые на свете предприниматели и не отделяем себя от сообщества. Стоит больше общаться с людьми.

Мы небольшое маркетинговое агентство в Перми, работаем с клиентами по всей России. Есть распространенное мнение, что если мы работаем в интернете, то никаких последствий кризиса на себе не замечаем, но это не так. Мы напрямую зависим от наших клиентов, и если у клиента останавливается бизнес — мы теряем работу и выручку.

Все началось в середине марта: первыми остановили работу несколько клиентов, которые закупают оборудование за рубежом и продают в России. Дальше с нами прекратили работать сеть квестов, несколько кафе, интернет-магазины, банки. Больше всего отмен было в дни обращения президента. 25 марта ушли клиенты, с которыми договорились о проектах на 100 000 ₽ в месяц, 2 апреля, после новости о самоизоляции до конца апреля, отменились заказы на 300 000 ₽. Следующие обращения президента я встречаю с опаской.

Сейчас заморожены проекты с суммарной выручкой 701 795 ₽ в месяц. Оставшиеся клиенты тоже постепенно прекращают работу. Все это привело к операционному минусу в 10%. Дальше будет больше отмен — в апреле начнут останавливаться проекты, которые пострадают во второй волне из-за нарушения экономических цепочек.

Наш прогноз реализации на апрель — 4,34 млн рублей. Это на 1,1 млн рублей меньше, чем в марте этого года. Больше всего агентству угрожает увеличение задолженности клиентов за уже выполненные работы — 1,46 млн рублей за 15 дней. Конечно, можно действовать жестче и не давать людям отсрочки, но это сразу обрушит реализацию еще на 30—35%.

1,46 млн ₽

задолженность наших клиентов за уже выполненные работы

Работы стало в два раза больше. Денег — меньше. У нас есть финансовая подушка, ее хватит примерно на два месяца. Дальше придется кардинально менять бизнес-модель, сокращать до 50% штата.

Чтобы сократить расходы, мы отказались от уборки офиса, закупки канцелярии и прочего ненужного сейчас. Два года назад мы взяли кредит для покупки офиса. Пока удалось договориться с банком, что мы не будем платить основной долг 9 месяцев. Но проценты платить все равно нужно — это 55 000 рублей в месяц.

Пока рано говорить про качество принимаемых решений. По нашим прогнозам, ситуация начнет восстанавливаться в июле. Если угадали, значит, справимся.

В апреле нам удалось сохранить больше 90% штата, с четырьмя сотрудниками расстались. С теми, с кем раньше работали за фиксированное вознаграждение, договорились на новую схему: если показатели станут критически низкими, будем рассчитывать их доход в зависимости от количества денег, поступивших нам на счет. Премии платить не будем. Сейчас держу кулачки, чтобы настрой сотрудников сохранялся, они готовы биться и меняться. Но сокращение дохода на 20—50% для многих может стать критичным.

Ищем способы увеличить доходы. Например, увеличили расходы на рекламу. Мы подумали так: сейчас есть бизнесмены, которые пытаются наладить продажи в интернете, значит, они должны нас найти.

За прошедший месяц по собственному маркетингу мы сделали больше, чем за предыдущие полгода. Мы нашли сайт, который посещают бизнесмены и маркетологи, то есть те, кто ищет подрядчиков по продвижению — таких, как мы. Договорились с владельцем этого сайта, он дал нам доступ к аудитории, и мы догнали этих людей в социальных сетях и на Ютубе, показали им нашу рекламу.

Еще мы стали обмениваться постами со своими клиентами. Раз в день пишем в аккаунте агентства про них, а они оставляют честный отзыв про работу с нами. Такие нестандартные решения приносят нам по две заявки в день.

«Фаланстер» — это не просто книжный магазин, это площадка в Москве, где можно выбрать книгу. Такой философией мы руководствовались, когда недавно переезжали в новое помещение. Мы ориентируемся на новых читателей — молодых людей, которые читают меньше, но осмысленнее.

После переезда мы выросли и продолжали расти, выручка достигала 200 000—250 000 ₽ в день. Для такого книжного, как мы, это довольно много. В марте мы планировали выйти на 6,5 млн рублей в месяц, в апреле — на 7 миллионов. У нас довольно небольшая наценка на книги, меньше 40%. Аренда нового помещения стоит 600 000 ₽ плюс коммунальные, и еще нужны деньги на зарплаты. В октябре мы планировали выйти на 10 млн рублей выручки, тогда аренда стала бы не такой заметной. Спад продаж начался 10—12 марта. В конце марта оборот магазина упал до 50 000 ₽ в день.

