Я открыл сеть домашних детских садов с оборотом 402 млн рублей

Первый садик в нашей семье сделала моя мама. Это было давно — в 1985 году.

Опыт мамы мне сильно помог. До рождения ребенка я никогда не задумывался об этом бизнесе. У меня была своя жизнь: сначала я был музыкантом, потом проводил тренинги для корпораций, а затем работал в отделе продаж строительной компании.

Когда моя жена забеременела, мы решили открыть детский сад для нашего будущего ребенка. По сравнению с отделом продаж это более стабильный бизнес: не нужно постоянно искать новых клиентов. Но здесь есть свои трудности — например, арендодатели неохотно сдают квартиры под сады.

Сейчас у нас 77 детский сад по всей России: 21 своих и 56 по франшизе. Оборот компании в 2021 году — 402 000 000 ₽.

Наша цель на будущее — 1000 садов по всей стране. А еще мы хотим, чтобы у нас в сети воспитывалось не менее 12 000 детей. Расскажу, что мы делаем для этого.

Первую мини-группу по уходу за детьми мама организовала в 1985 году в Хабаровске. Мне было полтора года.

Мама решила не просто отдать меня в сад, но и самой устроиться туда на работу, чтобы быть ближе ко мне. Ее не взяли — не было педагогического образования. Правда, когда мама вышла из кабинета заведующей, она и сама была рада. Она увидела, как сотрудница сада кричит на детей и подумала, что такая атмосфера не подходит ни ей, ни мне.

Тогда мама решила, что будет сидеть со мной дома. Но чтобы меня социализировать, она будет присматривать и за другими детьми. Она расклеила по району объявления: «Присмотрю за вашими детьми». Через несколько дней мама сидела не только со мной, но и с тремя другими ребятами.

В полноценный бизнес это выросло только в конце девяностых. Папа сказал, что устал жить в детском саду. Тяжело, когда дети постоянно в квартире и их много. Примерно в 1997 году родители сняли квартиру в соседнем доме, и детей стали приводить уже туда. Юридически это не было детским садом: мама оформилась как ИП и оказывала услуги няни.

Со временем родители открыли в Хабаровске еще несколько домашних детских садов под названием «Золотая рыбка».

В это время у меня была своя жизнь. Я окончил школу, учился в строительном колледже и увлекался музыкой. Свою жизнь я планировал связать именно с ней, а не с родительским бизнесом. Я организовал музыкальную группу и в 2004 году по приглашению продюсеров уехал в Киев.

Там я познакомился с предпринимателями, которые организовывали музыкальные фестивали. В какой-то момент они начали новое дело — стали устраивать бизнес-игры. Идея была такая: сотрудники корпораций вроде «Сбербанка» могли сесть за стол, играть в «Монополию» и при этом изучать внутренние процессы компании.

В 2007 году меня и еще трех парней пригласили попробовать себя в роли тренеров, которые проводят эти игры. Мне понравилась идея, что игра — это самая естественная форма развития для человека. Через игру мы быстрее усваиваем навыки.

Вместе с несколькими знакомыми мы решили попробовать создавать свои игры и учить корпоративных клиентов. Так появилась наша компания I’M Trainings.

В 2014 году мы с женой вернулись в Россию. Одна из строительных компаний, в которой я проводил тренинги, предложила мне стать партнером и развивать отдел продаж. Опыта в строительстве у меня не было, но я проводил много тренингов для сейлзов. Я вышел из игрового бизнеса и занялся новым делом.

Вскоре забеременела моя жена. Мы начали думать, что было бы классно воспользоваться опытом моей мамы и открыть детский сад для нашего будущего ребенка.

Бизнес-модель домашних садов казалась мне очень привлекательной. Не нужно постоянно искать новых клиентов, как в строительстве или корпоративном обучении. Достаточно набрать 12 клиентов и следующие три-четыре года родители будут водить своих детей и платить каждый месяц. Это очень стабильная и устойчивая финансовая модель.

С моим первым детским садом мне помогли родители. Это было в конце 2015 года. Они поделились опытом и добавили денег, которых мне не хватало.

Услуга, которую мы оказываем, официально называется «Присмотр и уход за детьми на дому». Для этого не нужна лицензия.

Помещение должно соответствовать санитарным требованиям. Например, на одного ребенка должно быть не менее 2,5 м². А если дети проводят в частном саду больше четырех часов, нужны кухня и спальня.

Группы могут гулять на детских площадках во дворах жилых домов. Когда мы выбирали помещение, было важно, чтобы по дороге к ближайшей площадке не было проезжей части — так безопаснее.

