«Те, кто привык есть не дома, начали считать деньги»: что будет с общепитом в России

В России за 2025 год закрылось на 10% больше предприятий общепита, чем в 2024.

Только за январь 2026 и только в Москве прекратили работу 45 заведений. Эксперты и рестораторы сетуют: одновременно и потребители стали экономить, и затраты бизнеса начали резко расти. Обычно хороший по выручке декабрь не спас ситуацию. Вместе с тем торговые сети стали больше продавать готовой еды — салаты и супы из супермаркета теперь конкурируют с аналогичными блюдами из кафе.

Поговорили с представителями общепита о том, что они думают про волну закрытий заведений, как меняют свой бизнес и почему, по их мнению, рестораны останутся местом для маленьких радостей на фоне любого кризиса. Бонус — узнали мнение представителя ретейла.

Малый и средний бизнес всегда работает под давлением: ему приходится постоянно адаптироваться и улучшать продукт, чтобы выжить.

Извлекать маржу  ​на растущем рынке просто. Ты особо не забиваешь голову продуктом, сервисом и вайбом, который даешь гостям. Достаточно открыться в хорошем месте и все — с выручкой у тебя будет ок. Любая оптимизация во время роста кажется бредом. Но в кризисные времена нужно думать головой и работать над тем, чтобы выбрали именно тебя. А еще постоянно следить за метриками, отсекать неэффективное, усиливать успешное, не растрачивая средства на раздутый штат сотрудников.

Кризис — время избавления от слабых. Да, тяжело. Да, нужно думать и многое брать в свои руки, избавляться от дорогих, но бесполезных наемных менеджеров. Но сильные не только оставят за собой позиции, но и станут крепче и заметнее.

2025 год для нашего бизнеса прошел хорошо. Наш проект всегда работал в скованных финансовых условиях — это привычная среда. У нас небольшое меню, мы изначально не раздували ФОТ  ​и выстроили свою бизнес-модель так, чтобы получать максимум от каждого сотрудника. Для нас главное в оптимизации — держать зарплаты на рыночном уровне и внимательно следить за себестоимостью продуктов, чтобы оперативно корректировать цены.

Из-за того, что закрылись рестораны, освободилось много талантливых поваров, которые пишут мне в личные сообщения в поиске работы. Это лучшее время, чтобы доукомплектоваться. Мы давно отказались от практики приглашать готовых шефов: у них непомерные зарплатные требования. Поэтому предпочитаем растить управленцев внутри команды. Сейчас весь управляющий состав — это наши вчерашние бармены, менеджеры и повара.

Что касается конкуренции с готовой едой: мы никогда не ориентировались на то, что происходит с ретейлом. Это разные продукты, и у них разные цели. Готовая еда в ретейле — это дешево поесть, потратив на это минимум времени и усилий, чтобы не забивать себе голову готовкой. Наша же задача — не просто накормить гостя, а еще и вызвать эмоции и впечатления.

Некоторые посетители общепита говорят о том, что сейчас стало дорого и при этом невкусно. Все просто: скорее всего, руководитель не дает поднимать цены, поэтому шеф вынужден закупать менее качественные продукты. Какое решение? Можно отказываться от изготовления полуфабрикатов на аутсорсе, инвестировать в собственное производство и максимально все локализовать, чтобы в долгосрочной перспективе самому на 100% контролировать фуд-кост и качество продукта.

Но это требует бюджета на кадры, оборудования и стандартизации технологического процесса. Однако сверхприбылей десятилетней давности уже нет и не будет, а инвесторы и партнеры не горят желанием вливать средства в уже функционирующий бизнес. Вот и приходится экономить на сырье, менять поставщиков, пересматривать товарную матрицу.

Мы изначально решили, что не будем ухудшать продукт в угоду ценообразованию. Сокращение размера блюда при сохранении цены — тоже не наш вариант. Поэтому если уж кебаб должен стоить 900 ₽, он будет стоить 900 ₽. Главная задача — из раза в раз делать его таким, чтобы гость не пожалел о каждом потраченном рубле.

