Как сегментировать клиентов и выстроить продажи для B2B-продукта в IT

Кейс из менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга школы бизнеса МИРБИС

Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я регулярно работаю с командами, которые выводят на рынок новые B2B-IT-продукты. Почти всегда старт происходит в неблагоприятных условиях: бюджеты заморожены, конкуренция высокая, а доверия к новому решению ещё нет.

Этот кейс — как раз про такую ситуацию.

Компания разработала IT-решение для нормализации данных.

Продукт технологически сильный, но рынок сложный:

• клиенты осторожны
• бюджеты под давлением
• решений-аналогов много

При этом есть сразу две модели монетизации: on-premise-лицензия и SaaS-подписка.

Ключевой вопрос звучал так: с кого начинать продажи и как не распылить ресурсы, пока нет референсов?

В чём была главная ловушка: На старте команда рассматривала рынок слишком широко: «наш продукт нужен всем, у кого есть данные».

На практике это означало: много разговоров, длинные циклы, низкую конверсию и перегруз команды.

Поэтому мы начали не с воронки и не с скриптов, а с ответа на вопрос: кто с наибольшей вероятностью купит первым?

Ключевая идея подхода: «Сегментация должна отвечать на простой вопрос: какие клиенты при минимальных усилиях с нашей стороны
дадут максимальный результат».

Вместо интуитивного выбора клиентов мы перешли к многофакторной модели оценки.

1. Оценка клиентов по потенциалу

Мы определили 5–7 ключевых критериев, по которым можно сравнивать компании:

• объём данных (размер справочников)
• частота обновления номенклатуры
• наличие бюджета на IT
• опыт работы с похожими решениями
• готовность к инновациям

Каждому критерию задали вес, собрали скоринговую модель
и и с помощью двойного "Паретто" разделили рынок на группы A / B / C по потенциалу конверсии.

Так стало видно, с кем имеет смысл говорить в первую очередь.

2. Планирование продаж от цифры

Дальше мы перешли к декомпозиции целей. Определили целевую выручку по продуктам, посчитали необходимое количество заявок с учётом реальной конверсии воронки (5–8%) и заложили цикл принятия решений — от 3 до 9 месяцев.

Это позволило отказаться от иллюзий и выстроить реалистичный план продаж.

3. Работа с закупочным центром

Отдельный фокус — анализ ролей в компаниях-клиентах.

С помощью модели Webster–Wind мы описали закупочный центр
и сформировали персональные ценностные предложения под разные роли. Я отдельно подчеркнул важный момент:

«Если вы приходите с новым для клиента решением, вам нужно найти в закупочном центре “новатора” и продавать идею изменения подхода именно ему».

Если новаторов нет, то фокус смещается на early thinkers
и работу через референсы: показывать не продукт, а уверенность,
что решение уже работает у похожих компаний.

Для этого были подготовлены сейлс-гайды с аргументацией под каждую роль.

Чтобы ускорить первые сделки, команда сделала ставку на партнёрский канал:

• интеграция с вендорами MDM-систем
• совместные продажи
• использование их доверия и доступа к клиентам

Параллельно была внедрена система метрик для продавцов,
чтобы фокус оставался на приоритетных сегментах.

Вместо распыления по рынку компания получила:

• рост конверсии в 2–3 раза
• сокращение времени сделки
• первые референсные клиенты
• более предсказуемую систему продаж

Запуск перестал быть «прыжком в неизвестность».

Этот кейс хорошо показывает классическую дилемму вывода инновационного B2B-продукта: без референсов нет продаж, без продаж нет референсов.

Решается она не масштабом активности, а точностью сегментации.

Когда компания глубоко работает с узким сегментом клиентов
с высокой готовностью к покупке, она быстрее проходит фазу неопределенности и создаёт основу для дальнейшего роста.

В условиях ограниченных ресурсов это почти всегда более выигрышная стратегия, чем попытка охватить весь рынок сразу.