Помещение мы нашли через знакомого риелтора. Это была четырехкомнатная квартира у станции метро «Беговая». Мы заплатили 662 500 ₽ — за аренду на семь месяцев вперед, депозит и комиссию риелтора.

Из-за того, что мы заплатили за семь месяцев вперед, арендодатель сделал нам скидку. Вместо 90 000 ₽ мы платили 75 000 ₽ в месяц.

75 000 ₽

в месяц мы платили за аренду первого детского сада

Плюс так было проще убедить собственника сдать нам помещение. С арендой для детских садов есть вот какая проблема. Когда люди снимают квартиру для себя, скорее всего, они не будут ничего переделывать. В детском садике, как ни крути, что-то придется менять. Собственники боятся, что мы наворотим, переделаем, а потом бизнес не пойдет, и мы съедем. Сдать такую квартиру будет сложнее. Если заплатить за полгода вперед, собственники охотнее сдают квартиры.

Нам дали месяц арендных каникул, и мы начали делать ремонт. 130 000 ₽ заплатили за работу мастеров, на 80 000 ₽ закупили напольные покрытия. Еще 150 000 ₽ ушло на строительные материалы и 40 000 ₽ на нанесение рисунков.

Еще 70 000 ₽ потратили в «Икее»: купили полотенца, лотки для обуви, заглушки на розетки, игровую кухню и мелочи.

На бытовую технику ушло 20 000 ₽. Мы купили музыкальную колонку, чайник, что-то еще, точно уже не помню. 6000 ₽ — на рециркулятор «Дезар», который обеззараживает помещения — это необязательно, но мы везде ставим их. 13 000 ₽ — на видеодомофон и 70 000 ₽ — на камеры.

Онлайн-доступ к камерам есть только у собственника или руководителя садика. Так мы следим за работой воспитателей. Например, соблюдают ли они режим дня: проводят ли зарядку утром, выводят ли детей на прогулку.

Записи с видеокамер мы храним 20 дней на внутреннем сервере. Доступ родителям мы даем только по запросу. Например, если ребенок пришел домой, а у него синяк. Мы найдем видео и посмотрим, что произошло.

На игрушки для детей потратили еще 40 000 ₽. За 1500 ₽ собрали аптечку.

В первом садике на старте у нас было только две воспитательницы. Первую мы нашли по объявлению на «Хедхантере», вторая — наша знакомая с педагогическим образованием.

Главный критерий, по которому мы выбираем воспитательниц: важно, чтобы человек любил детей и свою профессию. Работал по призванию, а не по принуждению. Это можно понять только в разговоре с человеком.

Перед тем как взять воспитательниц на работу, мы запрашивали справку об отсутствии судимости, справку из психоневрологического диспансера о том, что человек не стоит на учете, и медицинскую книжку.

В первом детском саду перед нами стояла задача набрать 10—12 детей. Мы раздавали листовки на детской площадке, расклеивали объявления на подъездах. Запустили таргетированную рекламу — потратили на нее около 40 000 ₽.

Дети набрались в группу за пару месяцев. Мы спрашивали у родителей, откуда они узнали о нас. В основном приходили по нашим листовкам. А вот реклама в соцсетях клиентов не принесла — звонили люди из других районов. Понятно, что никто не повезет ребенка в детский сад на другой конец Москвы.

Через три месяца после открытия близкие друзья тоже захотели войти в этот бизнес. На тот момент у нас не было регламентов по работе с партнерами. Мы просто передавали опыт, который за время работы с садами накопила моя мама. И, конечно, тот опыт, который получил я во время открытия первого сада.

Мы помогли друзьям найти помещение, сделать ремонт, купить мебель, оборудование, игрушки, подобрать и оформить персонал, набрать клиентов. За эти консультации мы взяли 1 млн рублей. За два года таким образом мы открыли десять садов и превратились в управляющую компанию.

Деньги за консультации мы вкладывали в развитие и запуск франшизы. Мы зарегистрировали товарный знак и вместе с юристом начали создавать договор коммерческой концессии.

Мы продаем франшизу на территорию. Это значит, что партнер покупает возможность открывать детские сады в конкретном районе. Он может открыть один, а может — пять.

