Как мы открыли в Санкт-Петербурге детский центр по франшизе

В конце 2014 года мы с женой решили открыть свой бизнес.

Я работал в компании, которая продавала промышленные ворота, а жена последние 10 лет занималась сбытом электротехники. Мы периодически обсуждали, что можно было бы открыть свое дело, но не знали, чем заняться. Хоть я и разбирался в строительстве, связываться с этой сферой не хотел.

В конце 2014 года я прочитал в интернете статью со списком самых выгодных франшиз в России. В числе прочего там упоминалась сеть детских центров. Партнеры владельца могли открыть учреждение дополнительного образования, в котором педагоги готовили детей к школе, проводили занятия по шахматам, английскому и так далее. Там же можно было сделать группу неполного пребывания, как в детском саду. Если не открывать полноценный частный детский сад, где дети находятся с утра до вечера, никаких лицензий не нужно.

В статье рассказывалось, что владелец запустил бизнес в 2008 году и за шесть лет открыл три своих точки и больше трехсот франчайзинговых. От партнеров требовалось вложить всего 600 тысяч, ежегодная выручка франчайзи — 4,8 млн рублей, прибыль — 1,8 млн. Выглядело заманчиво.

Я показал статью жене. Ей идея тоже понравилась. На детях родители не экономят, детских центров в Санкт-Петербурге много, значит, бизнес востребованный. Для нас 600 тысяч — вполне посильные деньги: детей нет, траты скромные, самая большая статья расходов — ипотека, это 18 тысяч рублей в месяц.

В январе 2015 года супруга связалась с франчайзером и договорилась увидеться в Москве. На встрече представитель владельца компании рассказал, что на самом деле бизнес не такой прибыльный, как описывалось в статье, но можно зарабатывать 100—150 тысяч рублей в месяц. Пообещал помочь с подбором помещения и наймом педагогов.

Мы с женой все обсудили, в феврале подписали договор и оплатили паушальный взнос: 120 тысяч рублей. Кроме этого, надо было платить ежемесячное роялти: 5 тысяч. Франчайзер предоставил нам бизнес-план, на основе которого моя супруга через пару месяцев написала дипломную работу. В то время она как раз заканчивала учебу в Высшей школе экономики по специальности «экономика и управление предприятием».

Отчасти именно поэтому мы договорились, что вести бизнес будет жена, а я подключусь, если потребуется какая-то помощь. Но оформить компанию решили на меня, так как супруга зарегистрирована в другом регионе.

Изначально я планировал зарегистрировать ООО, а не ИП, чтобы не отвечать всем своим имуществом в случае банкротства. Потом сходил на семинар для начинающих бизнесменов в государственный «Центр развития и поддержки предпринимательства», и там посоветовали ИП: его проще оформить, не нужен бухгалтер, меньше отчетов, налоги составляют 6% от доходов минус расходы. «Никто вас из жилья не выселит», — развеяли мои опасения на семинаре.

В итоге я подал заявление в налоговую и через несколько дней получил бумажку, в которой значилось, что я теперь индивидуальный предприниматель. Можно было работать и без печати, но я для солидности заказал себе ее за 600 рублей — с ИНН и моей фамилией.

Мы планировали открыть центр в сентябре, когда дети идут в школу или детский сад, а родители задумываются о дополнительных занятиях. На дворе стояла зима, поэтому впереди у нас было несколько месяцев, чтобы не спеша найти помещение. Поиск затянулся на полгода.

Франчайзер в требованиях к помещению написал, что оно должно находиться недалеко от школ и детских садов в густонаселенном районе. Мы решили, что проще всего найти такое место в расплодившихся на окраинах Санкт-Петербурга новых микрорайонах. Там все плохо с инфраструктурой, нечем занять детей, а конкуренция будет низкой.

В идеале нам требовалось помещение до 100 м² с арендной платой в пределах тысячи рублей за квадрат. Мы искали что-то с уже сделанным ремонтом, чтобы расставить мебель и сразу начать работать.

