«На деньги от слай­мов купил машину»: как магазин подар­ков не пережил зумеров и маркет­плейсы

В 2015 году я открыл в Твери магазин подарков «Чайка». На пике выручка проекта была 35,5 млн рублей.

В 2024 году доходы стагнировали, в 2025 — пошли вниз. Мы перестали понимать новую аудиторию — зумеров и их запросы. Я выгорел и решил закрыть бизнес. Сейчас сосредоточен на втором проекте — заведениях бабл-ти и азиатских сладостей Mitti.

Расскажу, как продавал молодежи открытки и сувениры, общался с налоговой и полицией и почему в итоге закрыл бизнес.

Я родился в Твери, учился в институте на электроэнергетика. Быстро понял, что эта специальность мне не близка, но решил доучиться. Параллельно работал в магазине спортивного инвентаря и одежды, а по ночам консультировал абонентов в кол-центре «Билайна». Еще увлекался велоспортом, но траты на хобби были несопоставимы с моими доходами.

Например, я зарабатывал 50 000 ₽ в месяц, а велосипед хотел за 150 000 ₽. Так я и жил: между возможностями и желаниями была большая пропасть, но мне всегда удавалось ее преодолевать.

На втором курсе я перешел в скейт-шоп. Все руководство находилось в Москве, в Твери были я и еще один продавец — моя подруга Даша.

Люди часто спрашивали про всякую мелочевку: значки, очки, резинки, рюкзаки. Мы вели список пожеланий покупателей и передавали его руководству, но нас игнорировали. Управляющие из Москвы в лучшем случае раз в месяц приезжали проверить, как идут дела. А дела шли не очень, и надежды на рост продаж почти не было.

К середине второго курса, в 2015 году, мне пришла идея открыть свой магазин — на основе того самого списка потребительских запросов. Я нашел объявление о сдаче 13 м² за 13 000 ₽ в месяц и понял, что это мой шанс. Денег на запуск у меня не было, поэтому пришлось расстаться с велосипедом — продал его за 90 000 ₽. Моя девушка, а сейчас уже супруга, Соня добавила еще 40 000 ₽.

На 12 000 ₽ мы купили самую простую мебель в «Икее», заказали кассовое оборудование. Еще 75 000 ₽ ушло на первую закупку. Все позиции из моего списка я заказал у поставщиков в интернете. Дело шло к осени, поэтому в ассортименте было много рюкзаков. В середине августа мы с Соней открыли магазин и назвали его «Чайка». За 15 дней продали весь товар с двойной наценкой.

Мы с Соней проводили в магазине все время, общались с покупателями, и было ощущение, будто люди заходят к нам домой. В сентябре запросы изменились, мы начали искать шапки. Люди сами подсказывали, что хотели бы видеть в продаже, а потом действительно приходили и покупали это.

Так у нас появились деревянные значки. Постепенно сформировался ассортимент: аксессуары, подарки, открытки, кепки, шапки, канцелярия. Мы определили для себя целевую аудиторию — подростки и молодежь 16—25 лет, те, кто хочет купить открытку с приколом.

К Новому году мы поняли, что бизнес идет, впереди сезон подарков и нужно расширяться. Переехали в помещение площадью 30 м² в бизнес-центре «Парадиз» в центре города. Он был непопулярным, но посещаемость у нас была очень высокой. Мы с Соней сами работали в зале, иногда не было времени даже присесть и пообедать.

Мы расширили ассортимент, добавили одежду и сувениры. Тогда еще никто не возил контейнеры дешевых вещей из Китая, поэтому мы работали исключительно с российскими поставщиками. Например, популярные носки с провокационными надписями Super Socks и аксессуары бренда «Мам, купи!». Также закупали товары у крупных поставщиков: «Сима-ленд», «Лаборатория счастья», «Нет не слипнется», Waf Waf.

Почти со всеми производителями работали напрямую — за счет объемов у нас были хорошие условия и отсрочки платежей.

