Арендовать готовые помещения и вовремя остановиться: как масштабировать бизнес

За 10 лет я дважды открывал небольшой бизнес и постепенно развивал его в сеть.

Первую сеть начал создавать по франшизе в 2015 году: я был франчайзи салона красоты и в итоге открыл 11 салонов. В 2019 году придумал экономпарикмахерские Mitch в морских контейнерах — теперь у нас четыре собственные точки и девять партнерских, мы продаем франшизу.

Расскажу про свой опыт масштабирования небольшого бизнеса: как и когда запускать новые объекты, зачем искать уже готовые помещения и почему доход при масштабировании не растет пропорционально количеству открытых точек.

Расширяться стоит, только когда бизнес стабильно и хотя бы полгода приносит прибыль. Исключение — если у предпринимателя большой запас свободных средств и он готов их вкладывать.

Мое первое масштабирование было вынужденным: у нас был небольшой салон и в нем не было мест на три недели вперед ни к одному мастеру. Еще и помещение было маленькое, при полной посадке людям было некомфортно.

Мы открыли второй салон, дождались, пока он начнет зарабатывать, и только после сделали третий. После открытия первых двух салонов открыть третий было гораздо проще, ведь у меня было уже два денежных потока. Когда появился четвертый объект, я мог уже не ждать, пока он окупится, и открывать пятый. Но не сделал этого, а ждал выхода на стабильную прибыль.

Будет ошибкой считать, что если один салон приносит 100 ₽, то с пяти буду зарабатывать 500 ₽. На самом деле с пяти салонов я буду зарабатывать 300 ₽, потому что 200 ₽ пойдет на расширение управляющей компании, поиск и обучение персонала и другие расходы.

Любая сеть, даже небольшая, из трех-четырех точек, как минимум требует управляющего, который будет вести основные процессы. Конечно, можно пытаться бесконечно увеличивать нагрузку на самого себя и забыть про делегирование, но время и силы не бесконечны.

По мере развития обязательно будут ошибки, из-за которых компания будет терять деньги. Старайтесь на них учиться.

Например, как-то мы наняли эйчара с большим опытом из крупной обувной компании, но весь персонал, который она к нам направляла, оказался бестолковым. В обувные магазины требовались продавцы, которые хорошо работают по скриптам, от встречи покупателя до кассы. В дорогих салонах красоты структурировать работу мастеров не нужно: нам полезнее творческий персонал, который может подобрать индивидуальный подход к каждому клиенту. В нашем бизнесе все построено на человеческих отношениях.

В итоге мы не только теряли деньги из-за нехватки мастеров, но еще и бесполезно потратились на эйчара. Зато сделали выводы и дальше искали креативных специалистов сами.

Скорее всего, по мере роста будут расти расходы на рекламу, это тоже нужно учитывать. Например, когда был один салон, на одного клиента тратили 100 ₽. После расширения нужно больше клиентов, привлекать их станет сложнее. Наши траты выросли до 150 ₽ за человека. Плюс штатный сотрудник не будет справляться с новым объемом, придется нанимать еще одного, то есть ФОТ тоже вырастет.

Поэтому важно сразу понять: прибыль не будет расти кратно масштабированию бизнеса.

Парикмахерские в морских контейнерах мы масштабируем по системе франчайзинга. Для оригинальных идей это хороший путь: мы можем быстро и обширно покрыть территорию, пока идею не скопировал кто-то другой. На продажу франшиз я ориентировался сразу, еще на этапе обдумывания концепции.

Но нужно понимать, что продажа франшизы — это сложный и затратный бизнес, нормальный заработок в нем будет, когда появится глобальный проект хотя бы из ста салонов.

Еще один минус создания франшизы — мы даем франчайзинговому партнеру основные правила, но все равно теряем контроль над новой точкой. Это бизнес франчайзи, он управляет им сам. Зачастую мы не видим, что там в действительности происходит.

Например, если у какого-то нашего франчайзингового партнера не очень высокие обороты, я бы на его месте сменил локацию. Но партнер не хочет шевелиться, он зарабатывает условные 150 тысяч, ему и так хорошо.

Поэтому, если есть время и запас денег, я все-таки советую развиваться на свои средства.