Постоянные гости кафе и ресторанов формата fine dining  ​никуда не делись — насколько мне известно, ни один крупный холдинг в этом сегменте не чувствует себя плохо. Наоборот, заведения расширяются и выходят на новые аудитории. Публика, которая воспринимает ресторан как место для праздника, тоже не изменяет своим привычкам.

А вот московский средний класс, который за последние 20 лет привык «не есть дома», начал считать деньги. Нас учили, что в ресторане быстрее, вкуснее и с сервисом — и вдруг это стало слишком затратно. Но обязательные расходы никто не отменял, а дофамин людям все равно нужен. Поэтому они стали ходить в рестораны реже, заменять обеды готовой едой и снижать средний чек — но не отказываться от ресторанов полностью. И сейчас главная задача для Öz kebab — доказать гостю, что именно мы достойны его визита.

С инвесторами все сложнее. Очевидно, что ресторанная индустрия — рисковые инвестиции. А в период турбулентности любой инвестор избавляется от рисковых активов и переводит средства во что-то более консервативное. Но с другой стороны, находятся те, кто в индустрию верит.

Мне понятно, что в обозримом будущем проектов за полмиллиарда станет мало, а рестораны, которые открывали просто потому, что захотелось, исчезнут. При этом проекты с относительно низким инвестиционным порогом входа будут открываться и, скорее всего, на месте динозавров, которые не вывезли.

У ресторанного бизнеса накопилось сразу несколько проблем и вызовов с разных сторон. Потребитель стал выбирать более демократичные заведения и экономить деньги. Это сильно ударило по среднему ценовому сегменту — то есть почти по всем заведениям классом выше фастфуда.

Одновременно в ресторанном бизнесе катастрофическая нехватка специалистов, из-за этого у всех резко вырос рост фонда оплаты труда и снизилась рентабельность  . Если раньше многие рассматривали работу в ресторане как возможность подработать, то теперь этого стало меньше: безработица в стране низкая, и подработка многим просто не нужна.

Больше всего сейчас страдают рестораны в торговых центрах. С развитием онлайн-торговли в ТЦ стали реже ходить, соответственно — реже посещать заведения в них. При этом торговые центры, как правило, не снижают аренду. Большинство заведений там работает в минус, а значит, закрытие тех, что еще не закрылись, вопрос времени.

Еще одна очень важная причина проблем в общепите — ретейлеры. Супермаркеты стали торговать готовой едой и доставлять ее покупателям. На мою франшизу наиболее негативно влияет именно рост рынка готовой еды. При этом мне кажется, что многие рестораторы еще недооценивают, какой кусок у нас откусил ретейл.

Наши франчайзи с декабря 2024 года не поднимали цены, чтобы удержать аудиторию. Это очень долго. Мы сохраняем поток гостей, но из-за роста издержек у нас неизбежно падает прибыль. Потому что аренда, фонд оплаты труда и налоги растут. И как бы ты ни старался плотно работать с поставщиками, прибыль все равно будет уменьшаться.

Пока нельзя сказать, что ресторанов становится меньше. По моим данным, в Москве в 2025 году открылось около 630 заведений, закрылось — меньше. Будет ли крах рынка или же он выровняется, пока непонятно. Индустрии помогла поддержка государства: нулевая ставка НДС и сохранение льготных страховых взносов  .

Волна закрытий заведений вызвана совокупностью факторов. Падает покупательная способность, растут налоги, дорожают продукты, аренда, логистика, усиливается контроль. Но на мой взгляд, последней каплей стало общее ощущение: декабрь уже не спасает. Многие рестораторы рассчитывали закрыть год сильной предпраздничной выручкой и дальше как-то выровняться. Но оказалось, что декабрь не перекрывает системные издержки.

