Как реструктурировать отдел продаж в многопрофильном бизнесе с сезонными пиками

Кейс из Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга

Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я часто работаю с компаниями, которые выросли быстрее, чем их система продаж. Этот кейс — как раз про такой рост.

Бизнес объединяет сразу три направления: B2B-мерч, брендинговые услуги и типографию.

Компания работает в трёх городах. При этом специфика продаж сильно различается: в регионах — быстрые, транзакционные сделки, в Москве — сложные проекты с длинным циклом.

На этом фоне накопились типичные проблемы роста:

• разрозненные процессы
• CRM есть, но она не управляет продажами
• сезонные пики перегружают команду
• нет чёткой сегментации клиентов
• метрики либо отсутствуют, либо не используются

Запрос был сформулирован так: как выстроить систему продаж, которая выдержит сезонность и разные типы клиентов, а не сломается под нагрузкой?

Компания пыталась управлять сложной системой интуитивно.

Один и тот же отдел продаж:

• работал с мелкими региональными заказами
• вёл крупные бренд-проекты
• закрывал срочные типографские задачи

В итоге менеджеры постоянно «переключались контекстом»,
а руководитель не понимал, где именно теряются деньги и время.

Поэтому мы начали с простого, но принципиального шага — оцифровки.

«Управление продажами — это математика. Ваша задача — посчитать, сколько целевых лидов нужно, чтобы при заданной конверсии и среднем чеке выйти на нужный оборот».

Без цифр невозможно управлять сезонностью и загрузкой.

1. Сегментация клиентов по потенциалу

Первый шаг — перестать относиться ко всем клиентам одинаково.

Мы ранжировали базу по трём ключевым параметрам:

• вероятность повторных заказов
• объём и маржинальность
• сложность сделки

В результате были выделены 20–30% клиентов с максимальным потенциалом, на которых команда начала фокусироваться в первую очередь.

Остальные клиенты не игнорировались, но перестали забирать несоразмерное количество ресурсов.

2. Внедрение процессных метрик в CRM

CRM перестала быть «записной книжкой».

Мы зафиксировали:

• длительность каждого этапа воронки
• конверсию между стадиями
• время выполнения ключевых операций

Дополнительно настроили автоматические напоминания по «зависшим» сделкам — чтобы сезонные пики не приводили к потере клиентов.

Это дало прозрачность: стало видно, где именно система тормозит.

3. Разделение потоков лидогенерации

Отдельно мы развели два принципиально разных процесса:

• работа с текущей базой (регулярные касания, апселлы, повторные заказы)
• привлечение новых клиентов через целевые каналы

Для новых клиентов использовались вебинары, телемаркетинг и точечные предложения под сегменты.

Продажи перестали конкурировать сами с собой за внимание менеджеров.

4. Оптимизация ролей в отделе продаж

Мы отказались от жёсткого деления на хантеров и фармеров.

Вместо этого внедрили гибкую модель ролей и ввели ассистентов для рутинных задач: расчёты, логистика, подготовка документов.

Опытные продавцы наконец смогли сосредоточиться на главном —
коммуникации с клиентами и сложных переговорах.

После реструктуризации:

• поток сделок стал прогнозируемым
• время обработки заказов сократилось
• конверсия выросла до 35–40%
• сезонные пики перестали «ломать» систему
• руководство получило управляемую модель продаж

Продажи перестали зависеть от героизма отдельных менеджеров.

Этот кейс хорошо показывает момент, когда бизнес перерастает интуитивное управление.

В многопрофильных и сезонных B2B-бизнесах выживают не самые активные, а самые системные.

Сегментация и метрики — не бюрократия, а способ защитить рост компании от хаоса.

И чем раньше компания это понимает, тем дешевле ей обходится масштабирование.