Корпоративные лидеры на фрилансе: как кризис формирует новый консалтинг

Ещё недавно фриланс казался мне осознанным выбором свободы: работа в удобном ритме, ноутбук в кофейне, проекты «под настроение».

Сегодня ситуация выглядит иначе.

Всё чаще истории о фрилансе начинаются не с мечты о гибком графике, а с вынужденной паузы: бывший директор департамента крупной международной корпорации уже больше года остаётся в поиске работы, но востребованности на рынке не находит.

В его портфолио — двадцать лет опыта, проекты на сотни миллионов долларов, умение управлять большими командами. Однако спрос на такой опыт пока минимален.

За последние два года я всё чаще встречаю людей, которые вчера руководили отделами на сотни человек, а сегодня работают точечно — как независимые консультанты или руководители проектов на аутсорсе.

Это редко бывает осознанным карьерным шагом. Чаще — вынужденная перестройка после сокращений, заморозки вакансий или ухода иностранных компаний с рынка.

И наши встречи за кофе или ланчем, где раньше мы обсуждали рынок и вакансии, теперь всё чаще превращаются в обмен стратегиями: как донести малому и среднему бизнесу ценность опыта, полученного в большой системе.

Эти люди не начинают с нуля. Я могу выделить три ключевые сильные стороны, которые они неизменно демонстрируют на новом рынке:

• системность — умение выстраивать процесс целиком, от замысла до финальной метрики;
• привычка к измеримости — для них результат достигается через правильно выстроенные процессы и функции, а каждое действие должно быть просчитано;
• планка качества — стандарты, которые в России раньше встречались в основном у компаний с глобальным управлением.

Сначала многие пытаются перенести корпоративные схемы на новый рынок без изменений: KPI, многоуровневые регламенты, длинная отчётность. Но уже через несколько месяцев реальность заставляет корректировать подход: уходит лишняя бюрократия, отчётность сокращается до ключевых показателей, а обратная связь ускоряется.

Я часто замечаю, что успешный старт во фрилансе требует смены фокуса.

Важно перестать мыслить категориями кандидата и начать позиционировать себя через задачи и результаты, способные принести компании конкретную ценность.

Именно это становится главным барьером: привычка перечислять должности и компетенции вместо того, чтобы показать, какую выгоду получит бизнес от их опыта.

На этом этапе важно оформить опыт в формат, понятный клиенту. Кто-то создаёт страницу в Taplink или аналогичных сервисах, где делает акцент не на должностях, а на конкретных проблемах, которые помогает решить, и на эффекте от своей работы.

Один из эффективных инструментов — HeadHunter. Многие топ-менеджеры размещают резюме без указания зарплатных ожиданий. Это вызывает интерес у малого и среднего бизнеса: резюме выглядит доступным, и компании выходят на диалог.

Уже на встрече акцент смещается: они обсуждают не найм в штат, а проектное сотрудничество в рамках доступного бюджета. Так HeadHunter становится рабочим инструментом для продвижения консалтинговых услуг. Этот подход за последние годы стал заметным трендом.

Есть и третий путь — конференции, выставки, профессиональные клубы. Там часто появляются первые клиенты и завязываются долгосрочные связи.

Один из моих знакомых CFO работал в крупной международной B2B-компании, которая приняла решение покинуть российский рынок и продала бизнес локальному игроку.

После завершения сделки он ещё около года продолжал работать в новой структуре, но со временем стало ясно: бизнес-приоритеты и стратегия компании изменились и больше не совпадали с его собственным видением. Он принял решение уйти.

Рынок тогда был узким, релевантных вакансий почти не встречалось.

Вместо того чтобы ждать, он изменил стратегию поиска и сделал своё резюме на HeadHunter максимально универсальным — без указания зарплаты и жёстких рамок. Это позволило привлечь внимание компаний разного масштаба. В итоге на него вышел бизнес среднего размера в FMCG-секторе.

В ходе переговоров он постарался донести, что масштаб бизнеса для него меньше привычного, но сам проект и задачи казались действительно интересными. Именно поэтому он предложил себя как внешнего консультанта, готового взять ответственность за конкретный результат.

Стороны закрепили договорённости официально: оформили работу через статус самозанятого, подписали договор и NDA. Были определены KPI, зоны ответственности и оговорены сроки.

Для компании такая модель сотрудничества стала возможностью привлечь экспертизу уровня, который раньше был доступен только крупным корпорациям, без найма CFO в штат. В итоге они получили выстроенные процессы и качественные, эффективные решения быстрее, чем это мог бы сделать специалист, нанятый в штат, или через внутренний найм.

А для кандидата это означало отсутствие разрыва в карьере и возможность продолжать развиваться на временных проектах, применяя свои знания в новых условиях. Такой формат давал возможность показывать себя как действующего консультанта с актуальными кейсами и одновременно оставлял пространство для поиска более релевантной компании, так как он планировал продолжить корпоративную карьеру.

Главный вывод этого кейса прост: если рынок стагнирует и подходящих вакансий нет, не стоит ждать. Важно менять стратегию, действовать и развивать новые форматы — именно они позволяют сохранить востребованность и открыть путь к следующим возможностям.

Такие истории показывают, как корпоративный опыт начинает работать в новом масштабе.

В малом и среднем бизнесе всё устроено иначе:

• проекты ведут 3–5 человек вместо отдела на 50;
• решения принимаются за часы, а не за недели;
• собственник вовлечён напрямую, без слоёв управления.

И вот на этом стыке рождается новое качество: привычная корпоративная дисциплина соединяется с предпринимательской скоростью и гибкостью.

В итоге подходы, которые вчера были прерогативой корпораций, сегодня становятся частью реальности для бизнеса с командами в 30–40 человек.

Основные трудности проявляются уже на этапе первых проектов во фрилансе.

Во-первых, исчезает привычная опора на корпоративную структуру: теперь любая ошибка сразу видна, и вся ответственность лежит на консультанте.

Во-вторых, финансовая предсказуемость уходит — вместо стабильного оклада доход напрямую зависит от количества и масштаба проектов.

В-третьих, многим приходится брать на себя то, что раньше делали другие подразделения: самостоятельно презентовать себя, вести переговоры, объяснять клиентам ценность своей работы. Сегодня это естественная часть практики тех, кто строит карьеру во фрилансе.

Есть и более тонкая задача — адаптировать крупный корпоративный опыт к динамике малого бизнеса. Здесь проекты короче, результат нужен быстрее, и консультанту приходится совмещать роли стратега, исполнителя и собственного «амбассадора».

Поэтому быстрой адаптации почти не бывает. Чаще всего опорой становятся собственный опыт и репутация: успешный проект приводит к рекомендациям в профессиональных сообществах, а те открывают двери к новым заказам. Позже подключаются соцсети и личный бизнес-девелопмент, но это требует времени и системной дисциплины.

Через 3–5 лет именно эти «новые» фрилансеры могут стать ядром нового сегмента российского консалтинга. Они принесут зрелые процессы туда, где их раньше не было, и сформируют культуру измеримого результата, которая ещё недавно ассоциировалась только с международными корпорациями.

Кризис показывает: даже вынужденные перемены могут стать точкой роста.

Я вижу, как те, кто сумел перестроиться и научился смотреть на себя глазами бизнеса, уже сегодня создают фундамент для новых стандартов консалтинга в России.