Денег в общепите объективно стало меньше. Все косты — от поставщиков до аренды — выросли. Это автоматически перекладывается в цену для гостя. Закрываются в первую очередь проекты, которые и так были на грани нуля или в минусе. Текущая ситуация просто ускорила естественный отбор.

Снижение реальных доходов населения ощущается сильно. Люди перераспределяют расходы, больше откладывают, осторожнее покупают — не обязательно, что тратят меньше за один визит, но начинают ходить реже. Если раньше гость приходил пять раз в месяц, сейчас — четыре. Для него это почти незаметно. Для индустрии — это минус 20% оборота.

Когда денег у клиента становится меньше, планка его ожиданий растет. Если раньше даже средний по качеству продукт мог вызвать позитивную эмоцию, сейчас уже нет.

Для нас 2025 год был неплохим. Были проекты более сильные и более слабые с точки зрения финансового результата, но мы находимся в стадии развития, а не сжатия. Оптимизация идет постоянно — и в бэк-офисе, и в продукте. Наш главный фокус — все-таки не на сокращении расходов, а на повышении качества. Мы считаем, что сейчас выигрывает не тот, кто урезает меню, а тот, кто делает продукт и гостевой опыт более качественным.

Цены поднимаем — в пределах инфляции. Но без резких движений. Сейчас спрос очень эластичен: если перегнуть с ценой, можно быстро потерять лояльную аудиторию.

По ингредиентам ситуация сложная. Что-то стало дороже, что-то менее доступно. Свежие морепродукты, например, автоматически превращаются в блюда по 2 000—2 500 ₽. Не каждый гость к этому готов. Но многое зависит от шефа. Из локальных и недорогих ингредиентов можно собрать сильное меню. Это вопрос компетенции, вкуса и креативности. Сейчас выигрывают кухни, которые умеют работать в условиях ограничений.

Но для самой индустрии это болезненный период. Рынок вычищается — примерно как во время ковида. Закрываются неэффективные проекты и концепции без собственной идеи. Останутся сильные экосистемы и холдинги, проекты с мощной лояльной аудиторией и уникальные форматы. Копипаст и «еще один такой же бар» переживут этот период с трудом.

Если предприниматель все равно хочет открыть проект в общепите сегодня, он должен понимать, что концепция должна быть уникальной — либо в продукте, либо в эмоции, либо в формате. Просто хорошей кухни и сервиса мало — нужна дополнительная ценность: события, комьюнити, формат, который сложно заменить.

У людей перестала сходиться экономическая модель в бизнесе. Расходная часть выросла, спрос упал. А точка безубыточности  ​в общепите высокая. Любое снижение оборота может привести ресторан к большому операционному минусу. Месяц-два предприниматель еще может терпеть убытки в 500 000—600 000 ₽, а дальше физической возможности нет. Поэтому люди сворачиваются.

Последней каплей стали изменения в законодательстве, связанные с НДС. На их фоне снизилась покупательная способность — многие заведения уже не могут дальше повышать цены в меню.

Каждый раз хочется сказать: вот сейчас точно начнется массовая волна закрытий. Так было в ковид, так было после февраля 2022, так бывает в каждый кризис — кажется, все рухнет. Но отрасль как-то адаптируется, срабатывают рыночные механизмы, и все более-менее остается на своих местах. Хотя сейчас есть ощущение, что чаша весов уже переполнена.

Что точно видно: франчайзинговые сети — под максимальной угрозой. Мы сами закрыли точку, где были покупателями франшизы — потому что нам нужно было вписать в модель еще 4% роялти  .

Наши бургерные «Бюро» хорошо отработали 2025 год. Еще в декабре мы росли год к году по выручке, но в 2026 году уже зафиксировали снижение около 5% — как и большинство на рынке. У точек в общественных пространствах и в торгово-развлекательных центрах выручка упала больше, потому что у таких локаций сейчас снижается трафик.