Мы поездили по пригородам: посетили Девяткино, Кудрово, Славянку, Шушары. Ничего подходящего не нашли. Там живет много людей, но заселенные многоэтажки стоят вперемешку с недостроенными. Непонятно, сколько человек обитает в каждом доме, сколько среди них имеют детей. К тому же все помещения, которые собственники сдавали в аренду, были с черновой отделкой. По моим прикидкам, ремонт обошелся бы в миллион рублей. Никакие арендные каникулы эти расходы бы не компенсировали. Плюс я не хотел дарить этот миллион собственнику помещения.

Хуже всего дела обстояли в Девяткине и Кудрове. Для аренды предлагали помещения в еще строящихся домах. Непонятно, когда их заселят и как долго поблизости будет идти стройка. К тому же мало кто захочет вести своего ребенка на занятия английским по мусору и грязи. В итоге мы поняли, что новостройки — не наш вариант.

Мы переключились с окраин на другие районы города. Мониторили объявления на сайтах недвижимости, ходили по Московскому району Санкт-Петербурга и смотрели, что сдается. Во время таких прогулок мы и нашли наиболее подходящее место у станции метро «Звездная».

Это было помещение площадью 147 м² с готовым ремонтом. Раньше там находилась школа английского языка, которая переехала в другой район. Но имелись и минусы. Во-первых, дом стоял в отдалении от многоэтажек: чтобы до него дойти, нужно было потратить минут 10—15, а по пути еще и перейти дорогу. Во-вторых, само помещение было большим: три комнаты для занятий и огромный холл, занимающий треть всей площади. То есть треть арендной платы мы бы отдавали за холл, который не приносит доходов: занятия там проводить не будешь.

Жена считала, что такое большое помещение нам не нужно. Мы решили посоветоваться с франчайзером. Я выслал ему схему помещения, указал местоположение дома на карте. В ответ мы получили все тот же список с расплывчатыми требованиями: густонаселенный район, школа и детский сад неподалеку и тому подобное. В общем, ни да ни нет — решайте сами. Такое отношение разочаровало: на словах обещали, что приедет сотрудник и поможет с подбором, а в реальности даже совета не дали.

Был август, мы начинали нервничать. Время шло, а подходящий вариант мы так и не нашли. Сейчас я понимаю, что надо было не привязываться к дате открытия, а искать дальше, пока не найдется то, что нужно: помещение размером 60—80 м² с двумя комнатами по цене 700—900 ₽ за метр.

Но в тот момент нам очень хотелось запуститься именно в сентябре. Мы решили снять помещение на «Звездной». Встретились с владельцем, обговорили условия и заключили договор. Получилось снизить цену до 900 ₽ за метр, арендная плата в итоге составила 132 000 ₽ в месяц. Собственник предоставил арендные каникулы на месяц, до сентября.

132 000 ₽

мы платили за аренду в месяц

Мы купили в «Икее» шкафы, столы, стулья и игрушки и отдали за все 170 000 ₽. У знакомого я заказал стойку ресепшен за 43 430 ₽. Еще 41 660 ₽ потратили на оргтехнику: компьютер, МФУ, музыкальный центр и телефон. Канцтовары, крепеж для полок и хозтовары суммарно обошлись еще в 23 000 ₽. Плюс 8250 ₽ я отдал за кулер. Хорошо, что не пришлось делать ремонт. В итоге на запуск мы потратили 286 340 ₽, если не учитывать аренду.

Пока я занимался покупками, жена искала преподавателей. Дала объявление на «Авито» и стала разбирать резюме. Тех, кто понравился, приглашала на собеседование. Их проводил франчайзер по «Скайпу», а потом говорил, подходит ли кандидат.

Преподавателей набрали за несколько дней: педагога в группу неполного дня, учителя английского, девушку-хореографа и учителя рисования. Жена позвала свою подругу вести уроки подготовки к школе и логопедические занятия. С педагогами договорились, что они будут получать 300 ₽ в час, логопед — 400 ₽. Но почти все, кто работал у нас, вели такие же уроки еще в нескольких местах.

Пока мы готовили центр к открытию, деньги, отложенные на бизнес, закончились. Чтобы закрыть дыру в бюджете, я занял у своего брата 200 000 ₽. Долг планировал отдать до конца года (спойлер — не отдал). В тот момент я раздумывал, не бросить ли это дело. Но потом твердо решил: нет, сейчас поднапряжемся, запустим работу, пойдут деньги — и все наладится.