Чуть позже узнали о таком чуде, как слайм. На деньги от его продаж в 2016 году я купил свою первую машину — Kia Ceed за 280 000 ₽.

Для продвижения разыгрывали товары за репост и лайк во «Вконтакте». В течение трех лет мы проводили их каждый месяц: сначала пять товаров, затем десять, а со временем дошли до ста. В основном это была мелочевка, которая и так хорошо продавалась. Благодаря такой рекламе с 2015 по 2018 год в Твери не было более популярного магазина подарков и сувениров, чем наш.

Спустя год мы арендовали еще два помещения в том же бизнес-центре площадью 60 и 20 м². В одно переместили магазин, а в другом оборудовали офис и склад. В этот же период в бизнесе появились первые сотрудники: в зале начали работать продавцы, а мы с Соней полностью погрузились в операционную и административную работу.

Мы внимательно отслеживали тренды и поведение покупателей, постоянно думали, чем еще дополнить ассортимент. Большое помещение дало больше свободы: мы добавили продукты питания, мягкие игрушки, расширили канцелярский раздел. Параллельно стали сотрудничать с дистрибьюторами товаров из Китая. Сезонно ассортимент выглядел так: ближе к августу — канцелярия и рюкзаки, к декабрю — сувениры, в остальное время — продукты.

В тот период мы впервые столкнулись с полицией. Мы начали возить недорогие украшения, а затем поставщик предложил добавить часы — ноунейм, но похожие на популярные тогда металлические Casio. Часы продавались отлично.

Как-то утром я открываю магазин и вижу у входа двух странных, нетипичных для нас покупателей. Они молча ходили по залу, все рассматривали и говорили, что ищут подарок другу. Я предложил те самые популярные часы — «берем». И тут они добавляют: «Мы из полиции, проверки идут. Документы держите в порядке». Я с улыбкой отвечаю: «Пожалуйста, мы честно работаем, я владелец магазина, налоги платим». Они ушли, а я весь день ходил на крыльях: даже полицейские зашли — и все прошло нормально.

На следующий день в десять утра подхожу к магазину — у входа уже стоит «бобик» и пятеро полицейских. Я в ступоре: «Что случилось?» Мне отвечают: «У вас была контрольная закупка. Вас предупредили — вы должны были все убрать». Я пытаюсь объяснить, что никаких предупреждений и документов не было и я вообще не понимаю, что сделал не так.

В итоге они изъяли все часы, отвезли меня в отделение, все проверили — и дело просто заглохло. Но страху нагнали знатно. Тогда я подумал: «Ну все, вот я и стал молодым бизнесменом — начинаются настоящие сложности». Часы с полок мы на всякий случай убрали.

В тот год мы решили начать экспериментировать. Старое помещение площадью 30 м² переформатировали в магазин товаров для дома и уюта. Решение пришло спонтанно. Один поставщик написал, что его знакомый занимается постельным бельем. Сначала мы отказались. Но он прислал прайс, мы внимательно посмотрели и подумали: с такими ценами можно что-то придумать. В итоге мы обновили ремонт в помещении, начали продавать постельное белье, свечи и сделали Zara Home на минималках — назвали «Хоуми».

Тогда мне показалось логичным дать магазину отдельное название, но сейчас понимаю, что это была ошибка. Нужно было использовать силу уже известного в городе бренда.

«Хоуми» проработал шесть месяцев, после чего мы поняли, что делить бизнес на два направления не нужно — проще добавить товары для дома в основную точку. Мы проанализировали самые популярные позиции, поставили пару стеллажей в «Чайке» и начали продавать там свечи, блюдца и чайные пары. А освободившееся помещение стали использовать под склад.

Конец сезона 2017 года мы отработали отлично — при обычной выручке в декабре около 800 000 ₽ магазин принес порядка 1,5 млн рублей. Тогда мне казалось, что в Твери я точно самый крутой. Мы могли позволить себе наценку 2,5—3 раза, чистая прибыль росла, и хотелось двигаться дальше. К 2018 году у нас уже работали пять продавцов.

