Лидеры на грани: как выйти из операционного кошмара на стратегический уровень

В 2026 году тема «как выйти из операционки» будет звучать особенно напряженно. Это видно почти на каждой стратегической сессии: лидеры заходят в зал с одним и тем же вопросом — «когда я наконец перестану тушить пожары займусь стратегией и развитием?».

И каждый раз приходится честно говорить: прямо сейчас побег из операционки — не лучшая идея.

Экономика буксует между стагнацией и рецессией, налоги и издержки растут, кадровый голод компетентных специалистов и рабочих рук реальный, а не книжный. В такой среде операционные задачи становятся не наказанием, а конкурентным преимуществом:
выигрывает тот, у кого «земля под ногами» и меньше «заносы в поворотах», чем у конкурентов.

За последние годы я много раз слышала две крайности. Первая — романтическая: «я ухожу в стратегию, а операционку делегирую команде».

Если команда и управленческая система к этому не были целенаправленно подготовлены, то чаще всего через полгода такие руководители возвращаются к операционному управлению продажами, согласованию закупок и контролю качества на производстве, так как рынок уехал без них.

Один собственник крупного бизнеса по производству стройматериалов сказал фразу, которая хорошо описывает 2026 год: «Я сейчас сам продаю. Это не провал. Это жизнь».

Вторая крайность — «без меня всё развалится». Это другая ловушка.
На сессиях руководители признаются: «Просыпаюсь, и в голове уже список из тридцати решений, которые нужно принять и задач, которые нужно проконтролировать. Хочу просто выключить телефон и снова уснуть». Знакомо?

Мой вывод как стратегического и операционного советника предприятий из реального сектора экономики: в 2026-м выигрывает не тот, кто сбежал из операционки, и не тот, кто в ней утонул, а тот, кто оставил за собой «умные 20%» и выстроил вокруг них систему.
Это и есть рабочий принцип Парето для лидера.

Когда меня зовут «разгребать» управленческий хаос, я не начинаю с красивых стратегий. Я прошу открыть цифры и показываю доску — на ней всего три блока.

1. Клиенты категории А

Если упрощать, 20% клиентов приносят 80% валовой маржи. В одном производственном холдинге, с которым я работала, выяснилось, что всего восемь контрагентов «кормят» половину бизнеса. Но никто системно ими не занимался: менеджеры менялись, условия плавали, связи держались на личных контактах.

Когда собственник начал лично звонить этим клиентам раз в две недели, закрывать спорные вопросы и вести переговоры по крупным сделкам, оборот удалось нарастить при стагнирующем рынке. Это и есть та самая осознанная операционка.

Если коротко:

• знаете ли вы по именам тех, кто приносит вам основную прибыль;
• есть ли у этих людей прямой канал к вам;
• видите ли вы в цифрах динамику продаж именно по ним.

Ну и конечно не забываем о том, как устроена система по генерации остального денежного потока — какие каналы продаж задействованы, какая в них конверсия и стоимость, какие каналы еще можем подключить.

Анализируем как можем увеличить количество лидов, конверсию из лида в сделку, средний чек, частоту покупок, LTV (срок жизни клиента). В приведенном примере совмещенного АВС/XYZ анализа в вашем фокусе внимания должны
находится категории АХ и АУ.

2. Крупные статьи расходов

Маржа — это не только про цены и продажи, это ещё и про дисциплину затрат. В 2024–2025 многие производственные компании, с которыми мы работали, спасались не за счёт чудо-продуктов, а за счёт очень приземлённых вещей: энергосбережения, пересборки логистики, пересмотра контрактов.

Я обычно прошу команду выписать топ-5 затрат по бизнес-процессу и рядом — три вопроса:

• что можно сократить, не убив качество и сервис;
• где можно заменить «привычных, но дорогих» поставщиков на экономичных и надежных;
• какие решения помогут повысить производительность и сократить расходы (чат-боты, ИИ-агенты и тд).

Практика показывает: только этот шаг даёт лидеру ощущение, что он снова управляет ситуацией, а не просто реагирует.

3. «Бортовой компьютер» бизнеса

Бывают компании, где собственник годами не видел управленческий отчёт — только свой личный банковский счёт. В 2026-м это роскошь. Без базового дашборда стратегия превращается в фантазию.

Минимальный набор, который я прошу собрать:

• PnL (хотя бы по месяцам и крупным статьям);
• движение денег (cash-flow — чтобы не жить в иллюзиях по поводу кассовых разрывов);
• управленческий баланс;
• несколько операционных метрик под специфику бизнеса: прирост базы, развитие текущих клиентов, производительность, брак, возвраты. Когда у лидера есть такой «бортовой компьютер», разговор про стратегию становится взрослым: видно, что именно можно усиливать, а что сначала лечить.