Потом мы закрылись совсем. Раньше мы принципиально не делали доставку, а сейчас отправляем книги по всей России. Мы считали, что в «Фаланстер» надо приходить, потому что это не интернет-магазин.

У нас есть сайт, есть сообщество во Вконтакте, куда люди нам пишут и заказывают книги. Это не совсем интернет-магазин, скорее, попытка запустить аналоговые продажи онлайн. Попытка восстановить то, чем мы отличаемся от крупных магазинов — общение.

Доходы от доставки сейчас дают меньше 10—15% от оборота. Мы ведем переговоры с владельцем помещения насчет снижения арендной ставки и рассрочки. Никого не уволили. Сотрудникам приходится быстро учиться новому, но все молодцы — работают больше, выполняют задачи, которые выходят за рамки их обычного труда.

Наша главная задача сейчас — заработать на зарплаты. Для этого мы в том числе ввели электронные сертификаты на любую сумму, которые можно купить сейчас и забрать книги, когда магазин откроется. Поддержка есть, люди пользуются этим продуктом. Но я не уверен, что всего этого хватит для сохранения магазина.

Мы влезли в долги перед издательствами, пока что такие, которые еще рассчитываем отдать. С кем-то мы работаем по реализации, с кем-то — по отсрочке. Кому-то мы не можем заплатить за книги, взятые в феврале, потому что в марте оплатили коммуналку.

Книжная отрасль почувствует кризис чуть позже, когда издательства не получат деньги от книжных магазинов в конце апреля и дальше. Крупные сетевые компании уже предупредили, что не смогут выплачивать издательствам деньги с марта по сентябрь. Мы маленькие и не можем себе это позволить, поэтому даже в марте перечислили какие-то суммы таким же маленьким издательствам.

Книжные магазины будут закрываться. Если их количество сократится очень сильно, то издательствам придется корректировать тиражи. В производстве книг есть расходы, которые распределяются на весь тираж: редактор, выплата гонорара, авторские права, перевод. Сокращение тиража автоматически увеличивает конечную цену книги. Книги будут дорожать, их цена зависит от того, сколько магазинов сохранится. Для издательств полное закрытие книжных — это сокращение притока денег на 60—70%.

Что будет сейчас, непонятно. Замечаю, что в отрасли все консолидируются. Мы можем сколько угодно ругаться друг с другом, но если закрыть сетевой магазин в условном Тобольске, то в глобальном плане пострадают все книжные, потому что в Тобольске просто станет меньше читателей. Закрытие магазина — исчезновение людей, которые читают.

За государственной поддержкой мы не обращались. Государство много делает в первую очередь для крупных организаций, где работает много людей. Я пока не знаю, на какие меры поддержки мы можем рассчитывать.

В список организаций, которые пострадали от пандемии, в первую очередь попали салоны красоты и фитнес-центры. Книжные магазины туда добавили только в конце апреля, издательств там нет. Мы живем в государстве Толстого, Чехова, Достоевского. Про великих русских писателей я слышал, про великих русских визажистов — нет. Это важный вывод для нас и для общества.

Кризисы 2008 и 2014 годов мы пережили не так болезненно, как сейчас. Хотя после 2014 года обанкротилась мощная сеть «Топ-книга», что в том числе повлияло на объединение крупнейших издательств — «АСТ» и «Эксмо». Ситуация сейчас не похожа на какой-то другой кризис. Тогда мы затягивали пояса и работали. Сейчас магазины просто закрылись. Даже во время блокады в Петербурге работал букинистический магазин. Сейчас нет.

Мы государственное бюджетное учреждение, управляем кинотеатрами и поддерживаем кинопроизводство в Москве, в том числе помогаем согласовывать съемки в городе.

Безусловно, нам сейчас проще, чем коммерческим компаниям. Но большая часть расходов, в том числе на эксплуатацию и фонд оплаты труда, покрывалась за счет внебюджетных доходов от продажи билетов в кино, мероприятий и кафе. Мы остановили работу всех тринадцати кинотеатров 17 марта, и внебюджетные доходы упали существенно.

До кризиса выручка росла. В феврале было 23,91 млн рублей, это на 40,9% больше, чем в том же месяце в прошлом году.

Спад начался в первых числах марта. Со 2 по 8 марта мы собрали 5,6 млн рублей, с 9 по 15 марта — 3,2 млн рублей. Потом мы закрылись. Расходы в марте составили около 60 млн рублей. Если бы мы работали дальше, падение было бы стремительным. В коммерческих кинотеатрах во второй половине марта продавали не больше 50 билетов на сеанс.

