Я был оператором колцентра, перешел в ИТ и дорос до руководителя разработки

В рубрике «Карьеры» читатели Т⁠—⁠Ж рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

Герой этого выпуска не видел себя учителем информатики, на которого учился, поэтому устроился в контактный центр известного телеком-провайдера, где за несколько лет дорос до руководящей позиции, после чего решил попробовать себя в продукте, перешел в ИТ и стал руководителем направления разработки.

Подрабатывал со школы. Я начал работать еще в старших классах. В небольшом городе подработки обычно находятся через родителей и знакомых, важную роль играет «пацанский нетворкинг» во дворе.

Из интересных разовых подработок помню покраску с отцом знака «Новая Ладога» на въезде в город — управились за выходные. По той же схеме к 9 Мая приводили в порядок надгробия на братском кладбище: я чистил и полировал камни, а отец золотил надписи.

Однажды подруга подкинула работу курьером в редакции журнала «Жених и невеста». Раз в месяц я развозил тяжелые пачки новых номеров по партнерам: организаторам свадеб, звуковикам, оформителям, фотографам. А на неделе после учебы ездил по городу и собирал подписанные договоры. Занимало два-три часа в день пару раз в неделю.

Потом сосед по общаге открыл свое небольшое клининговое агентство и разнообразил мои субботы еще одной подработкой: мы ездили по области в элитные особняки олигархов мыть дорожки, лужайки и огромные вывески магазинов типа «Снежная королева».

Устроился руководителем дискотеки в местный ДК. Но первой долгосрочной и ответственной работой по трудовой стала должность руководителя дискотеки в Доме культуры небольшого города в Ленинградской области. Нашел работу опять же через «пацанский нетворкинг». В разгар пубертатного периода сам пришел в Дом культуры на дискотеку как посетитель, попросил диджеев поставить песню «Яйца» группы «Дискотека Авария», и мы затусили, так как были знакомы через пару рукопожатий и дворовый футбол.

Эта должность передавалась среди заинтересованных новоладожских парней: когда очередной диджей уезжал учиться в Петербург, руководство дискотекой подхватывал новый. Зарплата была 2400 ₽ в месяц.

2400 ₽

была зарплата руководителя дискотеки

Я вел вечерние дискотеки в пятницу и воскресенье с 17:00 до 21:00 и ночную с субботы на воскресенье с 22:00 до 03:00. Также днем по выходным всегда были какие-то мероприятия — нужно было выставить звук, микрофоны, помочь на концертах. Я считался и звукооператором, и диджеем, ну и по мелочи — принтер методистам подключить.

Чтобы разнообразить работу, летом мы с друзьями устраивали опен-эйры на главной площади и в соседнем лесу, приглашали местных диджеев, пробивали бюджет на дополнительное оборудование — экраны и свет, пытались делать первые видеопроекции. В целом эта работа идеально отображена в клипе диджея Огурца Let The Music F*** You.

Занимался этим с десятого класса и до второго курса. Ушел по собственному желанию, когда устал ездить каждую пятницу на попутках в Новую Ладогу для проведения дискотек.

Учился на учителя информатики. Поступал в четыре питерских вуза:

• по совету родственников в Политех;
• на информатику в РГПУ имени Герцена, так как на мехмат в СПбГУ так просто не попасть;
• на архитектурный, поскольку с детства хотел быть архитектором;
• на звукорежиссуру, раз уж я диджей.

В итоге по баллам на дневное и на бюджет прошел только в Герцена.

Студенческая жизнь нравилась, качество образования — нет. Было вообще непонятно, как применить эти знания в жизни, кем можно работать, кроме учителя.

Во время учебы подрабатывал в магазине электроники. Родители помогали как могли — давали 500—1000 ₽ в неделю. Но хотелось всяких ништяков: новый компьютер, модный телефон, какую-то одежду. Поэтому с 15:00 до 21:00 я продавал компьютеры и телефоны в магазине электроники.