Параллельно с бизнесом рос и я как предприниматель. Мне приходилось с нуля разбираться в незнакомых процессах. Особенно сложно давалась бухгалтерия. Сначала я сам пытался сдавать налоговые декларации, ориентируясь на информацию из интернета. Патента не было, отчетность сдавал каждые три месяца — и делал это так плохо, что раз в полгода меня вызывали в налоговую на пояснения.

Со временем я понял, что бухгалтерию можно отдать на аутсорс за адекватные деньги. Нанял специалиста — но вызовы в налоговую не прекратились. Поменял бухгалтера еще раз — та же история. Я удивлялся, почему даже с бухгалтером меня таскают в налоговую так же часто, как без него. Только с третьей попытки я нашел специалиста, который начал делать все правильно, — и проблемы исчезли.

В 2019 году мы с Соней поняли, что пора выходить в тверские торговые центры. Подростки любят проводить время в ТЦ, и нам нужно быть ближе к целевой аудитории. Обычно компания ребят гуляет по торговой галерее, потом идет на фуд-корт, берет один напиток, сидит, смеется.

Я связался с отделом аренды ТЦ «Рио», чтобы прощупать почву. Оказалось, нас там давно ждали и были рады. К тому моменту в Твери у нас не было конкурентов, и о магазине знали почти все. В «Рио» предложили хорошие условия аренды.

Второй магазин сразу начал продавать больше первого. Я понял, что про нас знают еще не все тверичане и что у бизнеса есть серьезный потенциал для роста.

Чтобы нормально отработать Новый год, я взял в банке свой первый кредит — около 1 млн рублей на три месяца под 13—14% годовых. Переплата — примерно 20 000 ₽. С нашими наценками мы быстро обернули этот миллион в три и спокойно рассчитались с банком. Тогда я подумал: «Я сломал систему. Так будет всегда».

На волне успеха я начал объезжать торговые центры — московские и подмосковные: Дубну, Клин и десятки других. Кажется, в начале 2020 года я посетил не менее 15. Намотал огромный пробег, но был невероятно вдохновлен. Я общался с менеджерами и понял главное: хочу строить сеть, чтобы «Чайки» были во всех городах. Пока бизнес работает, его нужно расширять. Тогда мы еще не знали, какой будет весна 2020 года.

К этому моменту у нас с Соней скопились деньги: в 2018 году мы обновили машину, а к 2020 собрали 3,5 млн рублей. Почему-то не боялись хранить их на съемной квартире — видимо, решили, что в пустой аквариум под камнями никто не полезет. Эти деньги мы планировали пустить на развитие сети и запуск новых точек в ТЦ. Мы договорились об условиях аренды с двумя комплексами и начали обсуждать кредит на 3 млн рублей. Я жил этими планами.

А потом случилась пандемия. Магазины закрылись, и наши продажи упали до нуля.

Мы продолжали платить зарплаты сотрудникам. За несколько месяцев из 3,5 млн рублей потратили несколько сотен тысяч. Заказанный заранее товар продолжал поступать на склад, в том числе продукты. Мы решили превратить сайт-визитку в интернет-магазин: загрузили каталог, начали принимать заказы и развозить их с Соней по городу. В день удавалось зарабатывать около 12 000 ₽, торговали со скидками. Так мы продавали шоколад, зефир и мармелад.

Мы пережили локдаун и в 2021 году вышли в «Рубин» — самый трафиковый торговый центр Твери, чтобы встать рядом с крупными брендами. В следующие годы экспансия продолжилась, и в 2022 мы открылись в тверском гипермаркете Globus с отдельным брендом Marmelama — это магазин сладостей из Европы и Азии, который успешно работает до сих пор.

Были и неудачные попытки. В новом ТЦ «Есенин» в Твери нам пообещали высокий трафик, но за несколько месяцев до открытия входы поменяли, и магазин оказался в тупиковой зоне. Аренду снижать не стали, точка работала ниже плана, и через четыре месяца мы ее закрыли, потеряв вложения в ремонт и оборудование.

