«Мы работали как пирамида»: я открыл и едва не закрыл веб⁠-⁠агентство с оборотом 700 000 $ в год

Читатель Т⁠—⁠Ж в 2010 году запустил агентство по разработке сайтов.

Первое время в компании было всего три человека. Потом бизнес разросся, но в 2019 году Дмитрию пришлось сократить почти всю команду: хотя заказов было много, денег на зарплаты не хватало. После этого кризиса предприниматель изменил концепцию бизнеса, и к 2023 году оборот компании вырос до 700 000 $.

В статье читатель рассказал, как развивал агентство, почему отменил оклад у менеджеров и как однажды ему пришлось забирать плату за проект в приграничном лесу.

Моя компания Nineseven специализируется на крупных проектах в e-commerce. Мы находимся в Беларуси, но у нас много российских заказчиков: работали с «Мэйл-ру», «Манго-страхованием» и другими.

Мой путь к агентству начался еще в университете. Тогда я учился на программиста, но в тот момент «айтишка» мне не зашла из-за структуры обучения. Это был классический государственный университет, БГУИР  , отставший со своей программой на пару-тройку лет. Мы учились программировать на Pascal — даже в 2008 году с ним уже никто не работал.

На втором курсе я увлекся веб-дизайном, у меня был опыт работы с Photoshop, который я получил случайными набегами. Купил в переходе книжку в духе «Photoshop для чайников» и начал учиться.

Тогда для веб-дизайна не было специализированных инструментов, как Figma и Sketch, это все появилось позднее. В Photoshop я учился ретушировать, работать с графикой, рисовать интерфейсы. Уже в то время я подыскивал фриланс. Набрав портфолио, получил заказ на логотип за 8 $ (240 ₽)  и после этого почувствовал, что закрепился в профессии.

Спустя полгода устроился на работу, там платили 100 $ (3000 ₽). В Беларуси расчеты часто ведут в иностранной валюте, поэтому суммы в статье буду приводить в долларах США. Проработав шесть месяцев, дождался повышения и получил надбавку в 15 $ (450 ₽). Такой расклад меня не устроил, как и перспектива в следующий раз вырасти до 130 $ (3900 ₽).

Я уволился и ушел в контору, сейчас известную как Apalon. Это белорусская ИТ-компания, которая делает мобильные приложения. Тогда они назывались Move Your Web и делали сайты на заказ. Я работал дизайнером. Задач на дизайн было не очень много, но им нравилось, что я могу общаться с англоязычными клиентами напрямую. Из той компании я ушел через полгода-год.

Дальше я брал заказы на фрилансе и работал в еще одной компании. Потом ушел в стартап, который занимался всякой туфтой из серии ягод годжи, зеленого кофе и различных добавок. Они могли придумать какой-нибудь волшебный ингредиент, а потом закупить банок с водой и красный краситель. Я проработал у них три-четыре месяца и устал заниматься разводом людей. Нашел дизайнера на фрилансе, чтобы он за половину моей зарплаты делал всю работу. В один прекрасный момент мне не заплатили, и все заглохло. Тогда я и решил открыть свою студию.

В 2010 году открылась моя студия Nineseven. Звучит очень красиво: «я открыл студию». По факту же у меня был сосед, работавший на радио, и моя девушка. Сосед сидел по ночам вместо автопереключателя в студийной будке и следил за плейлистом. Я предложил научить его работать с Photoshop, чтобы он помогал мне с небольшими задачами по дизайну. Девушка стала у нас менеджером. Вот, собственно, и все агентство.

Мы понимали, что нужно будет разрабатывать сайты, и решили, что в нашу банду из трех человек потребуется программист. У девушки была знакомая, парень которой умел что-то там программировать. Он был готов вписаться к нам, если ему купят ноутбук для работы за 400 $ (12 000 ₽).

В конце 2010 года мы сделали простенький сайт, там уже была лента с портфолио, в основном про дизайн.

