5 ошибок руково­дителя, которые мешают сотруд­никам добиваться результата

В командах, которые боятся конфликта, процветают интриги и копятся взаимные обиды.

Коллективы, где этого страха нет, решают проблемы быстрее. Бизнес-консультант Патрик Ленсиони считает: если в команде процветает недоверие, сотрудники будут скрывать ошибки от коллег. В книге «Пять пороков команды» Ленсиони рассказывает об основных проблемах, которые мешают командам добиваться результата — и о том, как руководителю помочь команде преодолеть проблемы внутри нее. Собрали главные мысли из книги.

Доверие в бизнесе — это уверенность руководителя в том, что действия членов команды продиктованы благими намерениями, считает Ленсиони. Не стоит бояться коллег или защищаться от них, потому что по умолчанию никто никому не планирует причинить вреда. Проще говоря, можно спокойно работать и не ждать удара в спину.

Руководители нередко путают доверие с уверенностью в том, что на сотрудников можно положиться и что они справятся с любой задачей. Но доверие — это немного другое. Если оно есть в коллективе, члены команды не будут бояться показывать друг другу уязвимость — слабость, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении.

В чем проблема. Если члены команды не будут доверять друг другу, они будут скрывать свои ошибки от других, избегать критики коллег, тратить силы не на решение задач, а на имитацию работы, не захотят обращаться за помощью. Там, где люди не доверяют друг другу, сотрудники не высказывают недовольства и ищут причины, чтобы побыстрее уйти с работы.

Как решить. Лидеру коллектива — первым показать свою уязвимость. Не стоит бояться потерять лицо: такой шаг может побудить подчиненных сделать то же самое. Но важно, чтобы руководитель был искренним: если он будет изображать беспомощность, сотрудники могут воспринять это как манипуляцию и потеряют доверие к начальнику. Достаточно просто показать коллегам, что руководитель — живой человек.

Кроме этого, Ленсиони предлагает несколько упражнений на укрепление доверия. Например, можно встретиться с коллегами и поговорить о жизни вне текущей работы: о детстве, увлечениях, смешных историях с предыдущих работ. Это поможет сотрудникам сократить дистанцию друг с другом и с шефом. Еще один вариант — собраться и обсудить рабочие дела по такой схеме: каждый расскажет, какой вклад другой коллега внес в общее дело, и даст рекомендации, в чем этому сотруднику стоит усилиться.

Ленсиони уверен: конфликт с куда большей вероятностью, чем замалчивание, поможет решить проблему, из-за которой он возник. Но конфликт должен быть конструктивным. Пусть и на повышенных тонах, но обсуждаться должна сама проблема, без перехода на личности.

В чем проблема. В командах, которые боятся конфликта, копятся обиды, не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились, работники боятся открыто высказывать позицию и брать на себя ответственность.

Как решить. Руководители нередко избегают конфликтов, считая это заботой о сотрудниках. Но если в команде накопилось напряжение, снять его с помощью индивидуальных бесед не выйдет — нужно выносить проблему на общее обсуждение.

Лидеру стоит не оберегать коллег от конфликтов, а модерировать споры, следить, чтобы люди обсуждали важные вопросы, но не переходили на личности и стремились решить задачу.

Во время оживленной дискуссии важно постоянно напоминать коллегам истинную цель — не поспорить, а прийти к решению конкретной задачи. В конце совещания стоит сформулировать итог и сказать, что к этому мнению коллектив пришел именно через здоровый спор. Постоянное проговаривая это, руководитель поможет людям привыкнуть к идее, что конфликт — не проблема, а инструмент.

Можно попробовать упражнение «Подрывник» — руководитель выбирает случайного коллегу и просит его инициировать открытое обсуждение разногласий внутри команды. Для этого нужна твердость: руководителю стоит проследить за тем, чтобы обсуждение не закончилось, пока проблема не будет решена.

