«Рост бомбический»: как живет поставщик белья для «Икеи» после ухода бренда из России

Компания «Шуйские ситцы» была единственным российским поставщиком хлопкового постельного белья в «Икее».

Она обеспечивала практически половину продаж российских магазинов сети в этой категории товаров. Уход «Икеи» из России стал для нее большим потрясением. Но сейчас компания переформатируется и налаживает розничную продажу постельного белья с минималистичным дизайном.

Мы поговорили с владелицей и гендиректором компании Анной Богаделиной о ценах, невероятном росте продаж и шведских бизнес-уроках.

— Расскажите про уход «Икеи». Что вы почувствовали в этот момент, что предприняли первым делом?

— Вы с парашютом прыгали? Вот это как прыжок с парашютом — сам прыжок толком не помнишь. Помню, что я почти не спала, не ела, из кабинета не выходила. Я собрала всех, и следующие полтора месяца мы работали 24/7. Я себя не жалела и их не жалела.

Решали, что делать. То есть нам понятно было, что больше нужно диверсифицировать производство, клиентский портфель, каналы продаж, и чем больше диверсификации — тем устойчивей бизнес. И мы работали. Иногда уходили, конечно, часов на пять. В семь утра все были на месте, в выходные тоже. Но зато и результат был.

«Икея» объявила о приостановке договора в марте. У нас уже в конце апреля поступила в продажу коллекция белья YERRNA — это европейское белье, к которому привык потребитель икеевских товаров. Абсолютно идентичное по размерам, по стилистике, в сдержанном нормандском стиле. Мы сделали первую поставку на маркетплейсы. 24 апреля стартовали продажи, и мы получили просто невероятный рост.

Я впервые вижу такой рост в конкретном канале продаж, это просто невероятно. Презентация нашей совместной коллекции с дизайнером Викторией Андреяновой прошла, она из наших тканей пошила коллекцию одежды — мы такого раньше не делали. Мы вообще много чего не делали: на маркетплейсах не продавались, с розницей не работали. Надо же было когда-то начинать.

— Вы не нарушаете авторские права «Икеи», продавая придуманное шведскими дизайнерами белье?

— А это не шведские дизайнеры придумали. Мы изменили дизайн, и теперь он похож, выдержан в том же стиле, но не идентичен. На размеры никаких авторских прав нет. Потребитель российский привык уже к этим размерам и к этой комплектации: когда в наборе, допустим, пододеяльник и наволочки 50 × 70, а простыню можно докупить отдельно, какая нравится — на резинке или без.

Мы планируем и дальше наполнять эту коллекцию другими расцветками, которые будут соответствовать ожиданиям покупателей и не нарушат авторские права. Конечно же, будем использовать весь опыт, который мы получили с «Икеей».

— Что у вас сейчас с объемами производства? Какую часть потерянного сбыта удалось вернуть?

— Мы практически вышли на прежние объемы. Ведь «Икея» не была нашим единственным каналом сбыта. У нас были и есть действующие контракты с другими сетями — «Ашан», «Лента», «Метро».

В июне мы останавливали производство, но это не было форс-мажором: мы каждый год уходим в отпуск всем коллективом. Уходили со спокойной душой — благодаря маркетплейсам.

Потом пошли другие запросы. Рост бомбический. Уход «Икеи» взбудоражил очень много профессиональных игроков, желающих занять эту нишу. И мы отвечаем на эти запросы.

— Вы перестраиваетесь на новую модель бизнеса. В какой части этой новой жизни вам больше всего не хватает «Икеи»: в разработке дизайна, вопросах контроля качества, в надежности сбыта?

— Ни в одной из перечисленных, пожалуй. Дизайн, контроль качества — это мы уже можем сами, мы усвоили уроки. Надежность сбыта, может, и не та, но возможности появляются просто одна за другой, это драйвово, это интересно.

Мне будет не хватать «Икеи» — и уже не хватает — именно как партнера, с которым вопросы решаются на уровне рукопожатия. Вот это бесценно. Ну и корпоративная шведская культура, причем адаптированная под русскую ментальность. Мы впитали эту ДНК.