На удаленную работу мы начали переводить команду с 16 марта. С 30 марта в режиме самоизоляции работали больше 90% людей. Остальные 10% — это те, кто поддерживает безопасность и эксплуатацию зданий. Всего у нас около 200 человек, половина сейчас работает удаленно — организовывают онлайн-показы, продолжают работать по проектам, не связанным с кинотеатрами. Около 50 человек просто не могут работать при закрытых кинотеатрах и без зрителей — например, администраторы в кинотеатрах или киномеханики. Они отправлены в режим простоя с понижением зарплаты до оклада. Всего на зарплаты тратим около 20 млн рублей.

Нам повезло: мы бюджетное учреждение. Все здания кинотеатров находятся в собственности города, поэтому нам не нужно платить за них аренду. Кроме этого, мы получаем бюджетное финансирование по государственному заданию — раньше за это мы должны были проводить бесплатные показы и мероприятия для горожан, чтобы обеспечить посещаемость кинотеатров. Сейчас перевели специальные проекты в онлайн-формат, продолжаем работать для зрителей.

За половину апреля поступило только 14% от внебюджетных доходов, это деньги, не зависящие от работы кинотеатров. Но снизились и расходы — сейчас не нужно платить 50% выручки за прокат.

Снизились расходы на эксплуатацию — на электроэнергию, отопление, водоснабжение, на уборку помещений. Без изменений остались расходы на охрану и безопасность. Мы отключились от энергоемких инженерных систем, не влияющих на техническое состояние зданий, приостановили закупки материалов и оборудования, заморозили заключение новых контрактов.

Придумать что-то для увеличения дохода мы не можем: у нас нет права заниматься непрофильной деятельностью. Команда в напряжении. Кинотеатры закрыты уже шесть недель и, по прогнозам, откроются не раньше июля. Как монетизироваться онлайн, мы пока не придумали. Онлайн для нас — попытка не растерять зрителей и поддержать бренд.

Раньше мы делали совместные проекты в кинотеатрах с партнерами, сейчас пытаемся запускать что-то подобное онлайн. Я вхожу в рабочую группу департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы по обсуждению мер поддержки креативных индустрий — думаем, чем можно помочь кинотеатрам и кинопроизводителям.

Сейчас все находятся в состоянии неопределенности. Сложно планировать, если даже примерно не знаешь, когда снимут режим самоизоляции и откроют кинотеатры.

Мы занимаемся кейтерингом в Москве и области, работаем с 2014 года. Обычно мы обслуживаем бизнес-мероприятия, летом добавляются свадьбы. На старте мы много внимания уделяли экопринципам, например, привозили деревянную посуду, и это оказалось востребовано. Сейчас работаем с постоянными клиентами.

В течение последних трех лет мы постоянно росли как бизнес. Вкладывали деньги в персонал, в маркетинг. В какой-то момент произошел большой кассовый разрыв, и мы серьезно взялись за экономику предприятия. Начали скрупулезно все считать и сокращать расходы. Это помогло нам подойти к кризису без каких-то лишних расходов.

У нас сезонный бизнес, и выручка от месяца к месяцу сильно меняется. Например, в декабре у нас был пик, выручка составила около 5 млн рублей.

Из постоянных расходов основное — аренда пищевого производства — 90 000 ₽ в месяц. Еще около 300 000 ₽ тратим на ФОТ постоянных сотрудников. Поваров, официантов, водителей и других людей мы нанимаем сдельно на каждое мероприятие. На продукты и напитки в среднем уходит 30% выручки. Еще 5% — это интернет, сервисные бизнес-расходы, охранные системы. Маржа получается 15—20%.

В марте прошлого года выручка была 2 млн рублей. В марте этого — 600 000 ₽. В апреле будет 50 000 ₽, это практически ничего.

50 000 ₽

выручка за апрель

В нашем бизнесе мероприятия согласовываются за 3—4 недели. Кризис мы начали чувствовать в середине марта, когда начали отменяться уже согласованные мероприятия на апрель. Выручка марта упала на 70% по сравнению с прошлым годом. В апреле мероприятий не было вообще, все закрылось.

Первое, что мы сделали — обратились к арендодателю. Получилось договориться на скидку 50%. Пришлось договариваться с персоналом на сокращение зарплаты на 30% — сейчас, во время кризиса, у нас постоянно работают банкетный менеджер, повар и клининг. К июню у нас закончатся деньги, не сможем платить зарплаты. Придется брать кредиты, чтобы снова раскручиваться.