Не стоит расширяться, если у предпринимателя нет сил и времени заниматься одной точкой. Нужно создать систему, которая будет работать без вашего постоянного присутствия, и только потом открывать еще одну точку. Иначе все развалится, времени не хватит вообще ни на что.

Перед расширением мой первый салон был максимально заполнен и работал автономно. Я мог полностью отойти от работы на два-три месяца — и ничего с салоном не происходило. Например, я уезжал в Таиланд отдохнуть на пару месяцев, все вопросы решал дистанционно, с сотрудниками созванивался по «Вотсапу». Масштабироваться начал после мыслей на прогулке: «Заняться нечем, надо что-то еще открывать».

Если бы я открывал второй салон, не наладив управленческие процессы, а думая только о прибыли, вряд ли бы все получилось хорошо.

Знаю владельцев бизнеса, которые думают: «Я все лучше сделаю сам: буду закупщиком, лично выберу поставщиков, найму персонал». Вряд ли это поможет развивать бизнес.

Большинство полномочий надо делегировать. У меня управляющая может сама брать людей на работу, сама увольнять. Я считаю, нужно учиться доверять кому-то свою работу настолько, чтобы дальше заниматься развитием, иначе бизнес не будет готов к масштабированию.

Свой первый бизнес, еще до салонов красоты, я открыл на чужие деньги. Это был мой самый негативный опыт в предпринимательстве.

Я расплачивался пять лет, переругался с инвестором, потому что видел развитие в одной стратегии, а он требовал делать иначе. Бывает, что инвестор ничего не понимает в твоем бизнесе, но хочет быстрее вернуть свои деньги и вмешивается в процесс.

К кредитным деньгам у меня тоже негативное отношение: даже если бизнес станет прибыльным, весь доход в первую очередь нужно направлять на погашение кредита. А значит, развитие придется отложить — придется упускать хорошие шансы зарабатывать больше.

Поэтому я принял решение развиваться сам, в силу своих возможностей. Может быть, это не так быстро, зато я никому и ничем не обязан. Исключение — расширение за счет франшизы, потому что здесь ты все-таки командуешь сетью, а не берешь взаймы.

В идеале стоит развиваться только на прибыль. Например, открыли одну точку, окупили инвестиции, собрали денег на следующую. Когда расширяетесь, деньги из оборота другой точки на покрытие проблем новой лучше не вытаскивать.

Мне кажется, что реальность слишком непредсказуема, чтобы пытаться глубоко анализировать рынок и создавать подробные бизнес-планы. Вместо этого лучше погрузиться в отрасль, разобраться в тонкостях того, чем собираешься заниматься.

До 30 лет я работал мастером у кресла, пытался понять, что нужно клиенту и персоналу. Финансового образования у меня нет. Мой первый бизнес-план был расписан на салфетке: нарисовал четыре парикмахерских кресла, подсчитал, сколько примерно в день я могу с одного мастера зарабатывать. Потом сравнил эту цифру с зарплатой мастера, тратами на аренду и косметику.

С опытом салфетка не нужна, просто нужно знать исходные данные: ставка аренды, размер помещения, трафик — из этих данных можно увидеть окупаемость и прибыль.

Вместо плана на бумаге мне важно почувствовать себя на месте клиента. Например, я несколько раз приезжаю в помещение, которое планирую арендовать: хочу понять, как клиент будет добираться сюда на машине, есть ли пробки и удобная парковка, сколько света в помещении в разное время суток. Если я открываю парикмахерскую в торговом центре, то я приеду туда днем и вечером, заеду в выходной день, посмотрю, кто основные посетители этого торгового центра.

Бизнес — это лотерея. Нельзя на 100% быть уверенным, что новая точка взлетит, и с бизнес-планом, и просто ориентируясь на опыт.

Недавно я решил открыть лоукост-островок в торговом центре на станции метро «Сенная» в Петербурге. Там сумасшедший трафик, дешевая аренда и много людей, которые выбирают экономформат. По всем параметрам это было лучшее место, куда можно было поставить нашу точку.

Но в результате клиентов почти не было. Причину мы выяснили только после открытия и потраченных денег. Оказалось, этот торговый центр имеет специфический трафик: грубо говоря, в него не заходят местные жители, там вокруг практически никто не живет. Основные посетители этого ТЦ — люди, которые там проездом. Они не заходили к нам постричься, и мы закрыли эту точку спустя три месяца.

