5 ошибок, которые мешают руководителям делегировать задачи

Однажды за три дня мне нужно было отреагировать на 1700 рабочих сообщений: поставить задачу или принять решение. Без делегирования это невозможно.

Я операционный директор, отвечаю за процессы в «Кухне на районе». Моя задача — сделать так, чтобы люди понимали, что им нужно делать, и чтобы у них для этого были ресурсы.

Раньше я долго работала на топ-менеджерских должностях в крупных компаниях и в правительстве Москвы, управляла командами до 50 человек. Сейчас я отвечаю за ветку компании, в которой работают почти 2500 человек, в прямом подчинении у меня семь сотрудников.

Я работала со многими менеджерами, у которых были проблемы с постановкой и передачей задач, и сама долго развивала этот навык. Особенно важно грамотно делегировать в кризисные времена, когда решения нужно принимать быстро.

Расскажу, какие ошибки в делегировании мне встречались и как их исправить.

Обычно это проблема начинающих руководителей, которые недавно были исполнителями и в целом ответственно подходят к работе. Они поручают коллегам скучные, рутинные задачи, а самое сложное и интересное оставляют себе. Такая профессиональная жадность уходит с опытом. Вместо нее приходит осознание, что нужен условный альтруизм — сложные и интересные задачи нужно давать сотрудникам, потому что через них они будут развиваться.

Я сама «болела» этой ошибкой еще лет пять назад. Например, поручала сотруднику проект, а сама вмешивалась в креативную часть, брала на себя дизайн-процессы. Потом поняла, что сотрудника такая инициативность руководителя может демотивировать, у него появляется ощущение, что ему не доверяют. Может быть, для него это важная задача, он понимает, что с ее помощью может подтвердить свою квалификацию, самому себе доказать, что он хороший специалист.

Что делать. Руководителю важно понять: он должен поставить и проконтролировать задачу. Брать себе даже интересные задачи не стоит, если это работа сотрудника.

Это проблема на стыке психологии и непонимания сути руководителя как профессии. Менеджер не делегирует часть задач, потому что боится осуждения со стороны своего руководства за якобы безделье. Потому что не понимает, что платят ему не за работу руками, а за уровень ответственности.

Если мы посмотрим на исполнителя, то сразу заметим, занят он или нет. Проверить его эффективность обычно можно сразу: вот человек, за сегодня он сделал столько задач, такой результат.

С руководителем все сложнее. Ему платят не за закрытые задачи, а за то, как он использует ресурсы, как выстраивает систему и процессы. За пользу, которую он в итоге принесет компании. Результат работы менеджера виден не сразу. Например, руководитель может сидеть час и смотреть в стену, но затем сформулировать поручения, оптимизировать процесс и сэкономить бизнесу миллионы. Так он принесет гораздо больше пользы, чем если бы целый день корпел над составлением какой-то презентации или отчетом.

Есть позиции руководителя, где в принципе активная деятельность может сигнализировать о проблемах. Например, если операционный директор не работает спокойно над оптимизацией системы, а бегает и тушит «пожары» — это сигнал о проблемах, а не о том, какой менеджер молодец, что он активно работает. Руководителю платят не за активную работу, а за то, чтобы всё работало.

Я встречала руководителей, которые понимали суть своей работы, но все равно боялись показаться бесполезными. Думаю, это психологическая проблема.

Хороший руководитель понимает, что нет смысла сознательно генерировать сложности в работе. Ведь не бывает идеальных систем. Поэтому нам стоит изначально брать высокую планку качества, а мы, руководители, без работы не останемся: всегда есть что улучшить.

Если же руководитель считает, что уже создал что-то идеальное, работающее без его вмешательства, — это может быть опасной иллюзией. Стоит пройтись по всем процессам и убедиться, что менеджер не заблуждается: повторюсь, не бывает идеальных систем.

Что делать. Заняться долгосрочным планированием и отслеживать результаты своих действий. Например, сформулировать большую цель, затем разбить ее на небольшие спринты, буквально по две-три недели. И затем контролировать движение к нужной цели. Обычно такое отслеживание прогресса помогает понять, чего мы добиваемся как руководители.

Бывшие исполнители часто не хотят делегировать задачи, которые раньше были для них ответственной рутиной. Когда передаешь такое дело, сразу кажется, что сотрудник ничего хорошего не сделает, что нужное качество можешь выдать только ты.

Здесь нужно понять: скорее всего, сотрудник действительно не сделает идеально с первого раза. И даже через несколько итераций результат может отличаться от того, что делал раньше менеджер. Задача руководителя — нанять подходящего человека, объяснить ему, что делать, проконтролировать, чтобы результат соответствовал критериям. Поэтому нужно закладывать время на переделки и на адаптацию нового сотрудника к задачам компании.

