Как менеджеру проектов управлять общением с клиентами

Я руковожу проектами по созданию сайтов в креативном агентстве.

Руководитель проекта у нас — это человек, который делает так, чтобы проект получился качественным и был запущен вовремя. Для этого он следит за сроками, качеством, документами, управляет командой и клиентом.

По ощущениям, 40% моей работы — это работа с документами, оставшиеся 60% — это общение с командой и клиентом. О правилах документооборота и о том, как они защищают агентство, я уже рассказывала в другой статье. В этой расскажу о наших принципах общения с клиентами. Здесь не будет манипулятивных приемов, НЛП и прочей магии слова — только принципы и примеры их реализации.

Но сначала — немного матчасти.

У общения всегда есть цели. Цели бытового общения можно описать примерно так: «хорошо провести время», «получить поддержку», «социализироваться, перемывая косточки».

В деловом общении цели сложнее: «закончить проект, потому что он перестал быть рентабельным», «завоевать доверие новой команды», «выбить бюджет». Чем лучше я понимаю цели собеседника, тем успешнее пройдут мои переговоры.

Ситуация: мне пишет менеджер клиента и просит сдать проект на два месяца быстрее оговоренного. Цель у такой просьбы может быть любой, например:

1. выслужиться перед начальством;
2. отработать бюджет до конца года;
3. запуск проекта влияет на KPI и премирование менеджера;
4. запуск проекта влияет на KPI и премирование руководителя менеджера;
5. цели нет, просто так захотелось.

Аргументы для переговоров я буду выбирать в зависимости от того, какая цель у собеседника.

В идеальном мире глобальные цели участников проекта такие:

• Руководитель проекта в агентстве отвечает за производство. Цель: качественный продукт, отвечающий требованиям клиента, рентабельный и выполненный в срок. Задачи: собрать требования, получить деньги и документы, презентовать результат.
• Руководитель проекта у клиента отвечает за постановку задачи. Цель: качественный продукт, отвечающий требованиям, сданный в срок и уложенный в бюджет. Задачи: предоставить требования; вовремя закрыть документы и оплатить работу; получить результат.

В идеальном мире менеджер клиента принимает решения на проекте и несет за них ответственность, а менеджер агентства общается только с ним и ничего не знает о том, как работают другие отделы клиента. Цели двух менеджеров сходятся, а задачи дополняют друг друга. По моему опыту, так получается не всегда.

Часто бывает, что у менеджера клиента недостаточно полномочий — например, у него нет доступа к бюджету или нет контактов руководителя, который заказывает работу. Или он вообще не хотел делать сайт, а теперь на него свалилась эта задача.

В итоге в обычном неидеальном мире цели участников проекта могут быть такими:

• Руководитель проекта в агентстве все еще отвечает за производство. Цель: сделать хороший продукт в срок и бюджет.
• Руководитель проекта у клиента — обычно менеджер одного из отделов. Цель: сделать проект так, чтобы всем было ок, и получить премию.
• Начальник клиента — руководитель отдела. Цель: увеличить продажи, презентовать продукты или еще что-то. Или, может быть, выпендриться перед соседним филиалом.
• Начальник начальника клиента — руководитель компании. Не хочет участвовать в процессе, но хочет сайт, потому что у всех есть сайты. Цель: чтобы сайт появился, и как можно скорее.
• Разные отделы клиента: маркетинг, безопасность, продажи и так далее. Иногда хотят поучаствовать в проекте, чтобы показать начальству, что они участвовали в проекте.
• Бухгалтерия клиента хочет, чтобы от нее отстали со своим актом сверки и заплатить только после подписания всех актов выполненных работ. Цель: чтобы все было четко и быстро, а отчетность нормально закрылась.
• Юристы клиента хотят внести в договор пункт о гарантийной поддержке на 10 лет. Цель: перестраховаться везде, потому что это первый в их жизни договор на создание сайта.