Есть уловка, которая экономит деньги: арендовать помещения, в которых был аналогичный вашему бизнес. Например, открываете салон красоты — значит, нужно искать закрывшийся салон.

Прогорают обычно новички в отрасли. Они приходят в помещение, ремонтируют его, закупают оборудование. Запускаются, через несколько месяцев понимают, что не пошло по какой-то причине, и закрываются.

После неудачи никто не отдирает плитку и не рушит ремонт: ребята распродают мебель и уходят оттуда. А затем арендодатель снова сдает помещение.

Конечно, не нужно арендовать любые опустевшие салоны. Нужно учитывать, насколько удобно до помещения добраться, есть ли рядом парковка и метро. А вот уличный трафик для индустрии красоты обычно не так важен: вряд ли девушка будет гулять, увидит салон и вдруг решит в него зайти. Обычно клиенты сначала смотрят наши соцсети, сайт, изучают отзывы и уже затем едут к нам.

По моей практике, начинающие предприниматели в сфере красоты прогорают обычно не из-за помещения. Они выбирают правильное место, делают хороший ремонт, но не могут придумать какую-то концепцию, привлечь клиентов, ошибаются в другом. Поэтому я и советую использовать такие помещения и пробовать построить в них бизнес.

Так можно делать не только с помещениями. Например, буквально недавно я купил комплект оборудования из салона красоты, который даже не успел открыться: основатели сделали ремонт, но не смогли нанять персонал. Это поможет мне сэкономить при открытии новой точки.

Открывая новую точку в сети, я сразу ставлю для себя ключевые показатели и срок, за который салон к ним должен прийти. Например: три месяца, оборот — 1 миллион рублей, чистая прибыль не меньше 100 тысяч. Это операционный ноль, чтобы вкладывать в эту точку из другого кармана. Если мы инвестируем в салон больше трех месяцев, то высока вероятность, что мы сделали ошибку и должны его закрыть.

Не советую раздумывать год, если бизнес сразу не стартанул хорошо. Понятно, что бывают исключения, какие-то сферы, где развитие долгое. Но для себя я решил, что буду опираться на эти три показателя просто потому, что эта цифра меня устраивает.

Судя по моему опыту, если нет выручки в миллион рублей, мы что-то делаем неправильно. Это минимальный оборот для салона красоты — ради меньшей суммы просто неинтересно работать.

Перетаскивать аудиторию из уже работающих точек в новые не рекомендую, иначе получится не развитие, а размазывание бизнеса. Задача масштабирования — привлечь новых клиентов, а не распределить имеющихся.

Лучше сосредоточиться на рекламе, придумать акцию, которую можно проводить для каждой новой точки в сети. Например, когда мы открываем новую парикмахерскую в экономсегменте, проводим акцию «Подстриги район»: первые два выходных дня стрижем всех бесплатно.

Об акции рассказываем через рекламные посты во всех соцсетях, таргетируемся на этот район. Так и пишем: «Открывается парикмахерская там-то, два дня у нее акция „Подстриги район“, все, кто хочет, приходите бесплатно. Сможете попробовать наших мастеров, нашу продукцию».

Приходит много людей, особенно мам с детьми. Результат им нравится, наши цены тоже устраивают — они и становятся первыми клиентами новой точки. Такая акция стоит для бизнеса недорого: расходники и зарплата персоналу за дни бесплатных стрижек.

Когда бизнес состоит из одной физической точки, управлять ею можно самостоятельно. Но если открыть вторую точку, качество управления упадет: придется размывать усилия, разрываться, когда в обеих точках возникают проблемы. Поэтому постепенно нужно нанимать персонал, который будет управлять не точкой, а сетью.

Например, перед первым расширением у меня уже работали управляющий и бухгалтер, они смогли подхватить задачи на второй точке. Я же оставил себе закупки. В новый салон нанял администратора и линейный персонал. Когда открывал третью точку, начал нанимать людей специально для управления сетью — тех, кто занимался снабжением и рекламой. Чем больше салонов, тем больше нужно этих людей.

Например, у нас в сети один смм-специалист справляется максимум с аккаунтами трех салонов. Ему нужно делать фотографии в каждом салоне, придумывать акции. Контент в салонах не должен быть абсолютно одинаковым, нужно делать индивидуальное предложение. Поэтому мы разделили всех сотрудников управляющей части бизнеса на группы, у каждой группы по два-три салона.