Нам как ресторанной группе легче жить за счет сетевого эффекта. Есть центральный бэк-офис на несколько заведений, и нам не нужно содержать бухгалтера, закупщика и другой административный персонал на каждое отдельное заведение. В целом мы видим, что рынок консолидируется, остаются только сети и те, кто умеет работать эффективно. С персоналом точно стало легче: прошел острый кризис, из-за снижения темпов открытия новых точек на рынке появилось больше кандидатов.

Сегмент готовой еды быстро растет во многом из-за эффекта нулевой базы — его почти не было, поэтому темпы роста и выглядят впечатляюще.

Потребление становится более замкнутым, гости меньше социализируются и выходят в город — особенно зимой.

Снижения среднего чека мы не видим: гости не стали экономить «по мелочи» — условно отказываться от гарнира. А чувствительность к цене у нас была всегда: дорогие бургеры и раньше продавались слабее, это не тренд последних лет.

Инвесторы же стали осторожнее. Ресторанный рынок не может предложить прежние сроки окупаемости, а при высокой ключевой ставке депозиты выглядят привлекательнее. Общепит — не самый очевидный способ вложить деньги с горизонтом в 2—3 года. Инвесторов стало меньше, но и мы не спешим брать на себя обязательства в такое волатильное время.

Максимально под угрозой сейчас сегмент со средним чеком 900—1 500 ₽ на одного гостя. Скорее всего, мы увидим перетекание аудитории в более демократичные форматы. Хорошо работают заведения с настойками, с флером советских рюмочных — неостоловая, переосмысленная в качественный продукт. В таких заведениях можно получить за 500 ₽ три полноценных блюда с чаем. Это отличное соотношение цены и качества. Все, что касается хорошего ценового предложения, в 2026 году будет актуально для гостя.

Информацию о волне закрытий заведений мы воспринимаем не как внезапную новость, а как закономерный этап. В первую очередь закрываются проекты, которые уже работали на грани эффективности или их концепция либо продукт потеряли актуальность.

Сегодня важно держать баланс между жесткой эффективностью и развитием. Мы оцениваем проекты по соотношению вложенных ресурсов и результата и затем принимаем решения. Оптимизация в нашем случае касается меню, работы с продуктом, пересмотра функций, процессов и актуальности концепций.

Мы замечаем влияние разных факторов, которые называют эксперты: рост затрат, падение доходов потребителей, дефицит кадров. Для гостей визит в ресторан стал ценнее, и они ожидают большего, чем раньше.

Но сильнее всего изменился характер конкуренции. Сегодня ресторан борется за кошелек, время и внимание гостя не только с ресторанами, но и с ретейлом, доставкой, спортом, велнес-индустрией  ​и другими сценариями досуга. Поэтому ключевой вопрос — какую ценность получает гость и зачем ему идти именно к тебе.

Чтобы выдержать эту конкуренцию, нужна сильная вовлеченность, гостеприимство и готовность глубоко погружаться в процессы. Шансы есть у проектов с понятной ценностью для гостя, сильным сервисом и вниманием к эффективности с момента открытия.

Многие говорят, что проблемы в индустрии копились, но не думаю, что начало 2026 года стало роковым. Просто поменялись правила игры. Заведение уже не может быть «просто норм»: либо проект выдающийся и со своими суперсилами, либо ситуация в бизнесе будет не очень. Именно поэтому главная задача для ресторатора на 2026 год — четко понять свое уникальное торговое предложение и разобраться, что нового привносит его проект на ресторанный рынок.

В Новосибирске у нас работает 10 разных концепций — от секретного коктейльного бара и мексиканской кантины до английского паба и домашнего ресторана. Еще есть большой проект в Москве — первая современная городская винодельня Urban Winery с рестораном и винным пабом. В столице мы открылись в мае 2025 года, и результаты пока оптимистичные: рост планомерный, показатели даже обгоняют наши изначальные ожидания.

