Как я стал руководителем бизнес-вертикали в крупной компании с зарплатой 760 000 ₽

В рубрике «Карьеры» читатели Т⁠—⁠Ж рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

Герой этого выпуска изучал в вузах экономику и пытался построить карьеру в аудите. Но, устав от одинаковых задач, сначала перешел в консалтинг, а теперь руководит частью бизнеса в ИТ.

Учился на экономиста. В 2012 году окончил бакалавриат в родном городе-миллионнике по направлению «экономика». До последнего момента выбирал между ним и математикой. На решение повлияло то, что мама преподавала экономику в школе и университете — мне тоже стало интересно ее изучить.

Мой вуз входит в десятку лучших в стране. Поступить было умеренно сложно: я учился в лицее с сильной подготовкой. Поступил на бюджет.

Стажировался на аудитора. На последнем курсе пошел работать аудитором в местный офис компании «Большой четверки». Представители компании приезжали к нам в вуз и приглашали студентов на работу. Забавно, что работа аудитора мне казалась унылой, но в конце концов я почему-то решил податься на стажировку. Может быть, потому что это была одна из немногих международных компаний, работавших в моем городе. Было несколько этапов собеседований, но я плохо помню этот отбор.

Начал как стажер с 24 000 ₽ в месяц. Обязанности были узкие: берешь порученную тебе строчку отчетности, зарываешься в то, из чего она состоит, и проверяешь, похоже ли на правду. Иногда, например в случае с выручкой, это означает разослать клиентам компании-заказчика письма в стиле: «Подтвердите, пожалуйста, что наш заказчик — ваш поставщик, и расскажите, сколько вы ему заплатили». Или нужно было поехать на склад и проверить наличие на нем случайно выбранных позиций. Периодически бывали командировки на всякие заводы.

24 000 ₽

была зарплата аудитора-стажера

Через несколько месяцев стал младшим аудитором. Обязанности остались те же, только я уже мог больше делать без посторонней помощи. Месяц от месяца сильно отличался, аудиторская работа очень сезонная. Когда компании закрывают год и составляют отчетность, которую потом и проверяют аудиторы, работы очень много.

В сезон, то есть с января по март, переработки были по 2—6 часов в день, работать приходилось до 80 часов в неделю. Также обычно были 2—3 короткие командировки по региону на пару дней, и длинная — на 3—6 недель. В командировках тоже нужно было проверять финансовые данные, сверяя их с реальностью, и вычищать ошибки. Для этого общался с сотрудниками заказчика и выяснял непонятные моменты в числах, выгружал данные из внутренних систем, смотрел бухгалтерские бумаги и так далее.

За месяц, проведенный в командировках, выходило еще плюс 30—40 тысяч к зарплате. В них входили командировочные, доплата за сам факт того, что ты ночуешь вне дома, и за часы переработок, которые можно было взять потом либо отгулами, либо деньгами по стандартной ставке. Голый оклад был 32 000 ₽, а с переработками и командировками зарплата доходила до 72 000 ₽ в месяц.

72 000 ₽

максимум зарабатывал как младший аудитор

Разочаровался в аудите. Примерно через полтора года работы в аудите мне стало скучно. Главное, что меня оттолкнуло, — это то, что в лучшем случае от моей хорошо сделанной работы в мире ничего не поменяется. То есть в 90% случаев отчетность у клиентов составлена приемлемо, и ты только устраняешь несколько ошибок. И даже если тебе встретилась какая-то крупная ошибка, она мало влияла на жизнь компании. А при ее исправлении почти всегда все меняется в худшую сторону. Допустим, компания завысила прибыль и после корректировки потеряла в цене акции.

Переехал в Москву. Этот переезд очень помог в развитии карьеры. Я догадывался, что многого не знаю, но даже не представлял, насколько мало мне было видно из провинции.

Почти все международные компании имеют офисы в Москве, а в провинции можно разве что увидеть их товары в магазине. Есть компании типа консалтинговых, которые работают по всей России, но нанимают людей только в Москве. При этом они оказывают услуги для бизнесов, поэтому у обывателя почти нет шансов наткнуться на них и узнать о существовании такой работы.