Какое-то время мы работали по домам, но потом решили расширяться и в 2011 году переехали в офис. Он был максимум пять метров площадью, и знакомые окрестили его «лифт». Мы умудрились поставить туда два стола, и еще влез диван. Так мы плечом к плечу сидели втроем в этом «лифте». Аренда стоила 100 $ (3000 ₽) в месяц.

Тогда мы работали с небольшими предпринимателями и стартапами. Например, один из проектов — сайт для девушки, которая делала букеты на заказ.

Бухгалтерия у нас велась легендарно. У меня был ежедневник, и в нем я каждый месяц заполнял листочек и писал, кому и сколько должен. Зарплаты у нас в то время были 200—300 $ (6000—9000 ₽). Когда я рассчитывался с человеком, вычеркивал из этой бумажки информацию. Там же считалась и дебиторка: писал, сколько какой клиент должен, потом подчеркивал внизу сумму и ручкой выписывал.

После переезда в офис мы вернулись к поискам программиста — закинули объявление на какой-то условный «Хедхантер», и к нам пришел первый откликнувшийся человек, у которого в анкете было что-то про программирование. В день собеседования я попросил остальных не приезжать на работу, чтобы мы смогли влезть в «лифт». Он пришел, и у нас завязался такой диалог:

• — Ну что, умеешь сайты программировать?
  — Ну да.
  — А сколько хочешь?
  — Я хочу зарплату 1000 $ (30 000 ₽).
  — Ну хорошо.
  — И че?
  — Ну, когда ты можешь выйти на работу?
  — Ну, с понедельника.

Вот так мы взяли первого программиста. Он отучился на кафедре спортивной инженерии, поэтому мы его ласково называли «физрук».

Как-то к нам приехал необычный клиент. Ему нужно было что-то сделать для магазина, работающего на США. К нам он добрался утром еле дыша, говорил с большими паузами — видимо, после большой пьянки. Оплатил 4000 $ (120 000 ₽), мы начали рисовать дизайн, а он просто исчез — больше я его никогда не видел.

В то время мы потихонечку начали расти на FL.ru — это крупнейшая биржа фриланса в России и СНГ. В 2011 году мы попали в «Рейтинг Байнета  », а в 2012 году добрались до восьмого места и у нас появились первые белорусские заказчики — до этого мы работали в основном на Россию.

Тогда в штате уже было два программиста, четыре дизайнера, включая меня, менеджер по продажам, бухгалтер и проджект-менеджер. В моменты нехватки рук брали еще одного дизайнера.

Первый серьезный факап у нас случился примерно через год после переезда в офис. Нам закинули на оценку дизайн приложения. Приложение оказалось трояном  . На Макбуке не получилось его открыть, и я запустил его на своей Винде. Компьютер сразу же завис намертво и после перезапуска перестал загружаться. В тот момент я еще не понял, что произошло.

На следующий день я переустановил Винду, и выяснилось, что чуваки угнали наш аккаунт в «Вебмани» и забрали оттуда около 1000 $ (30 000 ₽). Самое обидное, что кошелек у меня был верифицирован, а в «Вебмани» можно брать кредиты. Соответственно, товарищи мошенники еще и взяли кредитов на 1800 $ (54 000 ₽).

После этого мне пришлось ездить в офис на автобусе. Раньше я брал машину отца, но из-за этой ситуации денег на зимнюю резину и бензин не осталось. От остановки автобуса еще нужно было идти полтора километра вдоль железнодорожных путей.

​​Первые лет пять-шесть работы агентства я постоянно влезал в новые для нас технологии. Где-то это получалось хорошо, где-то — так себе. Если сейчас мы плюс-минус нажратые коты — у нас заказывают что-то и мы знаем, как это сделать, — то раньше это был постоянный стресс. Приходит заказ, понимаешь, что нужно взять и может получиться что-то интересное. Продаешь клиенту эту историю, садишься и думаешь: «Капец, а как это сделать вообще? Кто для этого нужен?»

