Что я думаю об играх в бизнес-партнерстве

Специалист по связям с общественностью, дипломированный коуч, бизнес-медиатор

Бизнес-партнерство, по идее, должно основываться на взаимовыгодном сотрудничестве и здоровом диалоге. Но в действительности порой все превращается в драматический сериал, где участники с блеском исполняют роли, описанные еще Эриком Берном и продолженные в работах Клода Штайнера. Вначале все выглядит дружелюбно и многообещающе, а потом внезапно появляются коварные ходы и тонкие уловки, которые сильно меняют «сюжет» взаимоотношений.

Как понять, что начались «игры»? Допустим, вы с партнером договорились совместно развивать новый проект и даже сформулировали общие цели. Но вдруг один из вас начинает принимать ключевые решения в одиночку: подписывает договоры без согласования, ссылаясь на срочность, или неожиданно меняет финансовые условия. Если партнер при этом еще и упрекает вас в том, что «вы и так ничем не помогаете» или «ничего не понимаете в деле», — это тревожный сигнал: вы уже оказались втянуты в игру, где роли давно расписаны по типичным схемам.

Ощущение, что вы оказались перед свершившимся фактом и вынуждены теперь играть по правилам другого человека, — это весомый признак игры. В здоровом диалоге решения принимаются сообща, а если же партнер регулярно обходит вас и еще и предъявляет претензии («да вы же сами не участвуете»), значит он вовлекает вас в зацикленный сценарий.

Парадокс в том, что мы сами пишем сценарий этих «игр», а потом искренне удивляемся их токсичным последствиям. Давайте разберемся, какие именно игры чаще всего практикуются в партнерских отношениях, почему они «заводят» нас в ловушку и что можно сделать, чтобы выйти из нее с сохраненными нервами — и финансами.

Портрет «игры» по Эрику Берну: почему мы так любим стратегии

Эрик Берн рассматривал коммуникацию через призму трех эго-состояний: Родитель, Взрослый и Ребенок. Когда все идет хорошо, партнеры находятся в «Взрослой» позиции и решают рабочие вопросы на уровне рационального диалога. Но стоит лишь одной из сторон включить «Родителя», который «знает лучше всех», или «Ребенка», стремящегося отстоять свои капризы, как взаимодействие скатывается в сценарную игру.

1. Властвующий Родитель. В бизнес-партнерстве эта роль выглядит примерно так: «Я старше, опытнее, да и вообще это моя идея — так что делай, как сказано». Откровенно авторитарный подход может быть завуалирован под красивое «я же хочу, чтобы все было справедливо», — но решения принимаются в одностороннем порядке.

2. Обидчивый Ребенок. «Это все ты виноват, я же говорил, что надо действовать по-другому!» — классические претензии, которые заставляют другого партнера чувствовать вину и брать на себя лишние обязательства. Причем «Ребенок» может демонстративно дуться, отказываться от конструктивных дискуссий и провоцировать вторую сторону на оправдания.

3. Псевдо-Взрослый «Спасатель». На первый взгляд, это благородный человек, который приходит со словами: «Давайте я все решу, ведь у меня самые надежные контакты и лучшие навыки переговоров». Проблема в том, что такой «спасатель» зачастую напоминает пожарного, который сам раздувает пламя, чтобы потом героически его тушить и получать свою долю признания и власти.

Все эти роли становятся повторяющимися сценариями, если их вовремя не заметить. Берн подчеркивал, что люди нередко подсознательно ищут подтверждения своим детским установкам («Я везде главный», «Мне все должны», «Я лучше знаю, как надо» и т. п.). В партнерстве, где нет четко прописанных правил или где личные отношения тесно переплетены с рабочими, такой сценарный подход может развиваться годами. И чем дальше, тем болезненнее разрыв, если игра выходит из-под контроля.

Клод Штайнер и эмоциональная грамотность: зачем нам распознавать свои чувства.