Работа руководителя — это собрать команду исполнителей, которые будут решать поставленные задачи. Если человек не может выполнить задачу после адаптации, если менеджер все объяснил и разжевал не один раз, а исполнитель все равно не делает — нужно поменять исполнителя.

Есть такой психологический термин — эффект Пигмалиона. Если кратко: ученые в начале учебного года отобрали нескольких детей, провели тест на ай-кью. Затем разделили детей на классы: в одном собрали тех, кто сдал тест хуже всего, а учителям сказали, что эти ребята наделены высокими интеллектуальными способностями. Остальных отправили в другой класс. В конце года повторили тест — оказалось, что двоечники улучшили интеллектуальные показатели сильнее за счет того, что учителя верили в их способности.

Суть в том, что в команду нужно верить. Я не раз замечала: нанимаешь человека, веришь в него, и он делает успехи. И наоборот, видела, когда в людей не верят, — даже талантливые работники в таких условиях выдают посредственные результаты.

Что делать. Объяснить задачу исполнителю, убедиться, что у него есть ресурсы. Верить в него. Если сотрудник после этого не может выполнить задачу — менять исполнителя.

Я слышала два полярных мнения: или руководителю нужно делегировать вообще все задачи, или, если задачу можно сделать за пару минут, нужно сделать ее самостоятельно. Думаю, что дело вообще не в том, кто будет делать задачу, а в том, что выгоднее компании.

Например, у нас в компании практикуют data-driven-подход — когда управленческие решения принимают на основе данных. Не просто менять меню, а изучить обезличенную информацию о продажах и посмотреть, что больше пользуется спросом. Поэтому мне постоянно нужна разная информация из наших баз.

И здесь два варианта: можно попросить выгрузку у аналитиков, а можно потратить пять минут и сделать запрос самостоятельно. Я предпочитаю делать это сама — в любое время, не нагружая людей лишней работой и не откладывая задачу. Но если бы это заняло у меня не пять минут, то было бы выгоднее делегировать, потому что моя стоимость часа дороже, чем у аналитика.

Если нужно научить сотрудника и руководитель понимает, что первый раз коллега будет делать задачу час, а второй раз — уже пять минут, то стоит инвестировать этот час в коллегу. Пусть учится, а затем приносит пользу компании.

Что делать. Рассчитать стоимость часа, свою и сотрудников. Принимать решение, исходя из выгоды для компании: я сделаю задачу за пять минут, это стоит Х ₽, а сотрудник сделает за час, компании это стоит Y ₽. Если Х больше, чем Y, то пусть делает сотрудник. Учитывать, что сначала задача у исполнителя будет дороже, но если он учится работать быстро, это необходимые инвестиции.

Если управленец не уверен, что исполнитель все сделает правильно, он начинает бояться за свою репутацию. Отчасти это верно, потому что именно репутация является одним из нематериальных активов менеджера. И если речь идет о важнейшей фазе проекта, то ошибка исполнителя может дорого стоить бизнесу и менеджеру. Нормально, что управленец начинает беспокоиться за проект. Но плохо, если эти переживания превращаются в страх передать задачу.

Когда проект важный, нормально потратить больше времени на постановку задачи, лишний раз перепроверить исполнителя в процессе, чтобы не сорвать дедлайн, как-то мотивировать сотрудника и донести до него важность ситуации. Но бояться делегировать сложные задачи и поэтому делать их самому — это подход к работе с инструментами исполнителя, а не руководителя.

Если руководитель в целом боится передавать задачи сотрудникам, потому что они могут провалить их — возможно, проблема в отношении к ошибкам. Я замечаю, что у многих оно искаженное: если ты ошибся, значит, что-то не так, случилась беда. Хотя на самом деле ошибка — это опыт. И важно не пугаться неудач, а делать выводы, учиться с помощью них.

Например, я не хочу, чтобы в цех попали просроченные продукты или продукты плохого качества. Конечно, я могу уволить 350 поваров и технологов, сама стоять у каждого котла. Но тогда это будет не работа руководителя, а абсурд. Поэтому мы внедряем систему контроля и мониторинга, у нас есть отдел контроля качества, система видеонаблюдения, которая сигнализирует, если в производственной зоне кто-то находится без маски и шапочки. Мы вовремя заметим ошибку исполнителя, исправим ее, поможем сотруднику понять, как не допустить ее в будущем. И до потребителя продукт не дойдет.

Что делать. Подумать, как контролировать выполнение задачи управленческими инструментами: ставить промежуточные сроки, проверять качество работы в процессе, мотивировать коллег. Относиться к ошибкам лояльно, понять, что это способ учиться.