По мнению Ленсиони, сотрудники вряд ли будут работать эффективно, если они получают противоречащие друг другу указания. Такое происходит по разным причинам: руководитель сам не может определиться, что ему нужно, или два начальника не могут договориться, как решить одну и ту же задачу.

В чем проблема. Когда сотрудники не видят определенности в задачах, они начинают саботировать работу. Команда не понимает, зачем она вообще собралась, и начинает заменять труд бесконечными обсуждениями. Нередко к отсутствию ясности добавляется страх: ведь если мы не знаем, что делать, скорее всего, мы все сделаем не так и нас накажут.

Как решить. Понятно, что самое простое — поговорить с коллективом, узнать, какой информации не хватает людям, и донести ее. Но если руководитель сам до конца не понимает, что ему нужно и как выполнить задачу, стоит честно сказать подчиненным об этом и попытаться найти решение вместе.

Для профилактики неопределенности можно попросить команду после каждого совещания коротко формулировать решения, которые на нем приняты, и сразу после окончания встречи доносить эти решения до всех заинтересованных: сотрудников звеном ниже или клиентов.

Ленсиони утверждает, что сначала руководителя будет ждать сюрприз — он увидит, что подчиненные совершенно по-разному интерпретируют принятые на совещании решения. Но чем больше будет таких собраний, тем меньше будет итоговых разночтений.

Понятно, что хороший результат возможен, только если каждый требует от себя высокого качества работы. Но важно, чтобы сотрудники были столь же требовательными к коллегам. Речь не о травле и не о том, чтобы докладывать начальству о каждом просчете других: по мнению Ленсиони, в компании должно быть доверие, которое позволит с легкостью указывать коллегам на недочеты, зная, что реакция будет адекватной.

В чем проблема. Если в команде нет культуры требовательности, то бремя ответственности за дисциплину и результаты — только на лидере. В таком коллективе не порицают срыв сроков и показателей, а наоборот, косвенно поддерживают посредственную работу — ведь когда кто-то работает плохо и это сходит с рук, другие могут брать с него пример.

Как решить. Люди должны получать бонусы и премии не только за личные достижения, но и за совместные. Не стоит становиться единственным борцом за дисциплину — вмешиваться в работу команды нужно только тогда, когда сотрудники исчерпали все возможности достичь результата своими силами. Ленсиони добавляет, что это довольно сложный процесс, и добиться стопроцентной взаимной требовательности от каждого работника, скорее всего, невозможно — но стремиться к этому важно.

Есть сотрудники, которым нравится быть частью команды, чувствовать сопричастность — и этого уже достаточно, чтобы выдавать совместные хорошие результаты. Но таких мало — как правило, людям важно понимать, зачем лично они работают, какой своей цели добиваются. Ленсиони считает, что именно общая осмысленная цель помогает людям долго и упорно двигаться к ней, не выгорая.

В чем проблема. Команда, которая безразлична к результатам и просто работает, теряет амбициозных сотрудников и не развивается. А еще косвенно заставляет работников уделять внимание только личным целям — карьере и зарплате, порой в ущерб общим результатам.

Как исправить проблему. Лидеру важно ясно сформулировать общие цели, а затем регулярно нацеливать команду на их выполнение. Нужно показать, что эти цели важны — для этого поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение нужных команде результатов.

Хорошая практика — постоянно рассказывать сотрудникам о желаемых результатах, чтобы каждый человек мог представить, что от него ждут. Попросите коллег публично проговорить, что они берут на себя ответственность за результат, что обещают добиться нужных показателей — Ленсиони уверен, что такие сотрудники работают лучше, чем те, кто обещает невнятное «стараться сделать все возможное».

Поощряйте за достижение промежуточных результатов — пусть сотрудники понимают, что двигаются в нужном направлении. Ищите не только финансовые, но и нематериальные методы поддержки. Как минимум расскажите всем, что конкретный работник добивается результата — важно признавать заслуги коллег.