Мы хотели открыться 1 сентября, но все подготовить не успели: надо было доделать стойку ресепшен и завезти оборудование. Запустились на неделю позже.

Перед открытием мы наняли рекламную компанию, сотрудники которой раскидали листовки с информацией о празднике. Это обошлось в 28 200 ₽. Листовок напечатали с запасом, и потом еще несколько раз их разбрасывали по почтовым ящикам в ближайших домах.

Открытие обошлось в 30 300 ₽: приглашенные аниматоры — 19 400 ₽, воздушные шарики — 2400 ₽, входные двери оклеили пленкой с названием центра — еще 8500 ₽. Итого вместе с рекламой — 58 500 ₽.

58 500 ₽

мы потратили на запуск детского центра

На открытие пришло около 40 взрослых и детей. Меньше, чем мы рассчитывали, но зато 20 человек сразу записались на курсы и внесли предоплату. Мы начали зарабатывать первые деньги.

В группу неполного дня мы брали детей 2—4 лет. Фактически это была продленка, только до обеда: с 9 до 13 часов. Максимум одновременно приходили шесть детей, но бывало, что воспитатель занимался и с одним.

Большей популярностью пользовались развивающие занятия, где детей готовили к школе. Мы набрали сразу четыре группы: две для детей 4—5 лет и две для детей 6—7 лет. В каждой было шесть человек.

Еще две такие же группы из дошкольников мы набрали на занятия по английскому. Неожиданно большой спрос оказался на логопеда. К нему ходили 12—15 детей разных возрастов. В октябре у нас появились шахматы, а в ноябре — йога. На шахматы обычно ходили три человека, а вот йогу вскоре пришлось закрыть из-за низкого спроса.

Родители покупали абонемент сразу на восемь занятий. Он стоил 3330—4000 ₽, в зависимости от конкретного курса. Можно было заплатить только за одно занятие, чтобы проверить, понравится ребенку или нет, а уже потом покупать абонемент. Каждый урок длился 45 минут. Занятие с логопедом занимало час и стоило 800 ₽.

Почти сразу же нам пришлось расстаться с двумя педагогами. Учительница рисования ушла из-за того, что на ее уроки не было спроса: дети приходили один раз и больше не возвращались. Но если с ней расстались мирно, то педагог, которая вела группу неполного дня, ушла со скандалом. Через неделю после выхода на работу она поставила нам условие: повысьте зарплату или увольняюсь. Мы не повысили — и она быстро нашла работу воспитателем в детском саду. На прощанье эта девушка сказала родителям детей, что моя жена — плохая руководительница. После ее ухода с детьми в группе неполного дня стала сидеть моя супруга. Иногда ее подменяли подруга-логопед или я.

В конце месяца возникла новая проблема. Еще до открытия мы планировали запустить развивающие курсы по методике Монтессори. Для них необходимо специальное оборудование. Педагог, которая должна была вести занятия, дала список, что именно купить. Без оборудования курсы начинать нельзя. Мы все заказали у нашего франчайзера еще в начале августа, перечислив ему 70 000 ₽.

К концу сентября оборудование мы так и не получили. Я попросил франчайзера вернуть деньги, но оказалось, что их у него уже нет. Договорились, что он будет возвращать небольшими частями еженедельно: примерно по 5000 ₽.

Оборудование мы заказали на одной из петербургских фабрик и потратили те же 70 000 ₽. К октябрю его наконец-то привезли. Но за день до того, как должны были начаться занятия по методике Монтессори, педагог сообщила, что у нее заболел родственник и она вынуждена уехать к нему. Через месяц мы узнали, что она устроилась в другой детский центр. Курс Монтессори мы так и не запустили, а деньги, потраченные на оборудование, просто улетели в трубу.

70 000 ₽

мы потратили на оборудование, которое не пригодилось

Всего за месяц к нам пришло 17 детей. По итогам сентября мы заработали 65 420 ₽. Напомню, что только аренда составляла 132 000 ₽. В конце сентября я взял потребительский кредит в «Райффайзенбанке» на 450 000 ₽.