Как я использую стратегические сессии, когда лидер уже на пределе
Многие представляют стратегическую сессию как «слайд-шоу с мотивацией». В реальности, когда у руководителя операционный кошмар, сессия — это способ вытащить голову из рутины, не бросая руль. Что мы делаем:

• собираем ключевых людей, не только «любимчиков»;
• разбираем рынок без глянца: где стагнация, где окно возможностей;
• формулируем несколько конкретных гипотез: за счёт чего можем вырасти, чью долю
  рынка откусить, какие продукты или сегменты пора закрывать;
• выбираем 3–5 приоритетов на год и сразу переводим их в проекты с ответственными и дедлайнами.Это всегда про боль. Но после таких сессий собственники часто говорят: «Впервые за долгое время у меня не просто куча задач, а понятная картинка, что мы делаем и зачем».

Дальше возникает классический риск: воодушевились, и в компанию въезжает двадцать проектов одновременно. Тогда операционный кошмар меняет цвет, но не исчезает. Поэтому я всегда настаиваю на портфельном подходе:

• мы выбираем несколько стратегических проектов — максимум 5–7;
• у каждого есть владелец, команда, срок и измеримый результат;
• в календаре появляется простой «сетевой график» или диаграмма Ганта — не ради красоты, а чтобы каждый видел, где мы сейчас и что тормозит движение.
  

В одном производственном бизнесе после такой настройки собственник перестал участвовать в еженедельных «всех совещаниях обо всём». Вместо этого он раз в две недели смотрел
статус по трём крупным проектам и один раз в неделю — операционный дашборд. Стратегия и операционка перестали конкурировать между собой.

Процессное управление: та самая скучная вещь, которая спасает
нервы. Когда говоришь «бизнес-процессы», у многих загорается лампочка «бюрократия». Но в реальности описанные процессы — это не толстая папка на полке, правила игры, по которым бизнес либо бежит, либо буксует. На проектах мы обычно делаем три шага:

1. Рисуем простую карту: от первого контакта с клиентом до денег на счёте.
2. Отмечаем, где чаще всего происходят сбои: кто кого ждёт, где теряется информация, где клиенты «проваливаются».
3. Придумываем базовые чек-листы и точки контроля: что должно быть сделано всегда, независимо от настроения людей. Эта «скука» даёт феноменальный эффект: падает количество ошибок и переделок, люди меньше бегают с криками «кто это должен был сделать», а у лидера появляются часы в неделе, которые можно отдать стратегии.

Организация как живой организм: почему без баланса ничего не
работает. Я часто предлагаю собственникам посмотреть на компанию как на тело.

• Стратегия — это мозг и зрение, без них можно жить, но недолго и опасно.
• Процессы — сердце и сосуды, качающие кровь.
• Проекты — мышцы, которые двигают вас вперёд.
• Команда — нервная система, по которой бегут сигналы.

Если сердце слабое, никакой бодрый мозг не спасёт. Если мышцы не развиты, стратегия так и останется на бумаге. Если нервная система даёт сбои, сигналы искажаются, и руководство
принимает решения «вслепую».

Лучшие российские компании — от ритейла до тяжёлой промышленности — выходили из кризисов не за счёт одного харизматичного лидера, а за счёт того, что все эти «органы»
работали слаженно. Что я советую лидерам, которые «на грани»

Если коротко сформулировать мой опыт последних лет, он выглядит так:

1. Не стыдитесь того, что вы в операционке. В 2026-м это не про незрелость, а про ответственность. Вопрос не в том, выйти или нет, а в том, насколько системно и спокойно вы ей управляете.

2. Держите под личным контролем умные 20%. Ключевые клиенты, крупные расходы, «панель приборов» — это ваша зона внимания. Остальное можно и нужно отдавать команде.

3. Стройте стратегию на основе фактов, а не вдохновения. Стратегическая сессия + портфель проектов + базовые процессы дают вам тот самый фундамент, с которым уже можно планировать выход на новый уровень.

4. Относитесь к компании как к живому организму. Лечите не только симптомы (просевшие продажи или конфликты), но и систему: сердце, мышцы, мозг и нервы.

И, пожалуй, самое важное наблюдение. Как только у лидера появляется ощущение, что он не «жертва операционки», а архитектор системы, меняется всё: тон разговоров, энергия
команды, готовность смотреть дальше, чем на один месяц.

Освобождение от операционного кошмара начинается не с билета на Бали, а с очень трезвого взгляда на свой бизнес и честного решения: «Я остаюсь в операционке ровно настолько, насколько это нужно, чтобы построить систему, которая проживёт дольше меня». Это и есть настоящий стратегический уровень.