Поступил в магистратуру. Одним из самых полезных решений в карьере я считаю перерыв в образовании. Когда я оканчивал бакалавриат, многие мои однокурсники сразу продолжили учиться — кто в том же вузе, кто в другом. А я на тот момент несколько устал от учебы, хотел начать зарабатывать и не мог себе честно ответить, зачем мне магистратура.

В результате год после бакалавриата я только работал и не учился. И именно за это время очень многое понял про работу и про себя. Например, что мне скучно выполнять одни и те же задания, что мне нравится общаться с очень умными коллегами, от которых исходит драйв, которых прет от работы и для которых это не просто заработок.

В конце концов, у меня нарисовался следующий карьерный шаг — консалтинг. Я слышал о стратегическом консалтинге и о компаниях «Большой тройки» — McKinsey, BCG, Bain — и подумал, что мне может там понравиться. Но в эти компании очень трудно попасть, поэтому я решил для начала получить степень магистра и выбрал одну из программ Российской экономической школы, РЭШ, выпускников которой регулярно приглашали в «Большую тройку».

В отличие от моего первого вуза, в РЭШ было гораздо сложнее попасть. Обучение было платным, так как я не набрал достаточно баллов на грант. Два года обучения и проживания в общежитии стоили около 25 тысяч долларов.

Поступив на магистерскую программу, я на 100% знал, зачем я там, и использовал все возможности, чтобы достигнуть своей цели. Образование было мирового класса. 90% того, что я сейчас понимаю об экономике и о том, как работает общество и бизнес, я понял за два года в магистратуре, а не за четыре года на бакалавриате. Мы проходили микро- и макроэкономику, теорию игр. Нас учили разбираться в очень сложных вещах, принимать во внимание разных экономических агентов, понимать, как они взаимодействуют друг с другом, учитывать их интересы. Потом мне это очень помогло в работе стратега.

Учиться было тяжело — регулярно засиживался до глубокой ночи. Я не был отличником, мой средний балл был 4—4,3. При этом легко было вылететь из-за неуспеваемости. Около трети поступивших со мной так и не смогли окончить вуз. В результате я оказался в компании сильно мотивированных и увлеченных людей, учиться в таком окружении — сплошной кайф, хоть и отнимает много сил. Мой сосед по общаге сказал: «Мне все очень нравится, но я постоянно чувствую боль».

Во время учебы я жил на 20 000 ₽ в месяц, которые мне давали родители, плюс на небольшие сбережения — 100 000 ₽, накопленные за полтора года работы в аудите. К середине первого курса я выиграл две стипендии по 15 000 ₽, и жить в Москве стало гораздо приятнее. Чтобы получить стипендию, нужно было написать какое-то эссе и пройти собеседование. Искали студентов, которые чем-то горят и демонстрируют лидерские качества.

Перенес стажировку, чтобы доучиться. Компании «Большой тройки» часто приходили в наш вуз с презентациями и приглашали на стажировку. Нужно было сделать тестовое задание и пройти три кейс-интервью. Конкурс был 100—200 человек на место.

Весной на первом курсе я успешно отобрался на одну из таких стажировок. Но, к сожалению, меня не смогли пригласить на лето, а совмещать учебу, особенно такую сложную, с полноценной работой минимум на 60 часов в неделю у меня бы не получилось. Я сказал, что выйти осенью не смогу, и меня ждали до весны.

Чтобы не потерять свое место стажера, я досрочно окончил магистратуру. Наша программа состояла из 10 модулей по восемь недель каждый. На втором курсе можно было выбрать, какие будешь учить предметы и сколько их будет в каждом модуле. С шестого по девятый модуль я брал максимальное количество курсов, в итоге в десятом смог не добавлять ни одного. И сдал все, кроме защиты диссертации, уже к маю.

Начал работать в консалтинге. В 2015 году, после окончания магистратуры, я попал на стажировку в компанию «Большой тройки», как и планировал. Обучения как такового почти не было, разве что пара дней вводного тренинга, где рассказывали о компании, структуре проектов и какие-то базовые вещи о том, как разбивать проблему на составляющие и рисовать слайды.

Работа заключалась в том, чтобы помогать компаниям писать стратегии. Мне давали кусок стратегии, и я зарывался в контент, чтобы понять суть и найти лучшую рекомендацию. Например, на одном из первых проектов меня попросили оценить, сколько сотрудников должно работать в компании после того, как она перестроится на новую бизнес-модель. Я общался с экспертами по всему миру, искал похожие компании, чтобы понять, какие подразделения в них существуют, сколько там людей и что они делают. И на основании этого прикидывал ответ на вопрос.