В начале 2011 года мы влезли в разработку социальной сети. Тогда был хайп по этой теме и все хотели свои соцсети.

Раз в месяц стабильно кто-нибудь просил сделать социальную сеть: для мотоциклистов, для любителей пить зеленый чай… При этом технического понимания у клиентов ноль. Заказчик любит рыбалку, видел условную «Вконтакте», думает, что было бы неплохо сделать «Вконтакте» для рыбаков. Брифы у них были из двух предложений: «Хочу сделать социальную сеть для рыбаков. Сколько это будет стоить?»

Однажды попался клиент, более-менее разбирающийся в технической части, — он хотя бы мог сформулировать, что ему надо, больше чем в двух предложениях. Мы делали запуск социальной сети с семейным древом. Она называлась «Гунги». Наш дизайнер вырезал из бумаги фигурки семей для оформления макетов. На уровне дизайна все было замечательно.

Все нарисовали, согласовали, пришли к программистам — а они такие: «Да мы не знаем, как это делать». Тогда мы нашли движок SocialEngine  для разработки социальной сети.

Бюджет на разработку был — внимание — 3800 $ (114 000 ₽). На тот момент мне казалось, что такую большую сумму даже при жестком факапе не слить в ноль. В итоге мы «съели» эти деньги, кое-как запустили социальную сеть в январе 2012 года, но там были баги. Я в какой-то момент понял, что разработка никогда не заканчивается. Один из программистов всегда сидит и «гунгит» уже второй год. Стало ясно, что надо прекращать. Денег давно не осталось, а «Гунги» еще даже не начался.

Я написал заказчику письмо с сожалениями, что мы не можем ничем помочь и вынуждены прекратить этот проект, так как вообще не вывозим. В итоге нам оплатили около 50% от бюджета на разработку.

Приличный сайт у студии появился в середине 2012 года, хотя портфолио еще долгое время выглядело как лента скриншотов. После 2013 года мы начинали расти и пошел поток заказчиков. Появилось ощущение, что мы уже серьезные ребята: было 15 человек в штате, а в 2014 году мы сделали себе брутальный лендинг с портфолио, переехали в большой офис. Дизайн оставался основным направлением, но разработка получила больший вес в нашей деятельности. Мы стали наращивать обороты.

Оставалась глобальная проблема с ведением финансового учета. В 2010 году я даже не знал, зачем нужен «Эксель», и не пользовался им для расчетов. Плохо все было и с пониманием позиционирования и продаж. Мы просто искали заказчиков, пытались что-то делать с контекстной рекламой, но с ней ничего не получалось.

Работали как пирамида: оборот с новых проектов покрывал дыры с неудач прошлых. Пока был какой-то поток, так и выживали. Все проекты были одноразовыми: берем проект, заканчиваем, и больше кэшфлоу от этого клиента не поступает. Это было очень дискомфортно с точки зрения предпринимательства, потому что сегодня у тебя деньги на зарплату есть, а завтра их нет. Финансовой подушки на тот момент не было, мы просто жили из месяца в месяц.

В 2018 году я влез в разработку блокчейн-платформы. Меня пригласили в качестве руководителя команды разработчиков, и я забросил Nineseven. Думал, что у меня крутейший автономный бизнес, который может существовать без своего учредителя.

Два года я плотно занимался блокчейном, и к 2019 году бизнес Nineseven практически всплыл кверху брюхом. В октябре я сел, открыл свою эксель-табличку, в которой считал приходы, расходы, фонд оплаты труда, и понял, что мне не хватает около 10 000 $ (650 000 ₽), чтобы рассчитаться. При этом я уже год или два жил с овердрафтом  в минус 13 000 BYN (409 500 ₽) на счете компании: в течение месяца гасили долг, выходили в небольшой плюс, выплачивали зарплаты и потом сразу снова улетали в овердрафт. У нас практически всегда был минусовой баланс на счете, но на оборотку хватало, а я занимался построением всяких блокчейнов.

