Люди — это наше все: так ли это в бизнесе

В начале пути каждый предприниматель проходит через фазу, когда делает всё сам. Затем, когда бизнес начинает расти, он открывает для себя мощный инструмент — делегирование. И тут появляется новый стереотип:
«Люди — это наше всё».

Это кажется правильным. Кажется, что если собрать команду увлечённых, лояльных, универсальных людей, — бизнес будет расти сам. Что культура важнее процессов. Что главное — найти «правильных» людей.

И на первом этапе, когда бизнес ещё маленький, это действительно работает. Люди подхватывают задачи, работают за идею, закрывают сразу несколько направлений. Звучит прекрасно. Но этот подход перестаёт работать, когда бизнес начинает масштабироваться.

Когда собственник ставит на пьедестал команду, а не систему, возникают серьёзные риски:

• Проблема масштабируемости. Где найти ещё десять таких же универсальных, преданных, самоотверженных сотрудников? Нигде. Они уникальны.
• Проблема эффективности. Универсал умеет всё понемногу, но редко бывает сильным специалистом в конкретной области.
• Проблема лояльности. Такие люди быстро становятся востребованными на рынке или решают строить собственный бизнес.
• Проблема управляемости. Как объективно оценить работу универсального сотрудника? За что его поощрять? Как его развивать?
• Проблема контроля. Результат становится непредсказуем. Качество и сроки выполнения задач могут «гулять», и это сложно отследить.

Я работал с собственником крупной компании, который полностью опирался на команду. У него была прекрасная корпоративная культура: сплочённость, личная преданность, нематериальная мотивация, традиции, праздники, доверие. Средний срок работы сотрудника — 5–7 лет. Казалось бы, идеальная картинка.

Но как только понадобилось быстро масштабироваться в регионы, система дала сбой. В компании не было: понятного профиля должностей, критериев оценки кандидатов, внятной адаптации, системы прохождения испытательного срока.

Адаптация нового сотрудника занимала шесть-девять месяцев. Бизнесу нужно было расти быстро, а команда не успевала выстраивать рабочие процессы. У новых сотрудников не было шанса интегрироваться: одни уходили в первый месяц, другие не справлялись даже спустя год.

Вместе с собственником мы выстроили жёсткую сторону управления:

• чёткие должностные профили и компетенции;
• стандартизированный подбор кандидатов;
• пошаговую адаптацию;
• систему оценки и аттестации.

Результат: срок адаптации сократился до полутора месяцев, а в перспективе — до трёх недель. Бизнес получил стабильную систему, которую можно было тиражировать в новые офисы.

Тогда собственник сказал: «Я наконец понял — система так же важна, как и люди».

Безусловно, люди — это ключевая ценность. Первая команда всегда строится «по личностям», на лояльности и на общем энтузиазме. Но если вы хотите рост, вам обязательно нужно дополнять «мягкие» элементы управления (ценности, традиции, командный дух) «твёрдыми» элементами: регламентами, стандартами, бизнес-процессами.

Но важно не перегнуть. Если вы «забетонируете» компанию процессами, она потеряет гибкость, и это убьёт её на этапе роста.

Идеальный баланс:

• достаточно системы, чтобы расти,
• достаточно свободы, чтобы команда оставалась живой.

1. Люди — это не всё, это часть системы.
2. Масштабируется не команда, а система, которую поддерживает команда.
3. Самые сильные компании строят не на людях, а на процессах, которые люди способны воспроизводить.
4. Чем лучше у вас выстроены процессы, тем быстрее вы находите, адаптируете и развиваете новых сотрудников.
5. Если сегодня ваш бизнес держится на «крутых людях» — задайте себе честный вопрос: а что будет, если они уйдут?

Хотите расти? Начинайте строить систему.