Если я хочу сделать качественный проект, уложиться в срок и бюджет, я должна учитывать цели всех участников общения. Такое управление общением — часть моей работы, выполнять ее мне помогают несколько правил. Расскажу о них.

В первые дни проекта я знакомлюсь с командой клиента и рассказываю, что нас ждет и как мы будем действовать. Это важно, потому что клиент — член команды, а команда должна понимать, как все устроено. Выглядит знакомство так:

• Всем привет. Меня зовут Саша, я отвечаю за проект со стороны агентства. Расскажу в двух словах, как он будет устроен.
• В целом проект займет полгода и будет состоять из нескольких шагов. Сначала мы… Потом мы… Здесь вам нужно будет сделать то и это…
• Сейчас мы с вами приступаем к первому этапу работы — будем писать задание. Чтобы задание отражало все ваши требования, сейчас мы проведем небольшой брифинг.

За создание сайта отвечает и клиент, и заказчик. Даже лучшее агентство в мире не сделает ничего хорошего, если клиент не рассказал о задаче и не дал информацию для наполнения сайта. Поэтому во время первой встречи я рассказываю, что делает агентство, а что делает клиент. Мне важно, чтобы клиент понял, что мы с ним в одной лодке, а результат зависит в том числе от него.

Часто я демонстрирую это при помощи плана проекта. Я акцентирую внимание на этапах, на которых особенно важно участие клиента:

• Друзья, в плане работ голубым выделены этапы, когда работает агентство. После них есть этапы, когда работает клиент, — они выделены оранжевым.
• Важно, что этапы идут последовательно. Это означает, что сроки, заданные этим планом, мы сможем выдержать, если и на вашей стороне не будет задержек. Если мы будем долго ждать оплату, обратную связь, какие-то материалы, то начнем отставать от плана. Это не страшно, но важно понимать, в каких случаях это может произойти.

Мы относимся к сайту не как к набору красивых картинок, а как к инструменту, с помощью которого клиент будет зарабатывать деньги. Задачу формулируем, исходя из этого. Начать диалог мне помогают простые вопросы: «Как вы зарабатываете деньги? Как сайт должен в этом помочь?»

Допустим, мой клиент — генеральный подрядчик, который строит дома, районы и города. Я узнаю у клиента, как сайт должен помочь бизнесу, и в зависимости от задач предлагаю решение.

Бывает, что на стороне заказчика есть несколько человек с разными ожиданиями от сайта. Например, к нам пришла небольшая модная марка. В команде клиента — учредитель компании, маркетолог и менеджер по продажам. Учредителю нужен сайт, потому что у всех есть сайты, маркетологу — чтобы показать модный лукбук, а продажнику сайт вообще не нужен, он прекрасно продает через инстаграм.

Я стараюсь на старте проекта познакомиться со всеми заинтересованными лицами, узнать их цели и сформулировать понимание задачи, с которым согласятся все участники проекта. Это понимание задачи мы фиксируем письменно, чтобы получить от клиента официальное «да». Выглядит это примерно так:

У клиента, который впервые собирается делать сайт, есть куча вопросов и страхов:

1. страх неизвестности — я никогда не делал сайты, непонятный процесс;
2. начальства — а вдруг им не понравится;
3. неудачи — а вдруг не получится;
4. авторитета исполнителя — а вдруг они сильно умные, я буду выглядеть глупо;
5. некомпетентности исполнителя — а вдруг они наворотят ерунды.

Задача руководителя проекта — узнать об этих страхах и развеять их. Для этого я перед стартом проекта прогоняю в голове вопросы, которые могут появиться у клиента, и готовлю ответы на них.

Страх неизвестности. Решение — рассказать о процессе, например так:

• Привет. Меня зовут Саша, мы с командой построим вам сайт. Сейчас я расскажу, как пойдет наш процесс работы, что нужно сделать в ближайшее время, а потом смогу ответить на вопросы.
• Вообще процесс разработки делится на такие-то этапы (показываю картинку с планом). Длится он столько-то. На каждом этапе делается то и это.
• Сейчас мы на первом этапе — готовимся сформировать задание не сайт. Задание — это… Чтобы задание отразило все ваши требования, сейчас я хочу позадавать вам вопросы.
• Вопрос номер один:…

Страх начальства. Решение — заручиться поддержкой начальства:

• Прежде чем мы начнем, нужно определиться с целями и задачами сайта. Расскажите, пожалуйста, какие есть заинтересованные лица? Как с ними познакомиться лично?