7500 ₽

получал в магазине электроники

График был плавающая пятидневка. Я менялся сменами с коллегами, чтобы успевать еще учиться и диджеить. Платили 7500 ₽ на руки, плюс была какая-то премия с продаж. Каждый товар оценивался отдельно: можно было получить 21 ₽ за чехол и 40 ₽ за телефон, так как аксессуары считались высокомаржинальным товаром, а сотовые часто продавали почти в ноль.

Неофициально работал частным компьютерным мастером. Из магазина ушел в эникейщики: ставил Windows, тянул локальные сети, обновлял 1С. Зарабатывал от 9000 до 20 000 ₽ в месяц, но доход был очень нестабильный.

20 000 ₽

максимально зарабатывал как компьютерный мастер

Устроился оператором в колцентр известного телеком-провайдера. Вакансию нашел на «Хедхантере» или на подобной площадке. Это было в 2009 году. Работал по графику 2/2 по 12 часов в день. Было комфортно.

Платили 15 000 ₽, плюс была премия около 10 000 ₽, размер которой зависел от того, насколько быстро заканчиваешь разговор — нужно было уложиться в пять минут — и насколько эффективно решаешь вопрос клиента. После вычета налогов от премии оставалось максимум 8700 ₽.

23 700 ₽

максимально получал как оператор колл-центра

Вырос до старшего специалиста. Снаружи попасть на эту должность было нельзя, на нее можно было перейти, три месяца успешно выполняя KPI и подав заявку на переход. Я перешел в старшие специалисты примерно через год работы в компании.

Позиция существовала скорее для мотивирования и удержания сотрудников. Обязанности и график были те же, что у специалистов, просто добавлялось менторство над новичками. Они не были у меня в прямом подчинении, это был скорее формат наставничества: меньше занят на линии сам, больше слушаешь чужие звонки и помогаешь.

Зарплата поднялась до 19 000 ₽, плюс оставалась та же премия — 8700 ₽. И хотя квартиру я снимал всего за 10 000 ₽, хотелось большего.

27 700 ₽

получал как старший специалист

Изучал внутреннюю документацию компании. Много гуглил и читал учебник по сетям связи. Так я выучил техническую часть — как устроены базовые станции, как работают WiMAX, 3G, 4G, UMTS и другие.

Сменил вуз. На учителя информатики я проучился четыре года, но, так и не окончив РГПУ, решил перевестись в питерский университет телекоммуникаций имени Бонч-Бруевича, чтобы изучать связь и системы коммутации и стать мегапрофессионалом в телекоме.

Обучение стоило от 15 000 до 27 000 ₽ за семестр. Из-за большой разницы в программах я снова оказался на втором курсе. Но очень многие предметы мне перезачли, поэтому учиться было легко и сессия была короче, чем у однокурсников. Благодаря этому смог совмещать с работой: брал несколько смен подряд, работал без выходных, потом уходил на сессию. Формат обучения был очно-заочным: иногда неделю шли лекции, которые, как и сессию, нужно было посещать, остальную часть семестра мы были свободны.

Стал специалистом группы экспертов. Чтобы перейти на следующий уровень, три месяца выполнял все задачи и брал на себя больше технических вопросов: старался не перевести звонок, а решить самостоятельно.

В графике и обязанностях не было критических изменений — я так же работал в поддержке, просто нам переводили сложные звонки. На новой должности нужно было помогать клиентам строить сети на основе нашего интернета, тестировать новое оборудование, следить за интерференцией радиосигнала и даже уметь перезагрузить базовую станцию. Зарплата подросла до 25 000 ₽, плюс стандартная премия 8700 ₽.

33 700 ₽

была зарплата специалиста группы экспертов

Стал супервизором. Через полтора года получил новую должность по той же схеме, что и раньше: выполняешь KPI несколько месяцев и подаешься на повышение. Нас было около 15 человек в двух сменах. Я управлял одной из смен. Моей задачей было контролировать работу на второй линии поддержки — чтобы были приняты все звонки и выполнены все технические заявки от сотрудников розницы и контактного центра.