90 000 ₽

была зарплата стажера в консалтинге

Поначалу моя стажерская зарплата была примерно 90 000 ₽. Мы снимали с другом однушку, за аренду отдавали около 20 000 ₽ каждый. В нашей квартире даже не было кроватей — спали на матрасах на полу.

Перешел в штат. Спустя пять месяцев моя стажировка закончилась, и меня взяли в штат младшим консультантом на зарплату около 150 000 ₽. Работа осталась такой же по сути, только вопросы стали сложнее, и решать их нужно было более автономно, реже обращаясь за помощью к руководству.

150 000 ₽

получал как младший консультант в консалтинговой компании

Сразу после завершения стажировки мне довелось делать проект практически в одиночку. Людей в офисе жутко не хватало, и на эту задачу бросили меня и моего руководителя. Нас попросили немного детализировать уже написанную стратегию: составить планы проектов на ближайшие годы для всех направлений бизнеса. Для этого нужно было глубже зарыться в каждое, выбрать целевые показатели и составить план целевых значений по ним.

Мой руководитель одновременно делал еще три других проекта, поэтому мог уделять мне только пару часов в неделю и приходить на важные встречи. На счастье, на предыдущем проекте мне удалось здорово разобраться в бизнесе и выстроить отличные отношения со всеми ключевыми сотрудниками компании-клиента. Я понял, что в этой ситуации полагаться мне не на кого, и решил делать проект на совесть, для себя.

В компании это называлось «демонстрировать ownership», то есть отношение к проекту как к своему личному делу. В итоге я блестяще справился с задачей. Проект был выполнен качественно и в срок, клиент был счастлив и даже потом несколько раз пытался переманить меня к себе на зарплату в два-три раза больше. Но это была окологосударственная компания, а я принципиально не работаю с государством: слишком много политики, коррупции и имитации бурной деятельности вместо реальной работы.

Получил повышение. Еще через полгода я получил повышение и стал консультантом. В компании это была обычная практика. Более того, на каждой позиции можно было провести строго определенное время. Через полгода-год открывалось так называемое окно повышения сроком на год-полтора. В течение этого периода нужно было показать своей работой, что ты готов к новому уровню ответственности и автономии. В компании была очень хорошо выстроенная система оценки сотрудников, и того, кто не воспользовался опцией открытого окна, просто увольняли.

Это был 2016 год, евро поднимался в стоимости до 91 ₽. Моя зарплата была привязана к евро, поэтому при высоком курсе я получал 220—240 тысяч рублей, а при обычном — около 180 тысяч.

240 000 ₽

максимум зарабатывал в консалтинге

Подчиненных у меня не было, разве что по паре стажеров на проектах, которые помогали с отдельными задачами. Мне нравилось руководить сильными ребятами, видеть, как они находят остроумные решения и растут с моей помощью. Работа в консалтинге учит не бояться сложных задач и наводить порядок в своей и чужих головах.

Обычно я работал по 60—70 часов в неделю, но иногда доходило и до 100 — это шесть очень долгих рабочих дней и половина рабочего воскресенья. Такой график был не на каждом проекте, в совокупности я так проработал примерно два месяца. Переработки отдельно не оплачивались и были частью этой работы. Ты в любом случае получаешь хорошие деньги и очень быстрое развитие. В среднем за три года в консалтинге можно прокачаться так, как за 7—10 лет в другой сфере. Именно поэтому сотрудники консалтинговых компаний мирятся с этим ритмом.

Но такая работа может заметно ударить по здоровью. Ты постоянно испытываешь стресс, так как каждая задача — нестандартная и каждый второй проект — из сферы, с которой ты незнаком. Нужно сделать безумный объем работы за короткое время, а если не будешь справляться, тебя уволят.

Сделал выводы из конфликта с начальником. После моего «легендарного проекта» случилось еще одно важное событие, которое сильно повлияло на мою карьеру. Но это был не успех, а, наоборот, серьезный конфликт с руководителем. В какой-то момент я решил попробовать поработать с компаниями из другой сферы, но в интересной мне индустрии.