16 октября я приехал домой, посчитал и понял, что денег вообще не хватает. Взять их неоткуда, а влезать в кредитную историю, когда бизнес и так сыпется, не хотелось. Доходило до того, что я покупал продукты в рассрочку по карте «Халва».

«Мы со всеми потихоньку рассчитаемся, но сейчас надо плюс-минус всем уволиться. Желательно в течение недели». В штате было 15 человек: дизайнеры, программисты, верстальщики. Они начали писать заявления. Долги по зарплате со временем всем раздали.

Из менеджеров вместе со мной было четыре человека. Мы собрались, и я сказал: «Ребята, при самом хреновом раскладе зарплата у нас будет 200 $ (13 500 ₽). Надеюсь, мы такого не допустим, но если кого-то это не устраивает, то пожалуйста — я все пойму и прощу. Будем расставаться». К счастью, мы ни разу в эти 200 $ не скатывались.

10 ноября этого же года мы уже сидели в офисе площадью не 120, а 32 м². За эти две-три недели я уволил почти всех, продал всю мебель, ненужную бытовую технику, компьютеры.

Мы начали переформатировать бизнес практически с нуля. Первое, что мы сделали, — приняли решение: если у нас нет денег, нам не нужно брать на себя никакие обязательства перед сотрудниками.

Обычно собственники бизнеса сажают людей на зарплату, а кэшфлоу от проектов не всегда соответствует этим зарплатам. У нас была самая распространенная проблема: есть менеджер на зарплате, есть дизайнер на зарплате, есть программист на зарплате. Эти три чувака делают сайт, у них бюджет 10 000 $, но при этом нет никакой ответственности за прибыльность проекта.

По сути, главным критерием для них было сделать качественный проект. Чаще всего это скатывалось в трату уймы часов на вылизывание до идеала. Проект на 10 000 $ в лучшем случае выходил чуть выше себестоимости, если не в ноль. При этом все получали зарплаты. Это было основной проблемой.

Чтобы ее решить, мы в первую очередь отменили зарплаты менеджерам — вообще. Встретились, обсудили, какой план и как жить будем, обозначили риски и полетели. Их зарплата — это исключительно прибыль, которую они генерируют для компании. При нулевой прибыли проекта менеджер получает нулевую зарплату. Забегая вперед, скажу, что такого ни разу не было: мы стартовали не с пустого места, у нас были проекты и контракты, просто они приносили денег меньше, чем нам нужно было со штатом в 15 человек. Когда мы перестали тратить лишние деньги, в общем-то, стало хватать на жизнь.

Этот подход начал работать. Понадобилось создать прозрачную систему финансового учета, чтобы все понимали, как генерируется прибыль. Для этого я написал софт, в который вносится вся дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.

Второе изменение — работа с исполнителями. Мы привязали ее к часам, потому что почти все наши исполнители — дизайнеры и программисты, а их работа — это всегда история про человеко-часы. Соответственно, цена для клиента и зарплата определяются тем, сколько времени потрачено.

Сотрудник получает зарплату по ставке, умноженной на количество потраченных часов. В качестве трекера мы взяли «Битрикс24». Менеджеры стали ставить задачи, а программисты и дизайнеры должны трекать время.

Если у программиста нет задачи, зарплату он не получает. Получается замкнутый цикл: исполнитель хочет получать зарплату, поэтому приходит к менеджеру, начинает ему компостировать мозги — мол, ставь задачу, чтобы я что-то делал. Менеджер тоже не хочет терять исполнителя и профит, он шевелит булками, чтобы организовать работу своим ребятам.

Дальше надо было решить, что делать с заказчиками, потому что у нас не было четкой системы позиционирования. По итогам небольшого анализа мы поняли, что все долгоиграющие проекты — это интернет-магазины.

У интернет-магазинов много систем, так что постоянно нужны доработки. Так мы переориентировались на кручение винтиков и начали искать клиентов из e-com. У нас был опыт в e-commerce-проекте для МТС в 2012 году, а они в топ-10 по продажам телефонов в стране: у них высокие нагрузки, всякие Черные Пятницы, и сайт до сих пор работает и выглядит хорошо. Мы походили на конференции, повыступали, и пошло сарафанное радио.