Большинство вопросов решалось онлайн, небольшое число уходило в офлайн, и еще совсем небольшая часть передавалась инженерам, которые работали непосредственно с железом, — если по нашим графикам в системе мы видели, что проблемы именно с оборудованием.

Также я составлял расписание и календарь отпусков, распределял задачи между сотрудниками и отслеживал выполнение ими KPI, помогал техкоманде в полях настраивать базовые станции. Это была моя первая действительно руководящая должность.

С подчиненными отношения были товарищескими, так как все занимались одним делом и работали на одну цель. Причем я продолжал отвечать на звонки и разбирать заявки, но брал самые сложные случаи. Например, конфликтные истории. Если пользователь не мог договориться с предыдущими линиями поддержки, его переводили на меня — я пытался его успокоить, перевести разговор из эмоциональной плоскости в рациональную, чтобы в результате решить проблему. А иногда просто выслушать, какие мы нехорошие, — своего рода терапия.

Плюс на мне была поддержка иностранных пользователей: я принимал сообщения на английском и испанском. Получается, что для своих сотрудников я был точкой выхода из неприятных ситуаций, за счет этого у нас выстраивались нормальные отношения. Я был достаточно — иногда даже слишком — гибким, всегда учитывал пожелания сотрудников в отношении расписания, разрешал меняться сменами. Зарплата дошла до 35 000 ₽, плюс неизменная премия 8700 ₽.

43 700 ₽

получал в должности супервизора

Уволился из-за слияния компаний. Я проработал в должности супервизора год и три месяца. Было очень комфортно: ты вроде и начальник, но при этом ничем не рискуешь, деньги платят, смотришь на залив.

Но тут другой крупный оператор связи купил мою компанию и схлопнул наш отдел поддержки со своим. Новый работодатель действовал по закону и при слиянии предложил мне остаться в своем же отделе и с той же зарплатой, но в должности рядового сотрудника. Так много руководителей им было не нужно. А мне уже не хотелось просто отвечать на звонки, поэтому в декабре 2013 года я получил расчет и отправился искать новую работу.

Устроился старшим специалистом группы экспертов. Искал работу на всех доступных ресурсах. Было много приглашений от контактных центров на позицию супервизора, но речь шла в основном об административной работе — координировать ребят, которые рассказывают клиенту про его баланс и пытаются допродать какие-то услуги. Мне это было неинтересно, я искал вакансии технических специалистов.

После новогодних каникул собеседовался в еще одну крупную телекоммуникационную компанию. Сразу поговорил со своим потенциальным руководителем и его руководителем, в тот же день сделал тестовое задание, но потом они пропали. Я уже их списал и не ждал обратной связи, но оказалось, что это было их первое собеседование и они хотели всех посмотреть, прежде чем принять решение. Вернулись в начале апреля, я поговорил с топ-менеджером поддержки и получил оффер. Оклад был 55 000 ₽ с учетом годовой премии.

55 000 ₽

была зарплата старшего специалиста группы экспертов во второй телеком-компании

Я стал старшим специалистом группы экспертов, работал в центральном офисе и помогал в 25 регионах, где находились филиалы компании. У меня не было прямых подчиненных, я не занимался административной работой, но зато разбирал сложные технические тикеты — запросы, связанные с роумингом, создавал обучающие материалы о технологиях 3G и 4G, постоянно адаптируя их к особенностям региона, проводил онлайн- и офлайн-лекции и выступал экспертом по этому направлению, отвечал за подключение новых регионов и поддержку роуминга.

Решил попробовать себя в продукте. За год я настроил все процессы, и они превратились в рутину. Даже запуски 4G в новых регионах встали на поток — я проводил одинаковые презентации в 28-й раз. Обучал руководителей отделов продаж, потом мои презентации переносились в LMS-систему, и по ним учились уже сотрудники розницы.