Это был тот редкий случай, когда я пренебрег своим принципом «выбирай научного руководителя, а не тему курсовой». Моим начальником на новом проекте стал человек, который имел репутацию скользкого мерзавца. Он ужасно относился к людям на более низких позициях и слыл абсолютным лизоблюдом среди клиентов.

На проекте мы с ним здорово не поладили. Я регулярно не мог с ним связаться, когда нужна была его помощь. Он постоянно требовал делать «пустую работу». Например, вы пишете стратегию и вам кажется, что надо сделать Х. Но клиент вам говорит, что из-за определенного контекста и некоторых деталей идея Х бессмысленна. «Пустая работа» — это пытаться снова продать клиенту идею Х, аргументируя примерно тем же, что и в первый раз, только нарисовав под это дело какие-то слайды и проведя какие-то новые расчеты и исследования. И вот все они бесперспективны и бесполезны. Можно зарыться в контекст глубже и попытаться усилить свою аргументацию на более детальном уровне, но мы этого не делали.

В один из последних вечеров, когда на помощь мне бросилась вся команда, при этом остальные блоки ребята уже успешно доделали, мой руководитель повел себя гадко по отношению ко всем нам, и я не стерпел. Я наорал на него в коридоре и послал на три буквы.

Ушел из консалтинга. В 2017 году я получил приглашение на роль Chief of Staff — по сути, помощника и доверенного лица руководителя российского филиала одной международной фармацевтической компании. Меня нашли на «Линкедине» и после нескольких раундов собеседований сделали оффер.

Моей задачей было перестроить полбизнеса вместе с новой командой руководителей. Компания долгое время получала основную прибыль от старых препаратов. Со временем патенты на эти препараты кончались, появлялись более дешевые дженерики, которые снижали прибыль. Новых препаратов, которые были бы качественно лучше для лечения тех же типов заболеваний, открыть не удавалось, поэтому было принято решение сделать ставку на препараты от других заболеваний.

Чтобы начать работать с новыми типами заболеваний, нужно было перестроить весь сбыт: вместо продаж дистрибьюторам и аптечным сетям участвовать в госзакупках и выигрывать тендеры, выстроить взаимодействие с медицинскими и пациентскими сообществами, добиться быстрой регистрации и вывода новых лекарств на рынок. Я помогал перестроить компанию внутри, согласовать действия разных подразделений со штаб-квартирой и между собой, а также лично вел отдельные проекты.

Работа была похожа на консультантскую, но с некоторыми существенными отличиями. Главным было то, что я не прыгал от компании к компании, а был инхаус. Из-за этого приходилось уделять гораздо больше внимания отношениям с коллегами и внутренней политике. При этом люди вокруг не были консультантами и мыслили иначе. Кроме того, в моей работе стало много рутинных задач, которых не было в консалтинге. Например, собирать и проводить встречи директоров, готовить отчеты для штаб-квартиры. Но график стал намного лучше — всего 40 часов в неделю с редкими переработками.

Зарплата тоже была привлекательной — 300 000 ₽ с годовым бонусом 15—20% от оклада и ежегодной индексацией, после которой доход увеличился еще на 4%.

300 000 ₽

была зарплата руководителя аппарата дирекции в фармацевтической компании

Решил уходить из «обычного» бизнеса. Я провел в этой компании два года, как и в предыдущей, и понял, что обычный бизнес для меня несколько скучный и хочется чего-то, связанного с цифровыми технологиями.

Я делю бизнес на обычный, цифровой и стартапы. В стартапе еще непонятно, какой продукт станет источником прибыли на десятки лет вперед, как компания будет его производить, как она будет устроена изнутри. Главная задача стартапа — быстро тестировать и проверять на жизнеспособность разные гипотезы про продукт, рынок и себя, чтобы найти устойчивую бизнес-модель раньше, чем кончатся деньги инвесторов. В таких компаниях практически все задачи нетиповые, все происходит и меняется очень быстро, так как время — деньги, а деньги ограничены.

Цифровые компании — это стартапы, которые нашли работающую бизнес-модель. Они появились недавно, сохраняют определенную скорость развития и подход test-and-learn. Часто эти компании выжимают с рынка нецифровые и понимают, что их тоже может обогнать кто-то еще более успешный. Поэтому они челленджат себя сами: постоянно пробуют новые штуки и по скорости и подходам к решению задач похожи на стартапы.