В Новосибирске все по-разному: одни проекты чувствуют себя отлично, другим приходится тяжелее. Но про закрытие или жесткие сокращения мы не думаем. В турбулентные времена люди хотят найти тихую гавань, где все спокойно и предсказуемо, — за это ощущение как раз отвечает индустрия гостеприимства. Прокачивать это преимущество ресторанному бизнесу важно в любой ситуации, но в тяжелые времена — особенно: у проекта может и не случиться второго шанса.

Что касается поведения гостей, то в Новосибирске экономия чувствуется больше: люди, которые ходили в общепит шесть раз за месяц, стали ходить четыре. А кто ходил разок, могут в этом месяце и вовсе не прийти — но вернутся в следующем. Москва — пока новый для нас рынок. Нам не с чем сравнивать, но месяц от месяца мы видим положительную динамику.

С точки зрения интереса инвесторов нужно понимать, что ресторанный бизнес никогда не был самым простым и стабильным. Рестораторы говорят, что падают доходы населения, параллельно растут цены на аренду и зарплаты, расходы на продукты, налоги, усиливается дефицит квалифицированных специалистов. При этом есть сильная конкуренция, в том числе с сегментом готовой еды в ретейле. Все это влияет и на наш бизнес, но теперь эти проблемы — просто данность и новая реальность, в которой мы живем. И я надеюсь, что резко хуже не станет.

Например, даже строгие арендодатели не повышают цену резко — это слишком большой риск. Зарплаты для всех специалистов тоже вряд ли будут существенно расти, потому что в любом бизнесе денег не становится кратно больше. Расходы на продукты всегда подвержены инфляции — это просто изначально нужно закладывать в финансовую модель.

И в такой ситуации конкуренция, наоборот, снижается. Да, часть проектов закрывается. Представим условно, что из 1 000 ресторанов осталось 600. И теперь гость выбирает между меньшим количеством мест. Раньше твоим конкурентом мог быть плохонький проект, который на ладан дышит и едва сводит концы с концами. Но даже он мог забрать у тебя 10, 20, 100 гостей. Сейчас таких заведений становится меньше, и гостевой поток перераспределяется.

Ресторанный рынок — вообще штука интересная. С одной стороны, он первым получает по голове, когда начинается кризис: зачем идти есть вне дома, если можно посидеть у себя на кухне и сэкономить? С другой стороны, это одна из самых устойчивых отраслей, потому что в ней скрыта социальная функция. Мы идем в бары и рестораны не только чтобы выпить и поесть — они помогают выпустить пар, встретиться с близкими, пообщаться вне дома и работы.

В советах и прогнозах для рынка можно заменить 2026 год на 2013, 2005 или 1993 — ничего не поменяется. Нам только кажется, что текущее время уникально. Но ответы на вопрос, как открыть ресторан и стать успешным, всегда будут одинаковыми. Если вы хотите что-то поменять в индустрии, сделать потрясающий ресторан и связать с ним жизнь, все может получиться. Если проект действительно глубокий и классный, просто все будут говорить: «Помнишь, какие времена были тяжелые? А они взяли и открылись».

Для нас 2025 год оказался нервным. В первой половине все шло хорошо по инерции: мы активно открывались и отчаянно искали персонал — рынок был перегрет, 70% рекламы в лифтах были о найме. Но со второй половины года все развернулось на 180 градусов: спрос резко просел. С осени бьем антирекорды за все 8 лет работы — спрос самый низкий за всю историю.

Что делаем? Пересобираем меню, вводим позиции с хорошей себестоимостью, чтобы удержать цены. Команда разработки ищет альтернативы сложным и дорогим блюдам. При этом мы не снижаем качество — просто вводим в меню новые пункты с новыми вкусами и ингредиентами, которые бы соответствовали привычному для наших гостей понятию «цена — качество».

С импортными ингредиентами, например какао, постоянная нестабильность: цена скачет, продукт сначала исчезает, потом появляется с другим качеством. Приходится заново искать и дегустировать, чтобы сохранить вкус. С кофе все стабильнее по качеству, но цены неуклонно растут.