Объясню, почему так. Мы хотим, чтобы в детском саду Smile Fish в одном районе было 100 детей. Чтобы открыть сад, которой вмещает 100 детей, нужно помещение 500 м². Это большие вложения. Поэтому мы «разбиваем» один большой детский сад на несколько маленьких. Например, арендуем небольшую квартиру — открываем. Когда группа заполняется, в этом же районе рядом открываем еще один сад. По сути делим садик на две части: в одном — младшая группа, в другом — старшая.

Новую рекламную кампанию не делаем. Фактически это один и тот же садик для нас. Команду с нуля не нанимаем — тут уже есть воспитатели и к ним добавляются новые воспитатели-стажеры. Это не то же самое, что сбор команды с нуля. Об этом я чуть подробнее расскажу ниже. Открытие садика в другом районе — более сложный процесс, поэтому нужна новая франшиза.

Условия покупки франшизы прописаны в договоре коммерческой концессии. Когда я создавал его, наивно думал, что обращусь к классному юристу и за пару дней он сделает соглашение. На деле все намного сложнее.

Вряд ли кто-то кроме собственника соберет основу нормального договора. Юрист описывает все пожелания правильным языком, но именно собственник бизнеса на основе опыта может понять, что нужно вписать в соглашение.

Один франчайзи открыл первый детский сад с нами, подумал, что все уже знает и сам легко откроет второй. Юридически он мог это делать на той же территории. Но второй сад стал работать в минус. Нам пришлось вмешаться, поторговаться за стоимость аренды и набрать детей в сад.

После этого случая мы доработали регламент по открытию второго и третьего сада. Теперь партнер должен написать заявление об открытии, подтвердить, что у него нет долгов по аренде, зарплате, налогам и что у него не менее 700 000 ₽ на счете.

Еще один пункт, которым мы дополнили договор: владельцы и управляющие должны проходить обучение не менее двух раз в год. Я заметил, что у нас падают стандарты обслуживания. Где-то сотрудники не исполняли режим дня, где-то неверно проводили игры. Но наша задача — не осуждать, а научить, как правильно.

Учим, как правило, во время выездов. Мы были в Сочи, Абхазии, Лондоне. Учим сервису, работе с персоналом, родителями, повторяем внутренние регламенты. Например, как организовывать прогулки, как следить за безопасностью, оказывать первую помощь. Нюансов много.

После договора коммерческой концессии мы начали прописывать стандарты, инструкции, регламенты. Например, как нанимаем сотрудников, учим их, проводим планерки, делаем ремонт, уборку. Чтобы описать все это, мы наняли эксперта по системе менеджмента качества ISO 9001. Это технология управления, по которой мы разбиваем бизнес на процессы и прописываем каждый из них.

В компании работает 25 человек. Юридический отдел бесплатно консультирует всех франчайзи. Например, как правильно заключить договор — трудовой или на аренду. А еще помогает проходить проверки. Бывали ситуации, когда соседи обращались в полицию или районную управу. Требовали проверить, все ли в порядке с детским садом, законно ли мы работаем в квартире. Такое, правда, бывает нечасто.

25

человек работает в команде управляющей компании

У нас есть единый колцентр. Сотрудники принимают заявки от родителей, которые ищут сады в своем районе, и мы передаем их нашим франчайзи.

Еще есть департамент открытия — это команда, которая отвечает за открытие и запуск нового сада. Сотрудники помогают найти помещение, купить всю мебель и оборудование, проводят еженедельные планерки с новым франчайзи. Они курируют весь процесс запуска — до момента, когда на открытии перерезают ленточку.

Методический отдел создает программы обучения персонала и управляющих. Отдел операционной деятельности решает рутинные вопросы. Например, клиент вовремя не заплатил за сад — надо напомнить.

Всей бухгалтерией занимается финансовая компания на аутсорсе. По договору она несет ответственность за любые ошибки в документах. Если мы получим штраф, то оплатит его компания на аутсорсе.

Нас не интересуют люди из внешнего мира, которых мы не знаем. Важно, чтобы люди, которые открывают сады под брендом Smile Fish, разделяли наши ценности и убеждения. Чтобы купить франшизу, человека должен порекомендовать кто-то из наших партнеров или сотрудников. Нас нет ни в одном каталоге франшиз.

Рекламу садов мы не даем. Бывает, сады открывают наши сотрудники. Например, одна воспитательница работала в садике у станции метро «Новые Черемушки» больше трех лет. Потом она захотела начать свой бизнес. Она взяла кредит, купила франшизу и в апреле 2021 года открыла садик. В первый месяц она набрала в группу семь детей. На второй месяц сад вышел в плюс. Меньше чем за год она расплатилась с кредитом и недавно открыла еще один сад.