В части устойчивого развития подтверждали свой статус, проводили аудиты. То есть по всей цепочке отслеживали производство — от хлопка до готового изделия. У нас был доступ к информационным системам «Икеи» — и это отдельная история, про системы планирования, про прозрачность, — это просто космос.

Мы могли сами строить планы в этих системах на полгода, на год, на три и видели, что по данным аналитики такой-то артикул может выстрелить, а такой-то нужно сокращать. И мы всегда могли выстроить свои бизнес-процессы в зависимости от этого планирования.

— А по цене с чьей стороны сильнее давление — со стороны «Икеи» или тех розничных сетей, в которые вы сейчас стремитесь?

— Мне не нравится слово «давление». Мы ведем переговоры, договариваемся. Просто с «Икеей» даже вести переговоры не нужно было, алгоритм изменения цен был прописан в договоре. А с другими нашими партнерами это происходит несколько дольше, у них свой подход, свое видение, но это их парадигма бизнеса. Мы стараемся сократить эти сроки и выходим на переговоры максимально подготовленными и с теми аргументами, которые они воспринимают.

— Видимо, аргументация сильная, потому что цены на вашу продукцию в рознице сильно выросли.

— Да, цены выросли. Не так сильно, как пишут в прессе. «Секрет фирмы» написал, что на маркетплейсах наволочка, которая в «Икее» стоила 299 ₽, теперь стоит 448 ₽. Нет, это не так. На самом деле ее цена на маркетплейсах — 400 ₽, со скидкой можно найти за 359 ₽. Но рост, конечно, существенный. Хотя цена выросла бы к этому времени и в «Икее» — просто мы не успели утвердить это изменение.

Подорожал хлопок, к тому же в тот момент существенно упал курс рубля. Он потом вернулся, но стоимость сырья осталась очень высокой. Мы оптимизируем расходы, сдерживаем рост цен и даже планируем их снижение. Но возврат к ценам начала года сейчас невозможен, конечно.

— Вы уже понимаете, как будете распределять объемы продаж между маркетплейсами и розничными сетями?

— До конца еще не понимаем, но точно этими формами продаж мы не ограничимся, свою фирменную розницу тоже будем развивать.

— Кажется, что фирменная розница в эпоху маркетплейсов — это немного по-советски.

— Почему? «Аскона» — это по-советски? «Шуйские ситцы» — это бренд со своей аудиторией, со своей историей, и у нас есть возможности для развития этого бренда. Я не говорю, что мы полностью перейдем на продажи через собственную розницу, но это один из путей, и он будет подтверждаться экономическими расчетами.

— Думаете ли вы о ребрендинге?

— А зачем? У нас шикарный бренд. Он на слуху, он по-настоящему русский, а это сейчас приобретает новую актуальность. Ну, может быть, фирменные магазины и не будут называться «Шуйские ситцы». Это один из путей развития, но я ничего не исключаю.

— Вы унаследовали бизнес от своего отца, Виктора Александровича Богаделина, а он, как гласит легенда, еще в советское время работал на фабрике механиком. Это абсолютно нетипичная история для российского рынка, расскажите ее.

— История, конечно, сильно сложнее. Папа не был «красным директором» — он не всю жизнь работал на фабрике. Но начинал действительно здесь и действительно механиком, все пропустил через свои руки.

Потом он работал в горисполкоме, а потом, в 90-е, в качестве наемного менеджера участвовал в проекте по строительству автомобильного завода, это должна была быть новая компания в партнерстве «Автоваза» и «Фольксвагена».

Завод был построен, но так и не запустился, там была какая-то сложная ситуация. И папа вместе с мамой и несколькими друзьями организовали компанию, которая занималась разной коммерческой деятельностью. Заработав капитал, в 1997 году они приобрели пакет акций «Шуйских ситцев», и папа пришел сюда как руководитель.

— Тогда это была одна фабрика?

— Отец начинал с одной фабрики, а к 1998 году их стало пять. Собрал комбинат полного цикла, начал инвестиции в основные фонды. Первой инвестицией стала реконструкция прядильного производства, а потом по мере возможности он улучшал процессы на других производствах.