«Стеклянный потолок» в поддержке нависал, потому что все три должности, на которые я мог потенциально перейти, сидели передо мной в виде коллег и никуда не собирались.

У меня были технические знания и большой экономический бэкграунд — от элементарных тем про закон спроса и предложения до вопросов ограничений рынка. Еще в школе я интересовался финансами и экономикой, даже стал победителем какой-то олимпиады. Я любил решать бизнес-кейсы — например, окупятся ли инвестиции в ту или иную технологию, — анализировать тренды, прогнозировать будущее компаний, опираясь на их финансовые показатели, определять, что на что влияет при расчетах, изучать, какие бывают коэффициенты. Хотелось попробовать себя в работе с продуктом.

Перешел на позицию продакт-менеджера. Когда в компании открылась вакансия продакта, я сразу побежал на нее претендовать. Подал документы, прошел три этапа интервью и большой отбор и получил заветную позицию. Помогло то, что я знал все процессы изнутри и принципы работы 4G, а продуктовой команде как раз не хватало технических знаний. Зарплата увеличилась до 80 000 ₽.

80 000 ₽

зарабатывал как продакт-менеджер в телекоме

В мои обязанности входило решать бизнес-кейсы, подписывать NDA с партнерами, проводить платежи через бухгалтерию, запускать новые продукты, которые мы придумывали вместе с командой на стратегических сессиях или просто «копировали с достоинством» у конкурентов. Самым сложным было разобраться в процессах и этапах продуктовой разработки, построить отношения с новым коллективом.

Информацию по профессии гуглил, подписался на десятки профи в соцсетях, читал статьи на «Медиуме». Наставника внутри компании у меня не было, приходилось всему учиться на практике, на своих и чужих ошибках. Коллеги были толерантны к ошибкам, плюс было внутреннее обучение — как ставить цели по технике SMART, например.

Рос круг моих обязанностей, я взял несколько больших проектов: запустил мобильное приложение для звонков через вайфай, тарифы с безлимитным доступом в соцсети и новую систему управления интернет-трафиком.

Принял решение уходить из телекома в ИТ. Я понял, что менеджеры продуктов в телекоммуникационных компаниях — это не то же самое, что продакты в ИТ. И стал искать возможность перейти из телекома, в котором компании еще не имели своего ПО, а выступали заказчиками, в ИТ, где продукты разрабатывались быстрее, а продакт становился полноправным членом команды разработки.

В телекоме я как заказчик озвучивал требования, потом ждал, пока сторонняя компания что-то сделает, согласовывал правки, далее опять ждал, пока их внесут, — циклы обратной связи были очень долгими. Поскольку было несколько компаний-подрядчиков, одну фичу могли делать несколько месяцев и в итоге сделать не то, так как в процессе коммуникации случился «испорченный телефон». В ИТ обратная связь была короче, и у меня было бы прямое влияние на процессы.

Устроился в департамент поддержки крупного интернет-сервиса. Вакансию нашел на «Хедхантере», с моим опытом работы в поддержке получить это место было несложно. Должность называлась «менеджер проектов».

Обязанности четко не были определены, на собеседованиях с эйчаром и непосредственным руководителем речь шла об автоматизации и оптимизации процессов поддержки, внедрении лучших мировых практик в Tone of Voice — стиль общения бренда с клиентами, а также о взаимодействии с разработкой. Но в итоге все скатилось к написанию внутренних инструкций — огромных методичек по процессам, которые никто никогда не читал, и они были нужны, только чтобы «прикрыть, если что».

Получал те же 80 000 ₽, что и в предыдущей компании. Изначально с этой позиции я планировал продвинуться в продакт-менеджеры, даже подал заявку на переход, но ее отклонили из-за недостатка опыта. На тот момент у меня был только бизнесовый продуктовый опыт: выявление потребностей клиента, решение бизнес-кейсов, защита бюджетов, аналитика, — но не было опыта работы в Scrum, команде разработчиков, и управления ею.

