Как понять, кого стоит повышать: система HiPo

Когда в компании нет понятных правил карьерного роста, у людей появляется странное ощущение: будто продвижение — это лотерея. Сегодня повысили одного, завтра другого, а критерии каждый понимает по-своему.

Снаружи всё выглядит нормально: задачи делаются, отчёты сходятся. А внутри начинается накопление усталости. Сильные сотрудники стараются “быть заметнее”, берут лишнее, перерабатывают, надеясь, что это приблизит их к следующему шагу. И в какой-то момент происходит то, что обычно списывают на “рынок”: выгорание, падение мотивации, уход тех, на ком держится результат.

Я хочу разобрать простую вещь: как компании находят высокопотенциальных сотрудников (HiPo) и почему “самый сильный исполнитель” далеко не всегда должен быть первым кандидатом на повышение.

Сотрудники выгорают не только от нагрузки. Они выгорают от неопределённости. Когда человек не понимает:

• что именно считается ростом
• как принимаются решения о повышении
• какие навыки и результаты реально важны

он начинает компенсировать это усилиями. Работать больше, быть “всегда на связи”, брать задачи, которые не его, вытягивать проект, который никто не хочет.

Парадокс в том, что такая стратегия редко делает карьеру предсказуемой. Зато отлично делает предсказуемым другое — усталость и выгорание.

Прозрачность карьерного роста работает как “снятие тумана”: у человека появляется ощущение контроля. Он понимает, что конкретно нужно развивать и в какой логике принимаются решения. Это снижает тревожность и возвращает мотивацию из режима “докажу любой ценой” в режим “развиваюсь по плану”.

HiPo (high potential) — это не “любимчики” и не те, кто громче всех говорит на совещаниях. Это люди, которые могут вытянуть более сложную роль — и при этом не сломаться под новым контекстом.

Важно: потенциал — это не только про управление людьми. Кому-то подходит управленческий трек, кому-то — экспертный. Но в обоих случаях компании нужны те, кто способен расти.

На практике высокопотенциальных сотрудников обычно отличают две вещи:

1. они стабильно делают сильный результат, и это повторяется, а не случилось однажды;
2. у них есть внутренняя направленность на развитие — им интересно брать больше, расширять ответственность, разбираться в сложных задачах.

Потому что повышение — это не “плюс одна задачка”. Это смена профессии внутри компании.

Например:

• вчера ты отвечал за свой участок, завтра — за результат команды;
• вчера у тебя была чёткая задача, завтра — куча неопределённости;
• вчера ты делал сам, завтра — нужно влиять, договариваться, выдерживать конфликты интересов.

И иногда человек, который был идеальным “исполнителем”, становится уставшим и раздражённым “руководителем”, потому что роль требует другого набора навыков и другой мотивации.

Чтобы оценивать HiPo трезво, полезно смотреть не только на “эффективность”, но на три блока.

1) Мышление и качество решений

Как человек разбирает сложные ситуации? Умеет ли видеть причинно-следственные связи? Может ли строить варианты и объяснять логику?

2) Устойчивость и саморегуляция

Как он реагирует на стресс и давление? Как ведёт себя в конфликтах приоритетов? Умеет ли держать форму в перегрузе?

3) Мотивация

Хочет ли он расти? И главное — куда. Сильный эксперт может не хотеть управлять людьми и это нормально. Плохо другое: когда человека “поднимают” в управление просто потому, что он сильный, а он внутри не готов к такому типу ответственности.

Потенциал виден именно в сочетании. Если один блок провален, рост либо затянется, либо закончится выгоранием.

Есть два шага, которые дают опору даже без сложной инфраструктуры.

Шаг 1. Договориться о критериях

Самая частая проблема: у каждого руководителя в голове свой “идеальный кандидат”. В итоге кадровый резерв собирается по впечатлению.

Критерии потенциала лучше делать наблюдаемыми:

• какие задачи человек тянет без “героизма”;
• как быстро осваивает новое;
• как принимает решения без полной информации;
• как влияет на людей и выстраивает коммуникацию;
• как держится под давлением.

Шаг 2. Проверить мотивацию разговором

После оценки результатов и наблюдений важно просто поговорить. Без ловушек и “правильных ответов”.

Вопросы могут быть очень простыми:

• куда ты хочешь развиваться в ближайший год;
• какие задачи тебя действительно “включают”;
• какая ответственность тебе интересна, а какая нет;
• что для тебя будет ростом, кроме названия должности.

Это часто предотвращает ошибку “мы решили, что он хочет, а он не хочет”.

Людей ломают не задачи “на вырост”. Людей ломает отсутствие рамки. Вот что обычно работает:

План развития, который можно сделать 2–3 фокуса на ближайшие месяцы, а не список из 20 пунктов.

Наставничество. Не “вдохновляющие разговоры”, а разбор решений: что главное, какие риски, как проверить гипотезу.

Задачи чуть выше уровня, но безопасно. С ясными критериями результата и промежуточными точками контроля.

Среда, где сильные учатся вместе. Разбор кейсов, обмен практиками, обсуждение решений — это ускоряет рост и формирует будущую опору внутри компании.

Прозрачный карьерный рост и понятная работа с HiPo — это не про “красивый HR”. Это про управляемость: чтобы сильные сотрудники не выгорали, а росли внутри компании, и чтобы кадровый резерв был системой, а не списком по ощущению.

Если хотите, можно начать с самого простого: описать критерии потенциала, поговорить с людьми про мотивацию и дать им развитие через практику — с рамкой и поддержкой.