Сейчас у нас предприятие полного цикла: прядильно-ткацкая, отделочная, швейные фабрики. Папа провел первый этап переоборудования предприятия, он заключил контракт с «Икеей». Это было в 2005 году. Мы прошли все конкурсные процедуры. Это заняло не один месяц, в конкурсах участвовало огромное количество предприятий, и в итоге «Икея» выбрала нас.

Их впечатлило прежде всего то, что мы работали вбелую. Начали с небольших поставок, потом постепенно их увеличивали. Конкретные цифры по нашим объемам для «Икеи» я не могу разглашать, но примерно половина домашнего хлопкового текстиля, который продавала «Икея» в России, — наше производство.

— Вы уже работали на предприятии, когда этот контракт был заключен? Всегда ли вы осознавали себя наследницей этого бизнеса?

— Всегда осознавать себя в этом качестве я не могла. Виктор Александрович стал совладельцем этого бизнеса, когда мне было 19 лет. Примерно с этого возраста я начала здесь работать. Пока училась на экономиста в текстильной академии в Иваново, конечно, меньше работала — а потом в полную силу.

Мне было интересно все: начинала в бухгалтерии, потом PR-отдел, московское представительство, развитие филиальной сети, начальник отдела продаж, коммерческий директор, заместитель генерального директора по производственно-экономическим вопросам. Собственно, я себя такой единоличной собственницей и сейчас не считаю, хотя являюсь по факту. Я скорее смотритель за семейным бизнесом. Потому что, например, у меня старший брат есть, а у него — 11 детей! А у меня детей нет. Но мы все семья.

Когда папа решил, что передаст мне дело? У него об этом спрашивать бесполезно: отец просто улыбнется, скажет: «Иди чайку попей». И все. Но он мне всегда помогал в том смысле, что я приходила и говорила ему: «Папа, знаешь, мне интересно развиваться в этом направлении». Он отвечал: «Без проблем, давай, иди работай». А в какой-то момент он решил и передал мне все дела.

— Как это случилось?

— Это случилось в его день рождения, когда ему исполнилось 67 лет, 20 марта 2015 года. Я зашла к нему в кабинет, чтобы вместе пойти в комнату, где все собрались его поздравлять. И он говорит: «А давай сегодня?» У нас, вообще-то, никакой договоренности на этот счет не было, но я как-то сразу поняла, о чем он. Я сказала: «Давай». Папа просто представил коллегам нового генерального директора и сразу передал мне все дела.

— Больше отец не принимал участия в управлении?

— В оперативном управлении — нет. Больше практически не приезжал на предприятие. Если я спрашиваю совета — он советует, если не спрашиваю — не вмешивается. Такой человек.

— Через два года после передачи вам акций «Шуйских ситцев» была проведена масштабная реконструкции предприятия — с большой долей госпомощи. Как вам удалось попасть в эту программу?

— Как удалось? Мы заметное предприятие. По объемам производства в Ивановской области мы входим в тройку крупнейших, а по уровню узнаваемости, наверное, лидеры. Нас поддержал Минпромторг, включив в список системообразующих предприятий. Очень помог Сбербанк, мы получили субсидирование 30% стоимости оборудования.

В результате в 2017 году мы расширили ткацкий парк, установили новые отделочные линии. Наладили выпуск сатина. До этого мы производили ткани попроще: перкаль, поплин, бязь, ситец и другие. Благодаря статусу системообразующего предприятия у нас были исключительные условия: мы сделали рефинансирование, то есть краткосрочный кредит рефинансировали на новый срок. Другие компании за рамками этой программы в случае рефинанса получали ставку 25 или 30%, а мы — 11%.

— А вы себя чувствовали достаточно подготовленной для управления бизнесом? Специальное образование в управлении никогда не хотели получить — MBA, например?

— Однажды я пришла к папе с этим вопросом. Он смотрит на меня и говорит: «Ну что я тебе могу сказать? Чем дольше ты будешь учиться, тем дольше будешь позволять себя обманывать». Я отвечаю: «Ладно, я тебя поняла». У меня был гениальный наставник в лице отца.

Дальше — в режиме самообучения: на коротких курсах, на специальной литературе, на пробах и ошибках — на этом всем училась. И научилась, думаю, самому важному. Если ты на стороне добра, то история твоего бизнеса может развиваться только в сторону созидания.