Клод Штайнер внес важный вклад в развитие ТА, сосредоточившись на идее «эмоциональной грамотности». Он утверждал, что мы, к сожалению, не всегда осознаем, какие эмоции испытываем, почему и как они влияют на наше поведение. А теперь представьте бизнес-партнерство, где каждый участник выходит на поле со своими эмоциональными «запасами», а потом пытается грамотно (или не очень) ими распорядиться.

• Чувство страха: «А вдруг партнер меня подставит, обманет?» — это может подталкивать к позиции «авторитета», чтобы держать все под жестким контролем.
• Чувство вины: «Они увидят, что я не успеваю или не понимаю, и решат, что я слабый.» — так появляется манипуляция «сделай за меня, ведь без тебя я пропаду».
• Чувство обиды: «Я столько сил вложил, а меня не ценят!» — прямой путь к игровой роли «обманутого дольщика», который громко требует справедливости и компенсаций.

По Штайнеру, эмоциональная грамотность — это умение называть свои чувства и управлять ими, не скатываясь в токсичные шаблоны. Применительно к бизнесу это означает необходимость учиться говорить открыто: «Я сейчас злюсь, потому что не ожидал такого решения без согласования» вместо саркастичного: «Ну да, как обычно, кого волнует мое мнение?» Если партнеры не развивают такую прямую коммуникацию, в их диалогах воцаряется перманентная «игра в упреки».

Чтобы понять, как «игры» проявляются на практике, взглянем на самые распространенные кейсы.

1. «Без меня ты погибнешь». Партнер утверждает, что только его связи, экспертиза и интеллект спасают бизнес от краха. Другие участники, разумеется, должны беспрекословно поддерживать «незаменимого». Итог: атмосфера страха и зависимости.
2. «Если бы не ты…» (Вечная жертва). В случае проблем один партнер находит виноватым другого: «Ты не предоставил отчет, значит, это твоя ошибка, а не моя». По сути, это удобный способ уйти от ответственности.
3. «Я просто хочу справедливости». Под видом «справедливого распределения» иногда кроется жажда увеличить свою долю или упростить себе жизнь. Партнер может давить на «моральную» сторону вопроса, особенно если это затрагивает личные связи: «Мы же друзья, могли бы и пойти навстречу».
4. «Сюрприз! Я уже подписал договор». Один из партнеров втихаря решает ключевые вопросы, потом ставит перед фактом. Когда второй пытается возразить, на него смотрят укоризненно: «Разве тебе все равно на интересы компании? Надо действовать быстро!» или «Пока ты прохлаждаешься, я переживаю о судьбе компании. Но тебе опять все не так!»
5. «Мы команда, но командую тут я». Декларируется равенство, однако по факту решения принимает одна сторона — и если кто-то возражает, ему сообщают: «Это временно, для стабильности; и вообще, ты слишком драматизируешь».
6. «Сделай меня своим должником». Партнер сознательно создает ситуацию, в которой другой чувствует себя обязанным. Например, один из участников вкладывает больше ресурсов или берет на себя сложные задачи, а затем использует это как аргумент для получения привилегий.
7. «Давай начнем с нуля» (игра в обнуление договоренностей). Партнер предлагает забыть прежние условия и начать все заново, когда ситуация перестает его устраивать. Например, после успешного года он заявляет: «Давай пересмотрим доли, ведь я теперь вкладываю больше усилий».

Документируйте договоренности. Это может звучать неромантично, но четкие письменные правила — основа здорового партнерства. Когда условия сотрудничества, роли, обязанности и KPI зафиксированы на бумаге, пространство для манипуляции резко сужается.

• Учитесь открытому диалогу. Если вас раздражают действия партнера, не копите обиду. Открыто скажите: «Мне важно, чтобы со мной согласовывали такие решения». Это кажется очевидным, но на практике многих парализует страх обидеть коллегу или показаться конфликтным. Гораздо проще и эффективнее проговорить все «в моменте», чем собирать внутри себя претензии и неприязнь.
• Проведите партнерскую сессию. Часто «игры» начинаются там, где один партнер делает слишком много, а другой — расслабляется. Или кто-то привносит в бизнес уникальные компетенции, а другой это игнорирует. Партнерская сессия помогает прояснить множество вопросов, которые «не принято обсуждать в начале». Как вы планируете общаться и отчитываться? Какие вопросы могут решаться единолично, а какие — только общим голосованием? Какие у вас ожидания друг от друга? Что вы будете делать, если не придете к результату? Или как вы поступите, если один из партнеров примет решение выйти из компании?