Главные конкурентные преимущества обычных компаний мало или совсем не опираются на цифровые технологии. У них есть определенный «ритм бизнеса», который более-менее цикличен, и 80% задач — одни и те же каждый год. Новые подходы могут быть связаны с расширением производства, выходом на новые рынки или поиском новых ниш, но все это мало про цифру и быстрое развитие.

Работал в цифровом консалтинге. Сначала я попробовал со своим бывшими коллегами из «Большой тройки» создать бизнес по цифровому консалтингу. Идея была в том, чтобы помогать обычным компаниям использовать цифровые технологии для себя: либо запускать стартапы рядом с основным бизнесом, либо находить уже существующие стартапы и встраивать их в свою бизнес-модель. Мы увидели, что такая идея работает на развитых рынках, и решили продвинуть ее в РФ.

Но идея не сработала, за полгода ребятам не удалось продать проекты, и я ушел.

Устроился в интернет-магазин менеджером по стратегии. В конце концов я решил пойти к своему знакомому в отдел стратегии интернет-магазина, где он был руководителем. Это было в 2019 году. Я пришел на роль менеджера по стратегии, что формально было для меня понижением. Меньше была и зарплата — около 250 тысяч рублей в месяц. Но я воспринимал этот шаг как вход в интересную мне тему, поэтому согласился.

250 000 ₽

получал как менеджер по стратегии

Работал 40—50 часов в неделю. Вел разные внутренние проекты. Например, помогал решить, как лучше развивать бизнес в одной из стран нашего присутствия: разрабатывал сценарии, общался с потенциальными партнерами, строил финансовые модели. По результатам такого анализа формировал отчет, иногда помогал с внедрением выбранной стратегии.

Стал руководителем отдела стратегии. Через год мой товарищ покинул компанию, и я занял его место. Обязанности остались прежние, но нужно было плотнее работать с СЕО и другими директорами, проекты стали глобальнее, у меня теперь было двое человек в подчинении. Доход вырос до 400 000 ₽ с годовым бонусом 20%.

400 000 ₽

была зарплата руководителя отдела стратегии

Написал первую полностью свою стратегию. Раньше я работал лишь над каким-то куском стратегии и не отвечал за успех всей истории. Теперь я был тем, кто лично отвечал за создание стратегии как документа, ее согласование с акционерами и разъяснение всем сотрудникам, перестройку процессов в ежедневной работе.

Руководитель отдела стратегии никогда не пишет стратегию сам. Если бы он так делал, то это была бы никому не нужная бумажка: руководство компании в нее бы не верило и не стало бы ей следовать. Мне нужно было организовать руководящий состав так, чтобы вместе с ним «родить» историю, в которую все поверят и будут готовы пойти воплощать этот план.

Для этого что-то нужно было посчитать и поисследовать самому, что-то — попросить проанализировать разные подразделения, провести череду групповых упражнений с директорами на тему, какие перед нами есть пути и почему одни из них лучше других. Такие упражнения называют стратегическими сессиями.

Стратегия — это план развития. Например, случилась пандемия, рынок изменился и старый план потерял всякий смысл. Продажи через интернет сильно выросли, инвестиций стало больше — значит, можно бежать быстрее. В новой стратегии мы сделали упор на ускорение роста компании, направили инвестиции на удвоение наших складов и технической команды. Последнее было нужно, чтобы переписать старые ИТ-решения, мешавшие нам быстро развиваться, и создать новые, которые помогали бы продавать больше товаров.

Обратился к коучу. Стратегия — это всегда работа высоко над всем текущим бизнесом. В стратегии может быть написано: «Нужно выйти в такой-то сегмент рынка, потому что там куча денег, а у нас есть уникальное преимущество, которое позволит одолеть конкурентов». После этого максимум будет перечень проектов с примерными сроками и ответственными. Как реально компания выйдет в эту нишу, какие контракты и с кем заключит, как использует свое преимущество, как выстроит операции — все это редко требует участия стратегов. Кроме того, результат стратегии будет виден только через два-три года. А мне было интересно зарыться вглубь процессов и попробовать делать вещи с быстрым и осязаемым результатом.