Страх неудачи. Решение — узнать, боится ли клиент ошибок и что он будет делать, если поймет, что произошла ошибка:

• Скажите, у вас лично или у компании уже был опыт разработки сайта? Как это происходило? Как считаете, что пошло не так?

Страх исполнителя. Решение — показать, что вы с клиентом партнеры и находитесь на одной стороне:

• Мы с вами в одной команде и вместе отвечаем за успех проекта: у нас есть опыт в разработке сайтов, у вас — понимание собственного бизнеса. Поэтому я предлагаю не стесняться и задавать друг другу вопросы, если что-то непонятно. Например, я бы хотела узнать, как вы работаете с…

Все договоренности по проекту, результаты встреч и звонков я фиксирую письменно — это дисциплинирует и делает контроль проекта удобнее. Договоренности видны всем: клиенту, менеджеру проекта, команде. Типичный текст моего отчета выглядит так:

Такое резюме делает сразу две вещи. Во-первых, напоминает о договоренностях и помогает следить за их соблюдением. Во-вторых, защищает нас юридически. В случае каких-то конфликтов такие отчеты тоже будут считаться.

Отдельный жанр — еженедельные отчеты. Проект — изменчивая штука: даже если все казалось продуманным, сроки могут сдвинуться. У нас в агентстве отлажены внутренние процессы, так что свои сроки мы нарушаем редко. Но та часть проекта, которая зависит от клиентов, может провиснуть. Это не потому, что клиенты какие-то не такие. Просто для среднестатистического клиента создание фотографий и текстов для сайта — это что-то уникальное и необыкновенное, а потому сложное.

Поэтому мы регулярно обновляем план и ведем дневник проекта, который дает полную картину. Для этого еженедельно пишем отчеты, в которых фиксируем, что мы сделали и что должны сделать в ближайшее время.

Многие наши клиенты — это крупные компании и холдинги, а в них бюрократические процессы крайне неповоротливы. Это значит, что платеж, не запланированный за полгода, может просто не пройти.

Чтобы такого не было, мы с клиентом заранее составляем план платежей:

За месяц и за неделю до платежа я напоминаю клиенту о том, что мы ждем деньги — как руководитель проекта я отвечаю за его рентабельность и приходы денег. Если клиент почему-то не может оплатить работу в оговоренный срок, мне нужно заранее это знать, чтобы решить, что делать.

• Я: Леша, привет. Сегодня я планирую платежи по проектам на месяц и обновляю наши планы работы. У нас с вами запланирован платеж в 250 000 рублей на 20 июля, счет и акт вам пришли вчера. Все в силе, ждем 20 числа?
• КЛИЕНТ: Блин, Саша, я все забыл. Не сможем :(
• Я: Это плохо для нас. Значит, мне будет сложно бронировать дизайнеров и разработчиков на планерке. Давай подумаем, как нам быть, чтобы не выбиться из нашего с вами графика. У тебя не получается по сумме или по дате? Почему?
• К.: По сумме. Финансисты запланировали себе 200 000, а не 250 000, не знаю почему…
• Я: Слушай, ну давай тогда просто проведем 200 000, я переделаю счет. А 50 000 перенесем на август. Нормально?
• К.: Да, давай. Только счет мне нужен прямо вот в течение часа, я потом убегу на совещание.
• Я: Ок, скину через 10 минут.

Часто моя задача — сделать так, чтобы менеджер клиента что-то сделал. Если задача клиенту кажется простой, он легко и быстро ее делает. Большинству клиентов несложно поставить счет в оплату, назначить встречу отделов, подготовить проектор, ответить на пару простых вопросов письменно. Но если задача большая или просто в новинку, то процесс может застопориться.