Когда открывается пятый — седьмой салоны, нужно нанять эйчара, иначе придется весь день искать резюме и беседовать с новыми соискателями.

По мере роста сети пригодится финансовый директор, особенно если у владельца не все хорошо с управлением финансами. Например, когда я занимался распространением косметики, посчитал все в уме, примерно. Оказалось, посчитал неправильно — и первые три года мы не зарабатывали, а тратили все деньги на ненужные вещи. После этого я понял, что мне нужен человек, который будет скрупулезно рассматривать финансовые потоки, отслеживать каждую копеечку и помогать принимать решения, связанные с деньгами.

Важно найти хорошего бухгалтера, причем с опытом работы в отрасли. Я работаю со специалистом из аутсорс-компании уже десять лет. Мой бухгалтер много лет работал с ресторанами. Там похожая история: много закупок по безналу, поставщики все время что-то привозят.

Однажды я купил салон красоты, который принадлежал бывшему бухгалтеру крупной газовой компании. Она сделала множество ненужных документов для салона, даже заказала исследования проб воды. Потратила на это много времени и денег. Когда я спросил зачем, она пояснила: на ее предыдущей работе такие документы были обязательны. Поэтому важно найти бухгалтера, который понимает, как работает конкретная отрасль, не требует ненужного, постоянно учится и развивается.

Со временем, если работа управляющей компании выстроена правильно, открытие новых точек перестает быть сложным событием и превращается в рутину.

Масштабирование не всегда приводит к прибыли: новая точка не обязательно будет приносить столько же, сколько приносили старые. Да и стоить открытие новой точки будет по-разному. Поэтому, планируя масштабирование, не стоит просто брать показатели первой точки и рассчитывать повторить успех за те же деньги.

Например, один уже готовый салон красоты на 50 м² мы выкупили за 1 миллион рублей. Другую аналогичную точку взяли уже за 2 миллиона: она была в локации получше, там был лучше ремонт. Плюс на вторую точку пришлось потратить еще миллион на оборудование.

В моей сфере, как правило, первый салон у предпринимателя очень маленький. Со временем владелец бизнеса будет расширяться, но не просто копируя салоны, а как бы усложняя уровень, выбирая объекты побольше.

С масштабированием бизнеса растет не только количество инвестиций и прибыль, но и количество проблем. Иногда мне кажется, что лучше остановиться на двух-трех собственных качественных объектах и не пытаться стать больше.

Я совершил эту ошибку на премиальных салонах красоты: оглядываясь, я понимаю, что нам нужно было закончить на трех точках. Это была бы максимальная прибыль с минимальными затратами. Но наши амбиции опередили разум: мы хотели все больше, тратили всю прибыль на рост. И в итоге открыли много салонов, но реклама уже не приносила столько новых клиентов, дорогие салоны красоты перестали пользоваться большой популярностью.

На двух объектах из семи в 2019 году у меня появились проблемы с персоналом: сотрудник ушел, открыл собственный объект и переманил туда часть команды. Эти два салона пришлось закрыть, потому что когда в салоне красоты теряешь хороших сотрудников, сразу происходит отток клиентов.

Нельзя бросить все и сосредоточиться только на открытии новых точек. Хотя бы половину времени стоит тратить на обычную рутину. Иначе новую точку открыть выйдет, но в это время потеряете из виду уже работающий бизнес.

Например, сейчас я трачу много времени на поиск новых поставщиков, потому что цены выросли, нужно сменить почти всю продукцию. Важно общаться с персоналом: люди лучше работают, если понимают, что владелец бизнеса рядом с ними, что ему интересно заниматься салоном.

В дорогом сегменте важно тратить время на клиентов. Иногда я сам стригу: развлекаю себя и мастеров, принимаю любимых клиентов. Это хорошо влияет на личный бренд.

Мне кажется, такой подход важен в любом бизнесе, где клиент получает услугу очно. Например, в тех же ресторанах. Клиентам хочется не просто получить услугу, а видеть, кто этим бизнесом живет.

Полное погружение предпринимателя отличает локальный бизнес от сетевых гигантов. Важно быть открытым с клиентами, несмотря на расширение.