Я обратился к знакомому коучу, и вместе с ним мы отработали несколько гипотез. Я хотел понять, куда идти дальше. Коуч помогает перейти от общего внутреннего беспокойства к конкретным вопросам и задачам. Далее — найти ответы на эти вопросы и варианты решения задач. И наконец, он становится дисциплинирующим элементом: вы общаетесь раз в неделю или две, договариваетесь о том, что нужно сделать до следующей встречи, — и становится стремно не сделать. Особенно учитывая, что каждая встреча стоит 10—15 тысяч рублей.

Благодаря этим сессиям я понял, что мне бы хотелось отвечать как за стратегию, так и за операционку, развивать и улучшать какой-то большой сегмент бизнеса, слаживать и растить команду. Например, в фарм-компании, где я работал, были бизнес-юниты: безрецептурные препараты, лекарства от онкологических заболеваний и вакцины. Они все были объединены общим брендом и общими службами — финансов, безопасности, логистики и другими, — но каждый такой блок был как отдельный бизнес, работающий по своим правилам и имеющий свою бизнес-модель.

Стал руководителем бизнес-вертикали. Я прикинул, что смогу прийти к такой позиции за два-три года, но подобная роль подвернулась всего спустя три месяца. Эта ИТ-компания вышла на меня через знакомых. Я прошел все собеседования и получил приглашение на роль руководителя бизнес-вертикали.

Пришел на зарплату 600 тысяч рублей. Плюс при увольнении с предыдущего места работы я терял акции, поэтому, чтобы мне было интересно переходить, в новой компании мне тоже предложили пакет ценных бумаг. Я также должен был получать его постепенно. С акциями, которые становились мне доступны, я мог делать что хочу, и они оставались со мной даже в случае увольнения. При успешном развитии бизнеса за четыре года этот пакет удвоит мой доход.

600 000 ₽

была начальная зарплата руководителя бизнес-вертикали

Моя вертикаль занимала примерно 45% всего бизнеса компании, стагнировала и теряла долю рынка. Если коротко, то какое-то время работали такие стандартные инструменты, как скидки или наращивание ассортимента, а потом они стали неэффективными, так как цены и так были невысокие и продуктов было достаточно.

Я отвечал за продажи и прибыльность этой части бизнеса. У меня была пара прямых подчиненных и еще 20—30 человек, для которых я был внутренним заказчиком. Поначалу работал по 60 часов в неделю. Позже, когда освоился, стало хватать и 40 часов.

Примерно через полгода, когда я перестроил управление своим куском бизнеса и вырастил долю рынка с 45 до 65%, моя зарплата тоже подросла — до 760 000 ₽. Я наладил взаимодействие разных команд. Пока его не было, ударная работа одной команды могла неожиданно перегрузить другую, и в результате продаж больше не становилось. Это я починил, наладив синхронизацию проектов и действий между разными функциями. Кроме того, я нашел внутри вертикали сегменты, которые могут расти и которые не могут. Мы перестали инвестировать во вторые и удвоили инвестиции в первые. И все заработало.

760 000 ₽

доход через полгода работы в компании

Сейчас я пытаюсь продолжить свою карьеру за рубежом. Планирую перебраться в Европу или США. Главное, что мешает найти работу за границей, — то, что у меня там не такого нетворка, как в России. Все позиции, которые обеспечили мне самое сильное продвижение по карьере, я получил благодаря своей репутации. Люди, которые меня знали как профессионала, рекомендовали меня тем, кому был нужен сотрудник моего плана. И так из раза в раз. На новом рынке с этим сложнее. Буду планомерно работать над нетворком.

В перспективе 20—30 лет я бы хотел стать первоклассным руководителем в технологической сфере, который может возглавить крупную компанию и привести ее к новым высотам. Для этого мне нужно набраться побольше опыта в качестве руководителя отдельной части бизнеса. Возможно, сфокусироваться на какой-то области внутри ИТ-бизнеса и стать человеком с именем в ней. Или углубиться в отдельную функцию, скажем управление продуктом или операции.

Какое-то время хотел бы уделять преподаванию и делиться опытом со студентами. Было бы интересно запустить собственный проект в сфере профориентации. Например, создать продукт, который будет знакомить детей и взрослых с разными профессиями, помогать им найти ту, что зажигает, и прийти к ней.