80 000 ₽

была зарплата менеджера проектов в ИТ

Окончил продуктовые ИТ-курсы. С октября 2017 по апрель 2018 года проходил курс по управлению продуктами в «Нетологии» стоимостью около 50 000 ₽. У них это был первый или второй поток — платформа была еще не такая модная, как сейчас, но обучение уже было очень насыщенным и полезным. Я изучил структуру продуктовой разработки, получил кучу инструментов и примеры реальной работы от действующих продактов. Были и практические задания: нужно было сделать свой проект, постоянно проверялись домашки.

Вписался в стартап. Я откликался на вакансии, проходил собеседования, но получал отказы из-за недостатка опыта. В результате принял участие в стартапе, где за несколько месяцев добрал необходимые навыки и знания. Мы делали деривативы — финансовые инструменты, в основе которых заложены обязательства в отношении других инвестиционных активов или товаров, — на криптовалюту. На хайпе успели создать компанию и привлечь некоторые инвестиции.

Но длилось это недолго, мой бизнес-партнер потерял все вложения, а мне не выплатил зарплату. Главное, что я вынес из этой истории, — опыт.

После выхода из стартапа два месяца активно искал работу. Откликнулся более 80 раз.

Стал продактом уровня мидл. В июле 2018 года устроился менеджером по продуктам в сервис по приему платежей. Вакансию нашел на «Хедхантере». Прошел три этапа собеседований: с эйчаром, будущим руководителем и другими продактами.

В этой компании в найме принимала участие вся команда, я и сам потом не раз писал в рабочих чатах, что думаю о кандидатах. Окончательное решение было за руководителем, но высказывались все.

В какой-то момент эйчар перестала выходить на связь, я нашел руководителя в соцсетях и написал ему, чтобы уточнить свой статус и получить обратную связь по тестовому заданию. Оказалось, что все супер, просто эта эйчар частенько забывала о соискателях. Так меня и взяли.

График был пятидневный. Я разрабатывал и генерировал новые продукты, создавал MVP — минимально жизнеспособные продукты, решал проблемы клиентов, интегрировал новые платежные методы, работал с партнерами и командами. Был максимально вовлечен за минимальную зарплату по рынку — 115 000 ₽.

115 000 ₽

была первая зарплата продакта в ИТ

Через семь месяцев работы я успешно лидировал проект запуска и кастомизации мобильного SDK — это кусочек кода, который люди могут использовать в своих мобильных приложениях, если хотят встроить себе прием платежей, ничего самостоятельно не разрабатывая. Любой может интегрироваться и кастомизировать экранчики, покрасить кнопки в свои цвета. Но главное — безболезненно принимать платежи через сервис компании.

Моей задачей было создать работающий продукт и провести много успешных интеграций. По итогам работы получил надбавку — зарплата выросла до 150 000 ₽.

150 000 ₽

максимально получал в сервисе по приему платежей

Проходил корпоративные курсы. На внутреннем портале можно было записаться на курсы. Они были необязательные, любой сотрудник мог их пройти по желанию. Аттестации не было, также после прохождения курсов нельзя было попросить повышение или надбавку.

Обучение было двух типов — с внутренними и внешними тренерами, которых приглашали эйчары. Обычно курсы длились пару дней, проходил их с периодичностью раз в несколько месяцев. Прослушал курс по уровням управленческой зрелости, переговорам, оценке состояния команды.

Еще раз в полгода ездил на продуктовые конференции за счет компании. Кроме того, каждая команда могла проводить свое обучение, например рассказать о продукте, трендах. Это происходило каждую неделю, я тоже участвовал.

Серфил. В какой-то момент завел себе привычку постоянно получать информацию о моей профессиональной области. Выделил одну соцсеть только на новости о продуктовом менеджменте, таким образом заменив думскроллинг полезными знаниями. Изучал и анализировал тренды, внедрял их в работу, повышал свою экспертность.