Я всегда считал, что франчайзинг подразумевает поддержку со стороны франчайзера. Например, покупаешь франшизу «Макдональдса» — и тебя учат корпоративной культуре, дают бизнес-план, рассказывают про все бизнес-процессы. То есть ты ничего не придумываешь, а пользуешься знаниями и опытом владельца торговой марки. В нашем случае франчайзер помог только с наймом сотрудников, а с тем же помещением пришлось решать самим.

Раньше я работал в организации, помешанной на маркетинге. Все знали долю компании на рынке по разным направлениям, могли сравнить продажи по годам и месяцам, знали, что такое АВС-анализ, 4Р, SWOT и тому подобное. Я ожидал, что франчайзер, у которого около трехсот детских центров, рассылает всем опросники, собирает статистику и может сообщить о сезонных колебаниях — самых прибыльных месяцах.

Как бы не так. Наш франчайзер даже не знал, на сколько процентов падает спрос на курсы летом. Я ожидал, что это будет профессионал, а на самом деле он оказался таким же дилетантом, как и мы.

До конца сентября я глубоко не вникал в бизнес: у жены имелся бизнес-план и диплом управленца. Но потом увидел, что все идет не так, как надо. Чтобы понять, куда двигаться дальше, я начал искать информацию о подобных проектах в интернете.

Мне попался сайт предпринимательницы Зарины Ивантер. У нее свой детский центр развития, и она пишет статьи о его работе. В числе прочего она уверяла, что не стоит открываться в большом помещении: чем оно меньше, тем лучше. Можно начинать с 30 м².

Кроме того, Зарина предупреждала, что, открывая детский центр, надо быть готовым к тому, что первый год будет убыточным. В этот момент я оценил профессиональный уровень нашего франчайзера. Если бы мы знали, что надо быть готовым к минусу в течение года, то действовали бы по-другому: нашли бы помещение поменьше и подешевле, запросили бы у франчайзера информацию о сезонности бизнеса и так далее. Но изменить уже ничего было нельзя. Оставалось работать с тем, что есть.

В октябре мы приняли 30 детей и наша выручка составила 154 000 ₽. Казалось, что все налаживается. В ноябре вышли в ноль, заработав 198 600 ₽: к нам пришло уже 40 человек. Но в декабре посещаемость снова упала до 30 детей, а вместе с ней — и выручка, которая составила 179 000 ₽. Оказалось, что на новогодние праздники многие семьи уезжают и не продляют абонементы.

Новый год мы встречали в мрачном настроении. В январе доходов не ожидали из-за новогодних праздников. Долги грозили выйти из-под контроля. Ежемесячные платежи по кредитам, связанным с бизнесом, достигли 40 000 ₽. Плюс, напомню, у нас была ипотека.

В новогодние праздники центр не работал. У нас появилось время, чтобы осознать происходящее и обдумать наше положение. Стало понятно, что с такой высокой арендой нет смысла работать дальше. Надо или закрываться, или срочно искать другое место, причем рядом, чтобы не потерять детей.

В доме, где располагался наш центр, было помещение с запыленными окнами. Было видно, что оно давно пустует. В конце декабря на стекле появился телефон агентства недвижимости. Я позвонил и пообщался с агентом: площадь — 78 м², цена — 91 тысяча рублей. Надо брать! За несколько дней мы уладили формальности, связанные с арендой, и известили владельца нашего помещения о том, что съезжаем в январе.

В новом помещении надо было сделать ремонт: переместить перегородку, покрасить стены и постелить ковролин. Пришлось оформить еще одну кредитную карту на 140 тысяч рублей. Деньги ушли на материалы и работу строительной бригады. Часть ремонта мы делали сами. На это ушел весь январь. В последний день перед открытием работали до двух часов ночи, чтобы утром педагоги и дети могли прийти в новое помещение для занятий.

140 000 ₽

мы потратили на ремонт в новом помещении

В январе мы заработали 150 тысяч рублей, в феврале — уже 185 тысяч, а марте — 193 тысячи. Но наши месячные расходы не опускались ниже 200 тысяч, за исключением марта, когда потратили всего 159 тысяч рублей. Почему в тот раз было меньше, я уже и не помню.