В прошлом году мы открыли собственный цех: теперь не только делаем готовую еду, но и разрабатываем десерты. Это сложно, много проб и ошибок, но разница в себестоимости, по сравнению с закупкой у сторонних поставщиков, — существенная. В итоге можно получить качественный десерт с хорошей экономикой и комфортной ценой для гостя. На фоне роста цен это очень помогает. Если раньше мы покупали десерты по одной цене и продавали с наценкой, то через год закупочная цена стала равна нашей прежней розничной.

Параллельно оптимизируем штат — сокращаем наем, убираем лишние позиции водителей и помощников, пересматриваем все расходы. Еще скорректировали стратегию развития: отказались от дорогих и сложных открытий, упростили концепцию, стали активнее привлекать инвесторов и меньше открываться на собственные средства. В Пензе, где мы находимся, инвестируют в основном застройщики: они строят новые ЖК и хотят создать в них определенную среду и культуру. Они готовы вкладываться в хорошие заведения и так усиливать привлекательность своих проектов.

Готовая еда в гипермаркетах — это игра на том же поле, что и наше, особенно в формате «навынос». Наше решение — усложнять блюда, идти в более ресторанный подход, делать позиции интереснее и сложнее, чтобы они выигрывали на фоне ретейла. Но главное преимущество кофейни — это атмосфера легкости и расслабленности. Ее ничем не заменить.

У нас в Пензе тоже закрылось много заведений. В начале года закрылись несколько бистро в дорогом сегменте и премиум-ресторан итальянской кухни. Все это относительно новые проекты. В премиум-сегменте сложно выстоять, если у тебя нет постоянной аудитории, которая готова ходить и платить. А набрать новую в текущей ситуации достаточно тяжело.

На месте закрывшихся заведений сейчас открываются лаунджи, караоке, кальянные, хотя пик их популярности прошел. В них нет какого-то сложного продукта и больших расходов на себестоимость. Мне кажется, сейчас наиболее простая и выигрышная стратегия — фастфуд с низким фуд-костом, но с интересной подачей. Это формат, где предприниматель продумал низкую себестоимость продукта и дает гостю хороший сервис, а для гостя это будет недорого, эффектно и сытно.

Такой сложной ситуации я не припомню за все время, что нахожусь в бизнесе. Кризис 2014—2015 годов, пандемию, 2022 год мы переживали гораздо легче. У нас растут все расходы, а доходы населения падают. Параллельно с этим часть потенциального дохода отъедает рост сегмента готовой еды в ретейле.

Еще одна проблема — рост налоговой нагрузки и ужесточение налогового контроля. Инспекторы устраивают проверки, тщательно следят за любыми нарушениями и за тем, имеет ли бизнес право использовать льготные режимы.

Зато рост цен на ингредиенты приостановился из-за стабильно сильного курса рубля. Видим снижение цены на импортозависимые продукты, например на лосось и кофе. С кадрами тоже стало полегче: гонка зарплат прекратилась и люди перестали бегать с места на место.

Мы закрыли три точки, сократили в управляющей компании пять человек, проиндексировали цены по всей сети. Но старались не перейти комфортный для потребителя психологический барьер цены на роллы.

В Coffee Like мы приняли решение не повышать цены в первые шесть месяцев 2026 года. Наблюдаем, что посетители меньше стали брать кофе размера XL и L — переключились на объемы M и S. Люди по-прежнему хотят выпить кофе, но не готовы тратить деньги на большие порции. Получается, нас ждет падение среднего чека.

В «Капибара-суши» мы видим смещение спроса в пользу роллов с более бюджетными ингредиентами, а значит, по более низкой цене. Видно, что люди хотят за те же деньги получить больше роллов. В начале 2026 года мы ввели антикризисный сет. Он состоит из роллов основного меню, но с самой низкой себестоимостью: например, с курицей, беконом, грибами. Это позволило продавать килограмм роллов за 600 ₽ — по сути, по цене десятилетней давности.

