Почему невозможно построить систему продаж, если у компании нет стратегии

Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я часто сталкиваюсь с компаниями, которые много лет жили за счёт операционной активности, но в какой-то момент упёрлись в потолок. Этот кейс — как раз про такую ситуацию.

Компания работает в фармацевтической дистрибуции. Исторически бизнес строился в формате «быстро купить — быстро продать»: реактивные сделки, закрытие срочных потребностей клиентов, спекулятивная логика.

Со временем накопились системные проблемы:

• закупки нерентабельных позиций
• неудачные запуски новых продуктов без маркетинговой поддержки
• отсутствие прозрачного прайс-листа
• размытое понимание, кто именно является целевым клиентом

Компания хотела перейти к регулярному, предсказуемому бизнесу, но каждый раз упиралась в один и тот же вопрос: с чего начинать, если стратегии фактически нет?

Директор по развитию ожидал решений на уровне системы продаж и ценообразования. Но довольно быстро стало понятно: тактические инструменты не работают в вакууме.

Невозможно:

• выстроить прайс-лист
• определить приоритетный ассортимент
• сформировать УТП, если не понятно, куда компания вообще движется.

Я предложил сместить фокус с продаж на стратегию — и начать не с команды, а с собственника.

«Пока нет чёткого понимания, куда движется компания, невозможно выстроить даже базовый прайс-лист. Все тактические инструменты должны быть сонаправлены с главной целью. Собственник должен ответить: он хочет капитализировать бизнес к 60 годам, создать продукт-наследие или решить через бизнес другую задачу».

Это неудобный, но принципиально важный разговор.

1. Прояснение стратегических целей собственника

Первый шаг — работа с собственником в формате стратегических сессий, с привлечением бизнес-коуча. Обсуждались вопросы:

• ради чего существует бизнес
• какой горизонт планирования (5 лет и дальше)
• какие показатели действительно важны: оборот, маржа, капитализация, устойчивость

Без этого любые изменения в продажах обречены быть временными.

2. Анализ текущего состояния компании

Дальше мы разобрали, что компания реально умеет делать хорошо. Выявились сильные стороны:

• умение быстро закрывать «пожары» клиентов
• гибкость в логистике
• опыт работы в условиях неопределённости

Параллельно был проведён PEST-анализ макрофакторов рынка и картирование внутренних процессов — чтобы увидеть, где именно теряются деньги и управляемость.

3. Формирование позиционирования и УТП

Следующий шаг — работа с клиентами. Через глубинные интервью с ключевыми покупателями мы искали ответ на вопрос: почему они продолжают покупать именно здесь, несмотря на рынок?

Дополнительно использовалась методика «Почему покупать нужно у вас?» — чтобы отделить реальные причины лояльности от внутренних иллюзий команды.

На этом этапе компания встала перед стратегическим выбором:

• продуктовая ориентация
• или клиентская ориентация

Это решение напрямую влияло на будущий ассортимент, прайс-лист и модель продаж.

В ходе работы стало очевидно: ценообразование — это не Excel и не математика. Прайс-лист — это отражение стратегии:

• кого мы обслуживаем
• какую ценность создаём
• за что клиент готов платить

Без ответов на эти вопросы любые цифры становятся случайными.

Результатом стала не «готовая система продаж», а гораздо более ценная вещь — стратегическая рамка, внутри которой:

• стало понятно, каких клиентов развивать
• какие позиции исключать из ассортимента
• какие продукты имеет смысл запускать
• на чём строить переговоры и ценообразование

И только после этого стало возможным переходить к настройке процессов продаж.

Этот кейс хорошо показывает типичную ловушку роста:
когда компания пытается лечить операционные симптомы, не разобравшись с причиной.

В условиях стратегической неопределённости эффективнее инвестировать время не в «латание дыр», а в прояснение ответа на вопрос «куда мы идём?».

Без этого любая система продаж будет работать ровно до следующего кризиса.