Бизнес оставался убыточным, к тому же надо было вносить платежи по ипотеке и другим кредитам — всего 60 тысяч рублей в месяц. Впереди было лето — мертвый сезон: обычно детские центры в это время закрываются и договариваются с арендодателями об арендных каникулах. На дворе стоял май, и мы видели для себя три варианта действий:

1. Набрать еще долгов и дотянуть до нового сезона, но гарантий, что в следующем учебном году мы выйдем на окупаемость, нет.
2. Закрыть детский центр, зафиксировать убытки и устроиться на нормальную работу.
3. Продать бизнес как можно скорей, пока он нас не обанкротил.

Мы выбрали третий вариант. Первым делом сообщили владельцу помещения о своем решении, отправив письмо его бухгалтеру.

Я работал как индивидуальный предприниматель и сам себя продать не мог. Поэтому фактически мы предлагали потенциальному покупателю оборудование, договор аренды, клиентов и персонал.

В нашем районе уже несколько месяцев безуспешно продавался действующий детский центр за 800 тысяч. Зная об этом, мы поставили цену в 600 тысяч рублей. Дали объявление на «Авито» и заключили договор с организацией, которая продает чужие бизнесы. Интересно, что на сайте этой фирмы было написано, что все компании они проверяют, но к нам никто не приехал. Позвонили, спросили про ежемесячные обороты, добавили к цене 100 тысяч и вывесили объявление на своем сайте.

Почти сразу же начали звонить первые покупатели. До этого я работал в строительной сфере, где все переговоры проходят очень жестко, многие подрядчики яростно торгуются, пытаясь сбить цену вдвое. Я ожидал подобного и был готов снизить начальную стоимость в два раза. Ведь деваться нам было некуда: или продавать, или просто закрываться. Однако, к моему удивлению, никто из потенциальных покупателей не пытался сбить цену.

Первый позвонивший был готов купить наш детский центр сразу же. Но у него не было российского гражданства, и поэтому вести бизнес было проблемой. Сделка сорвалась. Еще запомнилась одна пара — муж с женой. Они задавали много вопросов, но было понятно, что эти люди просто интересуются, как устроен бизнес. Видимо, хотели открыть такой же с нуля. В итоге наш центр ушел за 520 тысяч рублей. Купившая его женщина решила заняться бизнесом в дополнение к основной работе.

520 000 ₽

мы получили за детский центр

После сделки у меня было ощущение, будто я вынул шею из петли: по моим подсчетам, общие расходы за почти год работы составили около 2 млн рублей. Благодаря продаже удалось погасить только часть долгов. Мы остались должны 1,1 млн рублей.

Никакой обиды на франчайзера и его сотрудников у меня нет. Мне кажется, что им просто неинтересно разбираться в бизнесе, который они продают партнерам. Думаю, мы бы вытащили проект без советов франчайзера, если бы не роковая ошибка с первым помещением, которое съело кучу денег.

Я не жалею, что мы ввязались в историю с центром. Было тяжело, но это оказалось крутым опытом. Пока я занимался бизнесом, мои мозги соображали в два-три раза интенсивнее, чем во время работы по найму. Мне жаль потраченных усилий, но с этим ничего не поделаешь. Зато, когда мне будет 70 лет, я не буду переживать, что так и не попробовал свой бизнес.

За все это время мы ни разу не поругались с женой. Когда кто-нибудь из нас делал что-то не так, мы просто исправляли ошибку: в тот период было не до ссор. Мы стали ценить свободное время, которого у нас несколько месяцев не было вообще. Стараемся каждые выходные проводить за городом на природе, благо под Петербургом достаточно интересных мест, да и Финляндия недалеко. Отпуск теперь святое.

Через несколько месяцев после продажи центра моя жена устроилась в нефтегазовую компанию и сейчас работает бухгалтером. Если и вспоминает о бизнесе, то только с сожалением о потраченных деньгах. Я работаю в системном интеграторе, закупаю ИТ-оборудование. Мы наслаждаемся преимуществами жизни наемных работников: стабильным доходом, минимумом ответственности и выходными.