Не совпал в подходе с руководителем. Казалось, это была компания мечты: классный офис, крутые ребята вокруг, куча плюшек. Все располагало к долгой и спокойной работе. Но пришел новый руководитель, и быстро выяснилось, что мы по-разному подходим к решению задач. У меня более стратегический подход — helicopter view, а он более скрупулезный, требует слишком высокого уровня системности в небольших процессах и методичного ковыряния задач.

Поэтому я принял предложение от другой компании, что в итоге сильно сыграло в мою пользу — и финансово, и в плане опыта.

Перешел в финтех-компанию. На «Линкедине» на меня вышла крупная международная финтех-компания, интернет-кошелек. Я прошел три этапа собеседований: с внешним и внутренним эйчарами и с будущим руководителем. Это были обычные продуктовые собеседования: разговор от общего к частному, вопросы про опыт работы и на знание доменной области, также нужно было с ходу разобрать какой-то бизнес-кейс. На один вопрос нужно было ответить на английском, чтобы показать уровень владения языком. Зарплата была 200 000 ₽.

200 000 ₽

была зарплата в финтех-компании

Я должен был управлять небольшим филиалом продуктовых команд, генерировать продуктовые гипотезы, создавать фичи и приоритизировать задачи по ним. В нашем филиале работало больше 30 человек: разработчики, дизайнеры, эйчар. Я был единственным со стороны бизнеса. Я ощущал свою экспертность, связывал филиал с другими городами и странами, решал бизнесовые и административные задачи, хотя номинально не был руководителем. Я фасилитировал, то есть организовывал, встречи и был центром принятия решений. Например, когда началась пандемия, мы вместе с эйчаром всех перевели на удаленку и раздали сотрудникам офисные стулья для создания комфорта в домашних кабинетах.

От предыдущей компания отличалась фокусом и внутренними процессами. Команды были сервисные, то есть каждая разрабатывала свой сервис и разбиралась в нем, плюс в каждой команде был системный аналитик, который снимал с меня и разработчиков часть задач по анализу.

Но если в предыдущей компании я как продакт приносил задачу и верхнеуровневое описание процессов разработчикам, а дальше они сами решали, как им действовать, то здесь команды разработки просто кодили, потому что им спускалось уже прописанное решение. Мне такой подход был не близок, поэтому я постепенно менял стиль работы, стремясь к тому, чтобы у разработчиков было больше ответственности, возможностей для творчества и самостоятельности. Это позволяло им расти как профессионалам.

Также пришлось прокачать английский. Сначала были внутренние занятия английским для сотрудников — компания оплачивала приходящего преподавателя. Но во время пандемии это закончилось, и я стал платно заниматься в Skyeng.

Прошел курс Product Management Advanced. Я решил развивать продуктовое чутье, чтобы понять, какие знания нужны продакту. Можно сказать, «продуктовый майндсет» — когда ты весь мир воспринимаешь через продуктовую призму: насколько это удобно клиенту, что стоит за продуктом, какие бизнесовые решения были приняты.

Это был курс от Product Sense, в нем было восемь модулей, длился он четыре месяца. Стоил порядка 65 000 ₽. Курс давал полезные инструменты для работы руководителем, базу по финансам — что-то я уже знал, например EBITDA, а что-то пересмотрел под новым углом, например юнит-экономику продукта. Также позволял понять, как работает портфель продуктов и конкретные продукты внутри компаний, как каскадировать по стратегии свои цели и задачи, как все это измерять деньгами.

Были блоки по концепции быстрого роста growth hacking, более глубокому исследованию клиентов, стратегии. Еще был блок, где мы прокачивали навыки презентации продукта перед топ-менеджерами.

Попал в грузоперевозки. Через год благодаря нетворкингу я оказался в другой компании. Мой бывший коллега из телекома шел на должность директора по развитию в крупную компанию, занимающуюся грузоперевозками и планирующую диджитал-трансформацию, и искал человека с опытом, который сможет возглавить направление продуктовой разработки.