Выстраивайте системные механизмы контроля. Совместное принятие важных решений, прозрачная финансовая отчетность, согласованные KPI — все это помогает сразу видеть перекосы. Если один партнер вдруг «захватывает власть», система внутренних регламентов и процедур встанет на защиту баланса.

Обращайтесь за помощью к медиатору. Иногда внутренние «слепые зоны» и взаимные обиды настолько глубоки, что одной вежливой беседы мало. Бизнес-медиатор помогает структурировать конфликт, увидеть реальные интересы сторон и найти компромисс, не разрушая компанию.

Многие предприниматели считают: «Подумаешь, эти ваши психологические мелочи, главное — чтобы деньги шли». Но дело в том, что токсичные «игры» в конечном итоге становятся причиной финансовых потерь. Когда партнеры тратят время и энергию на взаимные обвинения, в бизнесе тормозятся стратегические решения, портятся отношения с сотрудниками и клиентами.

Кроме того, постоянное напряжение и недоверие приводят к эмоциональному выгоранию. Человек, погрязший в конфликтных сценариях, начинает принимать поспешные решения и ломать то, что годами выстраивалось. В результате один из партнеров может выйти из бизнеса, забрать с собой ключевые ресурсы или даже подать в суд.

Но есть и хорошие новости: осознанно распознав признаки игры, предприниматели могут перейти от саботажа и скрытой борьбы к конструктивному сотрудничеству. Берн и Штайнер оставили нам замечательную идею: если мы научимся понимать собственные чувства и сценарии, мы сможем по-настоящему взаимодействовать на уровне Взрослого — не пытаясь доказать свою значимость, а совместно искать выгоду для бизнеса.

Быть «Взрослыми» в партнерстве — значит говорить о проблемах прямо, уважать мнение другого и при этом сохранять собственную позицию. Иронично, что это гораздо более простой путь, чем регулярно выдумывать новые хитрые комбинации для манипуляции. В конце концов, любая игра требует сил и актерского мастерства, а искренность, как правило, оказывается экономичнее и плодотворнее.

Игры в бизнес-партнерстве далеко не всегда разворачиваются по осознанному плану злодея-манипулятора. Чаще всего это результат бессознательных процессов и застарелых психологических сценариев, которые мы впитываем еще с детства — и проецируем на деловые отношения, даже не понимая, что «играем». Эрик Берн и Клод Штайнер подчеркивали, что распознать такой сценарий — уже половина успеха. Ведь лишь осознав, что вы оказались в роли «Жертвы», «Спасателя» или «Авторитарного Родителя», можно сделать выбор: продолжать игру или выйти из нее.

С точки зрения бизнес-эффективности, осознанность позволяет перенести фокус внимания на реальные задачи, а не на перетягивание каната ради бессознательной потребности «выиграть во что бы то ни стало». Это не значит, что в партнерстве не будет разногласий — но они перестанут превращаться в театральные «баталии», когда стороны бесконечно ищут виноватых или доказывают свое превосходство. Освободившись от незаметных ловушек собственных установок, можно настроить совместную работу на зрелых «Взрослых» рельсах, выстроить эффективную систему принятия решений и добиться доверия, которое, вопреки расхожим мифам, вполне совместимо с сухими юридическими соглашениями.

Главное — помнить, что «игры» возникают не потому, что кто-то плох, а кто-то хорош, а потому, что нам проще воспроизводить знакомые сценарии. Поняв это, уже не так страшно отказаться от «старой» стратегии и научиться взаимодействовать на уровне искреннего партнерства, где выгоды друг друга дополняют, а не подавляют. Ведь итог для обоих участников (и для самого бизнеса) может оказаться куда более впечатляющим, чем любой «выигрыш» в бессознательной игре.