Сформировался блок из 10 клиентов, и у них постоянно есть какая-то работа для нас. С точки зрения поддержания штанов в бизнесе стало легче, потому что сейчас не нужно постоянно искать проекты.

Результаты были замечательные. С 2019 года у нас не было ни одного убыточного месяца. Я закрыл овердрафт. С тех пор мы только растем.

Переформатирование бизнеса и изменение подхода к формированию штата принесли свои плоды. Сейчас у нас в команде 33 человека, в основном это технические специалисты.

Когда я занимался дизайном, мне казалось, что ключевые сотрудники должны быть дизайнерами. Но переход от дизайна к созданию проектов под ключ показал, что главные люди — это руководители проектов. Мы называем их продюсерами, я обучал их всему, что умею сам, чтобы они не были рядовыми менеджерами, а разбирались и в технической части. Таких ребят готовить дорого и долго, но это того стоит.

Был хрестоматийный случай. На одном проекте работал менеджер уровня «принеси-подай». У него не было ни скиллов, ни знаний, чтобы руководить этим проектом, а главное — не было понятной мотивации. Оборот по проекту был 500—600 BYN (14 627—17 553 ₽). Когда я поставил увлеченного руководителя проекта, понимающего специфику работы, оборот вырос до 20 000 BYN (585 100 ₽).

К этому подходу добавился аутстаффинг  , к которому я пришел после сокращения команды. Если ты можешь что-то аутстаффить, надо это аутстаффить. Не стоит думать, что все обязательно нужны в штате.

Самый частый пример — это аутсорсинг бухгалтерии. Почти все стараются брать бухгалтеров в штат: это будто бы выходит дешевле. В реальности же это не всегда выгоднее, да и часто бухгалтеры на аутсорсе более компетентные. Они работают в специализированных компаниях в окружении коллег, поэтому постоянно варятся в своей сфере, следят за обновлениями в законодательстве и быстрее узнают важные новости. В то же время бухгалтер в штате может просто не знать, что какой-то бланк поменяли.

Поэтому когда я пытаюсь закрыть какой-нибудь кадровый вопрос, стараюсь сразу рассмотреть историю с аутстаффом. Если есть подходящие компании, в первую очередь я выберу это решение.

Кадры в штате нужны, когда есть четкое понимание ключевой компетенции компании. Наша ключевая компетенция — это сделать конечный продукт. Неважно кем и чем — главное, сделать качественно в нужные сроки. Поэтому мы можем спокойно зааутстаффить программистов, дизайнеров и так далее. Для наших целей нужны грамотные руководители проекта.

Огромная сложность — правильно считать деньги. На первых порах все велось в той легендарной «записнушке». Я открыл для себя «Эксель» только через год-два после создания агентства.

У многих компаний, в первую очередь маленьких, часто проблемы с аналитикой кэшфлоу и рациональным ведением всех подсчетов. Не раз сталкивался с ребятами, у которых откровенный бардак. Непонятно, растет бизнес или уходит в долговую яму. Такое было и у нас. В моменте может быть большой подъем по деньгам, кажется, что все замечательно, а на самом деле совсем не радужно.

Если бы у меня сразу были нормальные финансовый учет и планирование, которые работают в более-менее автоматическом режиме, мы бы гораздо быстрее пришли к тому, что сделали в 2019 году.

Последние два-три года основной источник продаж — люди, которые нас рекомендуют. Немалую роль играет то, что белорусский рынок маленький и все ключевые игроки плюс-минус знают про нас. Мы прекратили рекламу и маркетинговую деятельность, получаем всех клиентов по сарафанному радио. Пробовали заходить в контекстную рекламу, но с ней дела не пошли.