С психологом было около десяти сессий по 3500 ₽ каждая. Запрос был разобраться в целом в жизни, не только в профессиональном плане, но и в отношениях с деньгами, определить направление развития. Одна из встреч была посвящена синдрому самозванца и карьерным перспективам. Психолог задал вопрос, почему я могу не справиться с новой ответственной должностью, и я сам для себя проговорил все варианты, придумал запасные планы. И в итоге принял предложение коллеги.

Прошел собеседование с эйчарами и одним из основателей компании и в январе 2021 года вышел на работу. Это была большая компания, работавшая, по сути, в ручном режиме, с огромным штатом логистов на телефонах, обеспечивающих коммуникацию между грузовладельцами и водителями, и имеющая еще одну компанию внутри, занимающуюся собственной разработкой. Минус был в том, что эта внутренняя компания сжирала много ресурсов, но не показывала результатов.

Пересобрал команды. Передо мной стояла задача для начала сделать процессы, происходящие в этой ИТ-компании, прозрачными. Нужно было разобрать компонентную ИТ-команду и заново собрать ее как продуктовую. В компонентной команде разработчики сделали какой-то кусок кода, знают, как он работает, и поддерживают его. Но они не видят картины в целом. Куски кода от таких команд отдаются на сборку, тестируются и возвращаются с правками. Все это занимает много времени и выглядит хаотично: никто не отвечает за весь путь клиента.

Продуктовая команда владеет всем процессом и видит продукт целиком. Члены продуктовых команд обычно более кросс-функциональны: разработчик может, например, написать тест, дизайнер — провести исследования, продакт — напрототипировать что-то в «Фигме», поговорить с клиентом, залезть в код как аналитик. Компонентная команда делает идеальный код, а продуктовая — идеальный сценарий, путь пользователя.

В итоге я пересобрал команды разработки по модели масштабируемого Scrum — это инструмент, который позволяет синхронизировать все процессы работы команд и их метрики. Итогом стала как раз прозрачность процессов.

Запустил новые финансовые сервисы. Мы создали экосистему продуктов для магистральной логистики. Одна из главных целей создания экосистемы — замкнуть внутри компании денежные потоки. Деньги за перевозки грузовые компании получали на один счет, а тратили на топливо — с другого. Это было и неудобно, и невыгодно: у компании были связи со многими АЗС, для которых она выступала как оптовик. И если бы водители заправлялись именно на них, то получали бы скидку и экономили время.

Мои команды запустили MVP приложения для контроля рейсов. Оно было нужно грузовладельцам, чтобы понимать, что происходит с их грузом. Например, ты отдал 20 тонн своего товара перевозчику — конечно, тебе интересно знать статус. Также приложение, в котором статус подсвечивался автоматически, было удобно водителям, которым до этого бесконечно звонили во время рейса логисты, чтобы передать актуальную информацию грузовладельцу. И приложение помогло автоматизировать работу логистов и сократить количество лишних действий. Плюс это была большая экономия на звонках.

Наличие финансовых сервисов «в едином окне» позволило сократить затраты на привлечение клиентов. У водителя появился единый личный счет, на котором собирались данные о деньгах, которые он заработал за рейсы, и откуда списывались расходы на топливо и другие сервисы. Благодаря процессу диджитал-трансформации водитель мог в электронном виде заполнить анкету, приложить необходимые документы, которые тоже в цифровом формате попадали к юристам и службе безопасности, после чего автоматически формировался договор, и по электронному документообороту отправлялся на подписание.

Инновационной была интеграция с одним из банков. Мы передавали данные о клиентах, авторизовывали их на нашей площадке с помощью единого входа в сервисы банка и делали им предложение о кредите. При этом кредит выдавался на внутренний счет у нас, что было выгодно всем сторонам: пользователь получал деньги под меньший процент, мы получали дополнительный оборот за счет кредитов, а банк получал новых клиентов с низким уровнем рисков, так как знал, что мы обеспечиваем их работой по грузоперевозке.