Чтобы выжить, мы запустили доставку еды. Мы только начали, выручка за неделю получилась 30 000 ₽. Мы сами все готовим, а человеку нужно только поставить еду в духовку на 20 минут и есть горячей. На запуск не потратили практически ничего — сделали сайт на конструкторе и запустили рекламу, все вместе вышло в 40 000—50 000 рублей.

На рынке становится востребован онлайн-кейтеринг. Компания привозит участникам питание по домам и проводит онлайн-семинар. Сейчас мы устраиваем тестовое мероприятие в таком духе. Участники могут жить даже в разных городах — например, у нас это Москва, Ногинск, Дмитров. Стоит все около 1000—3000 ₽ на человека, доставка продуктов включена в цену.

Сейчас эти направления для нас — тест. Попробуем и посмотрим экономику. Пока получается, что мы все начинаем заново. Но рассчитываем, что к августу запустим бизнес снова.

Сейчас у меня две студии в Москве: первой полтора года, вторую мы открыли осенью. Кризис пришел совсем не вовремя — вторая студия еще не вышла на окупаемость. В феврале обе студии принесли выручку 700 000 ₽, общий баланс получился в плюс. В марте ожидали рост и надеялись, что вторая студия выйдет в ноль.

Мои расходы не похожи на обычные для фитнес-бизнеса. Фонд оплаты труда, оборудование, маркетинг — это все, как у всех. Немного лучше обстоит ситуация с арендой: дело в том, что я строю бизнес на партнерстве с фитнес-залами. Им не нужно вкладываться в сайклинг и искать тренеров узкой специфики, а я делю с ними аренду и не трачу деньги на обустройство помещения. Поэтому мне легче, чем коллегам по цеху — им за аренду нужно платить в два-три раза больше, плюс зарплата сотрудникам ресепшена. Мне даже с коммуналкой и клинингом проще.

Сейчас мы выживаем за счет бизнес-модели — кооперации с фитнес-клубами. Пока все закрыто, мы сдаем сайклы в аренду: отвозим клиентам на дом. Это не наша идея, так все сделали. Средняя стоимость аренды сайкла — 5000 рублей в неделю. Оказалось, это нормальная цена, мы отдали все снаряды буквально за 2—3 дня, и они так и остаются в аренде. Получилась своего рода подписка, которую продлевает большинство наших клиентов. За аренду сайклов мы ожидаем выручку 200 000—220 000 ₽ в месяц.

Мне кажется, причина такого везения — подход к тренировкам, который мы практиковали все время. У нас дорогое оборудование, которое позволяет измерить много данных за тренировку: мощность езды, интенсивность и прочее. Переход на удаленные тренировки прошел довольно просто, потому что люди сами знают, что нужно отслеживать во время занятия.

За счет аренды мы выходим в ноль. Надеюсь, с сайклами ничего не случится, сейчас подобный тренажер стоит около 200 000 ₽.

200 000 ₽

стоит сайкл, который мы даем клиентам в аренду на дом

Основные расходы сейчас — плата за помещение, зарплата менеджеру, который разбирается с арендой сайклов, доставкой и тренировками, прочие сервисные платежи. С тренерами у меня сдельная оплата, поэтому пока нет тренировок, нет расходов. Самое важное сейчас — сохранить помещение и оборудование. Тогда бизнес можно будет перезапустить.

Мы думаем над развитием темы аренды в будущем, но в другом формате — нужен другой подход, другие тренажеры. Например, сейчас наш сайкл передает данные не участнику тренировки, а на консоль инструктору, и тот выводит информацию на большой экран. Для домашней тренировки нужны сайклы с персональными тренировками, это совсем другое программное обеспечение, сейчас таким пользуются в США. Вероятно, мы сделаем для студии два вида карт. Одну обычную, для тренировок в зале. Вторую комбинированную, чтобы приходить в студию и заниматься дома.

Мы попробовали заниматься онлайн, но я не вижу там монетизации. Тем более сейчас, когда крупнейшие фитнес-центры выкладывают тренировки бесплатно. С ними нет смысла конкурировать.

До всей этой ситуации мы подумывали объединиться с другими студиями — все-таки рынок растет, нас уже несколько десятков. Но не получалось, чего-то постоянно не хватало. В кризис все изменилось. У нас есть чат, где владельцы студий постоянно общаются. Ребята обмениваются какими-то техническими решениями, юридическими советами по поиску льгот. Одни пишут, что им не снижают платежи по аренде, другие отвечают. Партнерство появляется в режиме реального времени.