Например, я часто ставлю клиентам задачу собрать тексты и фотографии для их сайта. Если в таком случае сказать: «Ок, принесите мне картинки и тексты», — то никто ничего не соберет.

Поэтому я делаю за клиента часть его работы:

1. Объясняю, зачем вообще нужны тексты и фотографии.
2. Обсуждаю с клиентом структуру текстов и фиксирую ее в документе — она выглядит как оглавление статьи.
3. Составляю подробную таблицу со списком нужных материалов, иногда описываю даже ракурсы фотографий и количество символов в тексте.
4. Начинаю заполнять таблицу — например, страницу «Контакты» или страницу 404-й ошибки.
5. Помогаю клиенту определить, в каком департаменте его корпорации искать помощи.
6. Могу порекомендовать хорошего коммерческого писателя или фотографа. Иногда в этот момент клиент просит нас все сделать, это тоже нормально.
7. Ставлю конкретные сроки и объясняю, почему они важны.
8. Если нужно, объясняю руководителю клиента, что его сотруднику нужны ресурсы на создание или сбор текстов и фотографий.

Теперь на руках у клиента есть конкретная задача, требования к ней и сроки. Причем эта задача уже начала выполняться — я заполнила кусок таблицы. Она выглядит не такой огромной, начать ее делать не так страшно. И клиенты справляются.

Иногда менеджеры клиента боятся лишний раз побеспокоить свое руководство и вызвать его на презентацию. Но даже самая шикарная презентация не приведет ни к чему, если вы ее проведете охраннику, а не лицу, принимающему решения. Презентовать работу нужно тому, кто ее заказывал.

Если клиент просит провести презентацию только рабочей группе, стоит уточнить, почему так. И постараться убедить клиента все-таки позвать всех заинтересованных:

• КЛИЕНТ: Александра, сегодня гендира не будет, будут представители департаментов.
• Я: Олег, поняла вас. А почему такой состав?
• К.: Иван Иванович сегодня не может, день рождения дочки. Он предложил нам коллективно прокомментировать вашу работу.
• Я: Олег, насколько я понимаю, наш заказчик — все-таки Иван Иванович. Думаю, решение должен принимать он или его доверенное лицо, кто-то, кто готов взять на себя эту ответственность и уверен, что их с гендиректором позиции совпадают. У нас на презентации будет такой человек?
• К.: Нет. Иван Иваныч доверяет только себе. Давайте тогда переносить встречу. Среда пойдет?

Любую задачу, которую перед нами ставит клиент, я рассматриваю не как требование, «хотелку» или «правку», а как комментарий, который я должна понять и отработать.

Обычно странный комментарий клиента — это просто его способ выразить свою задачу:

• КЛИЕНТ: Александра, давайте сделаем сайт без главной страницы! Нам она не нужна!
• Я: Владимир, расскажите, что вы имеете в виду?
• К.: Ну мы просто не можем придумать, что там выводить. Нам просто надо сразу показывать товары.
• Я: Смотрите, пользователь, когда зайдет на сайт по ссылке, все равно куда-то попадет. Это и будет первая, то есть главная страница. Давайте первой страницей сделаем тогда каталог? Как у «Яндекс-маркета».
• К.: Вроде да, что-то такое надо. Давайте с руководством обсуждать.

А иногда странный комментарий — это просто идея, которую даже не обязательно реализовывать:

• КЛИЕНТ: Александра, нам нужно, чтобы логотип вот тут был в два, нет, в три раза больше.
• Я: Расскажите, пожалуйста, почему хотите так сильно увеличить лого?
• К.: Ну просто так красивее.
• Я: Владимир, если мы так сделаем, то не будет видно остальное меню совсем. А на телефонах не будет вообще ничего, кроме логотипа. Пользователи нас не поймут. Давайте не будем?
• К.: Ну да, вы правы, ладно.