2023 год стал самым успешным в нашей истории: совокупный оборот «Чаек» в «Рио» и «Рубине» и Marmelama в Globus был 35,5 млн рублей, а прибыль — около 7 млн.

Я начал увлекаться спортом и в зале познакомился с Даниилом. В Твери он развивал несколько заведений общепита. В тот период я во время каждой прогулки по центру города присматривался к потенциальным помещениям. Как-то мне приглянулось одно — почему-то я чувствовал, что магазин скоро съедет. И в 2023 году Соня прислала мне объявление на «Авито» о сдаче этого помещения в аренду. Я связался с арендодателем — и у меня появилась новая идея.

Я предложил Дане открыть магазин азиатских продуктов, снеков и сладостей, а заодно готовить напитки бабл-ти. Получался микс магазина и кофейни в одном пространстве: бар — около 10—15 м², стеллажи с товаром — 7—8 м². Даня поддержал идею, и в 2024 году мы запустили заведение под брендом Mitti для подростков и молодежи 16—25 лет. Мы взяли кредит на 5 млн рублей в Фонде развития предпринимательства, каждый заложил свою машину, и за 6 млн рублей открыли точку в центре города.

Спустя год мы полностью закрыли кредит и начали думать о новой точке. Без особых ожиданий я написал менеджеру по аренде Globus — и, к моему удивлению, он воодушевился и предложил сразу три гипермаркета в разных городах. Мы выбрали площадку во Владимире из-за локации рядом со входом в ТЦ. Точка хорошо заработала: в летние месяцы выручка доходила до 1,5 млн рублей.

Нам даже начали поступать предложения о франшизе. Но мы прикинули, что для этого придется создавать управляющую компанию, а доходы от роялти — 5% от стандартной выручки Mitti около 2 млн рублей в месяц — не покрывали бы ее расходы.

Мы решили развивать сеть самостоятельно. Денег на это не хватало, поэтому появился еще один партнер — он выкупил долю, и вместе мы открыли точку Mitti в Globus в Подольске.

В 2024 году у нас с Соней родился сын, и я отодвинул Marmelama и обе «Чайки» на второй план. Почти перестал появляться в магазинах, только отвечал на рабочие вопросы в чатах. Всю операционку взяла на себя наша управляющая: она выросла из продавца и хорошо справлялась.

Когда у тебя годовалый ребенок, ты постоянно куда-то опаздываешь и хронически не высыпаешься. При этом для меня в приоритете было время с сыном Ромой — я хотел видеть, как он растет и развивается.

В конце 2024 года выручка в магазинах перестала расти, средний чек не увеличивался, и мы впервые почувствовали стагнацию. В начале 2025 начала резко снижаться — стало понятно, что это не случайность. При этом расходы росли. К 2024 году аренда в «Рубине» из-за ежегодных индексаций по 10% выросла почти вдвое.

Мы начали экспериментировать с ассортиментом: закупали больше бижутерии, делали наклейки под собственным брендом, расширяли категории кухонных товаров, товаров для дома и свечей. Развивали линейку трендовых сладостей, газировок и энергетиков. Но с каждым месяцем денег на эксперименты становилось все меньше.

Постепенно я осознал, что мы вовремя не вышли в онлайн, а крупные маркетплейсы стали для нас серьезными конкурентами — там выбор в нашей категории намного шире. Я понимаю, почему так произошло. В 2021 году, после ковида, мы с Соней выбирали между тем, чтобы инвестировать в онлайн-канал или сменить съемное жилье на собственную квартиру в ипотеку и почувствовать стабильность. Я выбрал квартиру.

Хотя мы старались держать цены на уровне Ozon и Wildberries, покупатели уходили на маркетплейсы. Кружки, стаканы, блюдца, бокалы и открытки стали покупать заметно меньше, хотя раньше эти товары разлетались. Зато по продуктам мы удерживали позиции. У нас был большой выбор китайских конфет, мармелада, шоколада, газировки и энергетиков — по ценам, сопоставимым с маркетплейсами.