Когда фирме был всего год, к нам пришли продавать рекламу в бумажном справочнике «Бизнес-Беларусь». Это справочник из прошлой жизни, где собраны телефоны разных организаций — от прачечных до крупного бизнеса. Все, что я знал про рекламу, — это то, что ее все покупают.

Они уболтали меня оплатить рекламу на обложку. Денег стоило бешеных — 1500—2000 $ (45 000—60 000 ₽). Тогда это было несколько наших месячных бюджетов. Напечатались, и за год поступил только один звонок. Женщина спросила, делаю ли я сайты, я сказал, что делаем, и больше она не перезванивала. Забавно, что через два года «Бизнес-Беларусь» обратились к нам уже как заказчики на свой портал.

Дизайн — это история, на которой очень сложно вырасти. Поэтому мы долго не могли выйти за пределы 10—15 человек штата. Мы искали заказчиков на Freelance.ru — сегодня есть заказы, завтра нет. Непонятно, что с этим делать, и непонятно, будет ли у тебя плюсовой бюджет по проекту. Было сложно.

Дизайн — это всегда разовые контракты с непонятным профитом. Если заказчик попадется адекватный — ты рисуешь, делаешь свою работу, и, если он говорит: «Ну все, окей, спасибо» — это, скорее всего, плюсовой проект. А если заказчик начинает советоваться, условно, со своей женой или просто говорит: «Я вам сейчас скажу, как вы должны это все перерисовать» — непонятно, во что это может вылиться.

Минусовые проекты на дизайне у нас бывали нередко. По факту не прибыль была, а пшик. Когда мы избавились от дизайна в качестве основного направления и стали больше смотреть на разработку и подготовку цельного продукта, жизнь агентства в корне поменялась.

В 2012 году мы делали простенькие сайты, и к нам обратился крупный заказчик с запросом на макеты для сайта. Ему стало неудобно оплачивать онлайн, и он предложил передать деньги лично.

Мы решили встретиться на границе Беларуси и России, где-то под Смоленском. Я поехал туда и опоздал на два часа. Мой Peugeot 206 не вывозил темп, в котором нужно было двигаться, чтобы вовремя приехать.

Точное место встречи мне не сообщили, только ориентир — черный крузак. Это выглядело как сюжет из «Бандитского Петербурга». Мы приезжаем, вокруг глухой лес на границе с Беларусью, но границы там нет, просто флажок. На этом пятаке стоит огромный тонированный Land Cruiser Prado. Я подъезжаю на своей бричке, выхожу, и мне навстречу выходит мужик весом килограммов 140.

Я к нему подхожу и говорю: «Здравствуйте!» Он такой: «Давай я тебе сейчас на телефон наберу, чтобы убедиться, что это ты». Он меня набирает, я прохожу проверку, и меня приглашают в салон. В этот момент в голове только одна мысль: «Твою мать!»

Я говорю: «А мы… Ну, я, типа… Ну да». Он мне: «Да че ты, не переживай». Я подхожу, там открыта дверца, на переднем сиденье лежат мои 25 000 ₽. Мне не пришлось садиться в машину, и, к счастью, меня никто никуда не повез, на счетчик за опоздание не поставили. Я просто забрал деньги, и мы поехали обратно.

Другая история — про ферму с козочками. Нужно было помочь одному фермеру — бюджета у него особо не было, договорились на символическую сумму, и он нас пригласил на ферму. Показал козочек, процесс изготовления козьего сыра и еще продукции отгрузил.

На 2024 год у нас две глобальные цели. Первая — географическая экспансия. Мы собираемся выйти на большой российский рынок, так как на белорусском нас уже многие знают и мы заняли свою позицию в нише.

Вторая — выйти на 1 млн долларов оборота. Сейчас наш оборот — около 720 000 $ (64 800 000 ₽). Рентабельность стараюсь держать не ниже 20% — до вычета налогов выходит 12 000 $ (1 080 000 ₽) в месяц. Учитывая тенденцию последних лет на рост в среднем 30% в год, план выглядит вполне реалистично.