За 2025 год в Смоленске, где у нас центральный офис, закрылось четыре федеральных конкурента. Мы хотим привлечь к себе их клиентов и напомнить о нас тем, кто перестал заказывать. Для этого арендовали в городе сразу 33 билборда и разместили на них рекламу с антикризисным сетом. Сейчас самое время быть дерзким и пылесосить рынок.

Не согласен с тезисом, что франшизы под угрозой, из-за того что приходится находить деньги еще и на роялти. Большим сетевым франшизным форматам легче переживать кризисы: у них есть сила бренда, закупочная мощь и единые стандарты качества, которые сохраняются даже в сложные периоды. Одиночные игроки чаще экономят на качестве и упрощают продукт. История показывает, что международные бренды вроде «Бургер-кинга», KFC и «Макдональдса» работают десятилетиями и преодолевают все кризисы.

При этом к нам приходят запросы от франчайзи на снижение или заморозку роялти. Поэтому мы заморозили индексацию роялти на 2026 год, хотя планировали его повысить.

Мне кажется, первое полугодие или девять месяцев 2026 года будут самыми тяжелыми за последние лет десять. Мы увидим падение доходов у общепита и общую тенденцию общества на снижение потребления. Люди сейчас экономят, откладывают крупные покупки и отпуска, копят деньги на депозитах.

Конечно, потом нас ждут оттепель и отскок. Вопрос, насколько затяжное будет падение. Но ситуация на рынке — как синусоида: сейчас он сжался, потом из-за комплекса макроэкономических, геополитических и микроэкономических факторов наступит эффект отложенного спроса.

Тяжелее всего будет заведениям сегмента «средний плюс»: например, несетевым бистро с авторской кухней. А вот ультрапремиальные концепции даже в регионах никогда не страдают: очень богатые люди в кризис становятся только богаче. Бюджетные концепции будут прирастать. Хотя даже в них мы регистрируем падение спроса. Но люди будут из более дорогих ресторанов и кафе уходить в массмаркет или посещать привычные заведения только по праздникам и выходным.

Массовому сегменту, в котором работаем мы, кризис угрожает меньше. У нас гибкая концепция: можно адаптировать меню и работать с более доступными ингредиентами. Поэтому у нас хорошие шансы пройти кризис и выйти из него с ростом. Как говорил Уоррен Баффет, отлив покажет, кто купался без трусов.

Многие, особенно жители крупных городов, хотят тратить на готовку меньше времени. По нашим данным, готовая еда особенно распространена среди молодежи, а также в семьях из одного или двух человек.

Сейчас этот рынок растет в ретейле в два раза быстрее остальных категорий товаров повседневного спроса. В X5 направление готовой еды — стратегический приоритет. По итогам 2025 года спрос на готовые блюда в наших торговых сетях увеличился на 34%.

Если говорить про конкуренцию ретейла с общепитом, то покупка готовой еды и поход в ресторан — это два разных формата потребления. В рестораны гости идут за атмосферой, сервировкой, интересной подачей и обслуживанием. А готовая еда — это удобное решение для питания дома, на работе или учебе. Ее состав можно быстро изучить на упаковке, она доступнее по стоимости, а ассортимент становится все более разнообразным.

Мы ожидаем, что интерес к готовым блюдам будет только расти. В магазинах появляются новые линейки, расширяется ассортимент, сети продают блюда и для перекуса «на ходу», и для праздничного ужина. Думаю, ретейл предложит покупателям еще больше вариантов блюд детской линейки, мировой и национальной кухонь, а также для особых диетических и пищевых потребностей.

В 2025 году в торговых сетях «Пятерочка» и «Перекресток» продажи салатов, супов и основных блюд русской кухни в среднем увеличились на 30%. Выросла популярность готовой азиатской еды.

Сейчас власти разрабатывают новые варианты регулирования — дополнения к действующему санпину и госту для готовой еды. Они установят общие требования к качеству и пищевой безопасности, благодаря чему интерес к готовым блюдам может вырасти.