У нас возникли проблемы и с маркетингом, и с пониманием своего потребителя. Миллениалов сменили зумеры — с другими потребительскими привычками. Казалось бы, наш товар должен был выигрывать у онлайн-магазинов за счет атмосферы. Одно дело — прийти в пункт выдачи, без эмоций открыть коробку и убрать покупку в карман.

Другое — зайти в красивый, светлый магазин, спокойно походить между полками, рассмотреть товар, поговорить с продавцом, покрутить варианты в руках, выбрать подходящий и красиво его упаковать. Но для нового поколения 16—25-летних такие походы в ТЦ оказались не нужны. Главная фишка нашего магазина для них не работает: им проще и комфортнее все делать в интернете. Новые покупатели не хотят консультироваться с продавцами, они более закрытые, а сам шопинг не вызывает у них приятных эмоций.

В результате стало ясно, что мы не понимаем, что именно продавать этим новым покупателям. Сейчас посетители иногда предлагают идеи товаров, но настолько общими мазками, что по ним невозможно собрать внятный ассортимент для офлайн-ретейла. Способы, которыми мы раньше собирали обратную связь, больше не работают. И продавцы, и покупатели стали интровертнее.

С точки зрения операционки тоже накопились сложности. Я осознал, что за десять лет так и не сформировал команду управленцев, которым мог бы доверить бизнес на 100%. Без моего постоянного участия этот бизнес рано или поздно ждет крах. Даже если нанять человека на свое место и подробно описать все процессы, полностью разобраться и взять управление на себя ему вряд ли удастся.

Еще одна ошибка — мы слишком осторожно подходили к расширению штата. Нужно было не бояться затрат на зарплаты и привлекать людей другого возраста и с другим мышлением, чтобы они держали меня в контексте того, чем живет аудитория 16—25 лет. Честно признаю: я плохо понимаю, что сейчас интересно зумерам. Я пытаюсь в этом разобраться, но получается с трудом.

Еще мне кажется, что я зря не уделял внимания публичности и развитию личного бренда. Нужно было больше рассказывать о бизнесе в соцсетях, не скрывать цифры и планы, делиться процессом и анонсировать новые проекты.

В сухом остатке мой бизнес выглядел так: один проект, «Чайка», в который было вложено много сил, начал работать все хуже, а другой, Mitti, — с меньшими затратами времени и энергии — чувствовал себя хорошо. Легкое угнетение и осознание всех этих факторов дали понять, что с «Чайками» пора завершать. При всей благодарности за то, что именно они за десять лет научили меня предпринимательству и дали толчок к запуску успешных Marmelama и Mitti.

Закрыть магазин в «Рубине» оказалось просто: в октябре заканчивался договор аренды, и мы его не продлили. В «Рио» договор действует до февраля 2026 года — планируем доработать этот срок, чтобы не платить неустойку.

Как только я начал говорить друзьям и знакомым о закрытии, неожиданно появились предложения: как можно перезапустить «Чайки», что в них изменить, даже нашлись потенциальные партнеры. Но у меня уже не было ни сил, ни желания снова в это погружаться.

Мысли о продаже были, но продавать не хочется — бренд могут испортить.

У меня нет сильных переживаний из-за закрытия «Чайки». Я воспринимаю это решение как завершение этапа жизни и личный рост. Новые точки Marmelama открывать не планируем.

Все силы будем направлять на развитие Mitti. Мы видим рост интереса к азиатским товарам, рынок расширяется, в России открываются заведения предпринимателей из Китая. Сейчас у нас в стройке точка в Ярославле, параллельно открываем кафе в Твери и еще одну точку там же планируем запустить летом 2026 года. Всего в следующем году хотим расшириться до десяти заведений.

Хотя мы работаем с той же загадочной аудиторией зумеров, в Mitti с ней взаимодействовать проще. Сюда приходят более коммуникабельные посетители, и мы стараемся внимательно следить за их вкусовыми предпочтениями.