Для людей со стороны дизайн — это весело и интересно. Поэтому на проектах иногда возникают люди, мнение которых не влияет на продукт. Обычно это приятные ребята, которые оказались на встрече случайно, и теперь им хочется проявить себя.

Пример: на презентацию дизайн-концепции клиент пригласил всех руководителей внутренних департаментов, включая бухгалтерию. Главбух говорит вам, что этот красный ей не очень нравится, какой-то сильно агрессивный…

Если вы понимаете, что комментарий не имеет отношения к требованиям заказчика, можно вежливо поблагодарить главбуха и вернуть в диалог того, кто принимает решения по проекту:

• — Анна Николаевна, спасибо за комментарий. Иван Иванович, идем дальше?

Если комментарий стоящий и действительно может повлиять на качество проекта, можно уточнить его актуальность у заказчика:

• — Иван Иванович, это ваш фирменный красный. Что думаете, вас не смущает?

В первую очередь я учитываю мнение людей, которые влияют на проект. Тех, кто просто пришел поучаствовать и не является выгодоприобретателем от проекта, стараюсь аккуратно «увольнять». Пусть бухгалтер занимается бухгалтерией, а дизайнер — дизайном.

Иногда клиенты приходят ко мне с предложениями, от которых приходится отказываться, даже если я суперклиентоориентированная лапочка. Если я знаю, что просьба клиента для меня невыгодна или невыполнима, я честно говорю: нет, это не подходит.

Это звучит очевидно, но отказывать вообще-то сложно — и формально, и эмоционально:

• КЛИЕНТ: Александра, ну вы же профи, давайте уложимся в месяц!
• Я: Сергей, за месяц это нереально. А откуда такой срок?
• К.: Ну нам надо показать президенту, что процесс идет!
• Я: А, понятно. Чтобы продемонстрировать процесс, мы можем через месяц сделать вот что…

Иногда клиенты давят на что-то менее приятное, чем мой профессионализм:

• КЛИЕНТ: Александра, мы уже заплатили вам кучу денег! Почему вы не можете просто взять и сделать это, мы же заплатили.
• Я: Валерия, к сожалению, мы с вашими коллегами договорились вот о таком объеме работы в такой срок и выполнили свои обещания. Я знаю, вас тогда на проекте не было, вы только что пришли в компанию. Задача, которую вы описываете сейчас, — новая для нас. Мы можем ее выполнить, но в рамках отдельного контракта. Это будет стоить столько-то и займет столько-то дней. Если хотите, давайте обсудим, насколько это вам нужно.

Иногда отказ — это вопрос:

• КЛИЕНТ: А давайте сделаем так, чтобы сайт открывался на часах Эпл?
• Я: А зачем?
• К.: И правда.

Я редко отказываю безальтернативно. В отказе я стараюсь и отстоять позицию нашей команды (иначе зачем я здесь), и помочь клиенту (иначе зачем я здесь). Для меня отказ — это повод помочь.

Искусству отказывать посвящена книга «Сначала скажите „Нет“» Джима Кемпа. Я не смогу ее здесь пересказать, но очень рекомендую всем, кто общается с людьми.

1. Делаю так, чтобы всем все было понятно: наглядно объясняю, что будет происходить, рассказываю, кто за что отвечает и где слабые места плана.
2. Выясняю, как устроен бизнес клиента, чтобы предложить то, что нужно ему.
3. Выстраиваю партнерские отношения: обозначаю границы ответственности, узнаю и снимаю страхи, чтобы клиент мне доверял, помогаю.
4. Фиксирую договоренности и корректирую план по ходу работы: так проще следить, что и почему мы делаем.
5. Заранее планирую платежи и помогаю клиенту вовремя мне заплатить.
6. Помогаю клиенту сделать его работу: так я получаю нужный мне результат тогда, когда нужно мне.
7. Работаю с тем, кто заказал проект: вникаю в его задачу, комментарии и пожелания.
8. Не боюсь отказывать, если понимаю, что это не выгодно ни мне, ни проекту.