О нас немного писали в медиа. Но такого, чтобы после публикации кто-то пришел и купил франшизу, пока не было. Заявки приходили, но открытий с них не было, потому что нам не подходили люди, их никто не мог порекомендовать.

Сейчас у нас работает 77 детский сад: 21 своих и 56 по франшизе. Оборот компании в 2021 году — 402 000 000 ₽. Ни один из садов за все время не был закрыт, все в плюсе.

Каждый, кто хочет открыть сад по нашей франшизе, заполняет анкету. После этого мы собеседуем человека и проводим экскурсию по садам, встречаемся с другими франчайзи. От их мнения тоже зависит решение.

Если мы мыслим одинаково, человек разделяет наши ценности, даем добро на покупку франшизы. Паушальный взнос — 3,5 млн рублей. Еще около 300 тысяч рублей нужно на запуск.

Несмотря на инфляцию и рост цен, сейчас мы все равно открываем садики не сильно дороже, чем наш первый. Объясню, почему так. Например, у нас заключен контракт с производством мебели в Подмосковье. Для франчайзи ее сделают дешевле, чем если бы он купил ее в магазине.

Важно соблюсти все требования: чтобы было необходимое количество квадратных метров и чтобы собственник был готов подписать договор на пять лет. Найти вариант, где все совпадает, часто непросто.

Однажды мы искали помещение три месяца. Человек хотел открыть сад в конкретном районе, чтобы туда ходил его ребенок. Подходящей квартиры просто не было.

Перед запуском мы также смотрим конкурентов. Если рядом много бесплатных муниципальных садов, то открываться там мы не будем. Другой пример: в районе, где средняя цена за абонемент сильно ниже нашей, тоже нет смысла открываться.

Второй важный этап — подбор персонала. На группу из 12 детей нужно три воспитателя. Они работают посменно. В группе всегда должно быть два воспитателя. Их мы часто ищем через «Хедхантер», «Суперджоб» и педагогические колледжи. Нам тоже пишут и присылают резюме.

У воспитателей есть период стажировки: две недели они должны отработать уже в открытых филиалах. Так мы понимаем, подходит нам человек или нет.

Кроме воспитателя в саду должен быть управляющий. Это может быть собственник или наемный сотрудник. Но мы не нанимаем руководящий состав со стороны. Мы растим его внутри. Стажер может стать управляющим — таких историй у нас уже много.

Все детские сады мы обязательно контролируем. Например, в 9 утра сотрудник юротдела может прийти и позвонить в дверь, чтобы посмотреть, как реагируют воспитатели. У нас есть регламент для таких ситуаций.

Они не должны открывать дверь, если не знают, кто и зачем пришел. Со всеми клиентами мы подписываем договор. В нем указаны люди, которые могут забирать детей: родители, бабушки, дедушки, водители, няни. За 10 минут до того, как они приводят ребенка в сад или забирают его, они пишут об этом на внутренний номер садика. Так воспитатель знает, кто и когда придет. Другим людям открывать дверь нельзя.

Один-два раза в год приходят наши проверяющие. Они смотрят все по чек-листу и выставляют баллы за соблюдение правил и регламентов. Максимум сад может набрать 100 баллов. Если баллов будет меньше 80, франчайзи проходит переобучение.

Обычно сады выходят на точку безубыточности за один месяц. Со второго месяца франчайзи перестают платить за аренду и зарплаты из своего кармана.

В нашей работе особо не нужна реклама. Родители сами ищут садики рядом и приводят детей.

Мы размещаемся в каталогах детских садов, на картах, в чатах домов. Родители чаще всего ищут по картам рядом с домом или работой. Если бы в наших садах было по 200 человек, реклама была бы нужна. Но 17 детей за три месяца в любом случае наберется.

В разных городах стоимость абонементов отличается. Она зависит от трат: на аренду, зарплаты, расходные материалы, творческие наборы, содержание садика, амортизацию оборудования и мебели, налоги. Мы считаем затраты, какой может быть загрузка — исходя из этого рассчитываем цену абонемента. Средняя стоимость в Москве — 39 000 ₽ в месяц. Самый дорогой сад находится на Кутузовском проспекте — 50 000 ₽. В Хабаровске, Самаре, Иркутске абонемент стоит примерно 15 000 ₽.

39 000 ₽

в месяц в среднем платят родители за абонемент в Москве

Наша ключевая задача — 1000 садов в сети, 100 в Москве, остальные — в других городах. Мы хотим ежедневно воспитывать не менее 12 000 детей.