Руководил большим количеством команд. Изначально я пришел на зарплату 280 000 ₽ управлять командой из 3—5 продактов. Но уже через полгода у меня в подчинении было более 15 команд. Так как они работали в плотной связке с проектировщиками интерфейсов, я также забрал их отдел себе.

280 000 ₽

была первая зарплата в транспортной компании

Масштаб изменений был такой, что я физически не мог фасилитировать столько команд, поэтому нанял Scrum-мастеров и Agile-коуча — специалиста по внедрению итеративного подхода к управлению проектами и разработке программного обеспечения. Так появился мой третий отдел.

Я работал в гибридном графике: один день в неделю — вне офиса, остальные дни — строго в офисе.

💎 Нетворкинг и постоянное общение с акционерами и другими руководителями имеет большое значение. Не думаю, что руководитель в компании, у которой есть какие-то физические ресурсы на земле, например парк с водителями, может работать полностью удаленно.

Стал СРО всей транспортной компании. Меньше чем за год мы переделали ИТ-сектор, и стало понятно, что нужно трансформировать все грузоперевозки и полностью превращать логистическую организацию в ИТ-компанию. Тогда я фактически стал выполнять роль руководителя направления разработки продуктов — Chief Product Officer — всей транспортной компании.

Рынок зарплат тоже рос, и по мере развития моих отделов становилось понятно, что мой оклад от рынка отстает. Сениор-продакты приходили на зарплаты 280 000 ₽ уже на старте. Когда переманиваешь крутых специалистов из крупных компаний с серьезными зарплатами, иногда приходится платить даже выше рынка. И в момент, когда мой оклад был 350 000 ₽, я зарабатывал меньше, чем некоторые мои подчиненные.

Последний пересмотр зарплаты был прямо перед февралем 2022 года, тогда для рынка сумма 450 000 ₽ была не такой уж огромной. Руководителям команды разработки спокойно платили и по полмиллиона. Я управлял годовым бюджетом только по ФОТ на 80 миллионов рублей, а влиял на 5—10 миллиардов оборота компании. На тот момент треть компании уже работала как ИТ.

450 000 ₽

максимально зарабатывал в грузоперевозках

Начал работать на себя. Из-за санкций грузовладельцы стали уходить из страны, а грузоперевозчики, наоборот, вернулись из заграничных рейсов. Все машины в лизинге, поэтому им обязательно нужно ездить. В итоге начался демпинг цен на уменьшающемся рынке. Условно, в январе перевозка из Москвы в Санкт-Петербург стоила 35 000 ₽, а в апреле возили уже за 10 000—15 000 ₽, просто чтобы не простаивать. И это мы говорим про перевозку фурой, часто с рефрижератором.

У компании снизились доходы и изменились приоритеты. Вместо развития ИТ-направления был выбран курс на выживание. Наши отношения пока на паузе.

Сейчас я занимаюсь консалтингом и менторством: помогаю ИТ-компаниям выстраивать путь взаимодействия с клиентом и процессы работы, придумывать новые фичи, а продактам — развиваться в своей сфере.

Моя стратегия на будущее — закрепиться на рынке как руководитель продактов, продолжать развиваться и найти такую компанию, где я буду не только получать фиксированную зарплату, но и иметь долю или опцион. Скорее всего, это будет международная компания. На рынке такие вакансии есть, но я пока не собеседовался. Если будет интересный проект, поучаствую.

Планирую сформировать бюджет так, чтобы хватило еще на пару личных стартапов, диверсифицированные инвестиции, ну и 60-футовую парусную яхту.

Мое хобби — круизный яхтинг. Для меня это возможность посмотреть на мир с воды, побывать в тех местах, куда ты не доберешься на поезде, автобусе или самолете. При этом я люблю комфорт и выбираю хорошо оборудованные лодки с высоким трюмом, удобными каютами, спальными принадлежностями, кухней, ящиком для вина. Чтобы спокойно поставить парус, со скоростью 6—7 узлов прийти к красивому берегу и найти развалины древней цивилизации.