Основы маркетинга для бизнеса: знание клиента

Т-Бизнес все никак не допишет свою волшебную книгу про бизнес, зато мы можем подрезать у них еще одну главу. Инджой.

В баре у стойки сидит симпатичная девушка. В бар заходит трое мужчин. Первый садится рядом и громко говорит в пустоту перед собой:

— Я программист, делаю системы искусственного интеллекта, скоро перееду в Кремниевую долину строить убийцу Фейсбука. Кто хочет поехать со мной?

Девушка его игнорирует. Это была медийная реклама.

Подсаживается второй:

— Привет! У меня Лексус, лофт в центре Москвы и коллекция редкого джаза на виниле. Я знаю, что такие девушки, как ты, любят такое. Поехали ко мне?

Она его игнорирует. Это была таргетированная реклама.

Подсаживается третий:

— Здравствуйте! Можно вам задать вопрос?

— Задавайте.

— Почему вы отшили этих двоих?

— Потому что я администратор этого бара и считаю остатки.

— Вы считаете вручную?

— Да. А как еще?

— А вот есть приложение, чтобы считать автоматически. Хотите, покажу?

Потом они поженились. Это маркетинг.

Маркетинг — это изучение того, что людям нужно и как им сделать хорошо. В этой главе мы поговорим о тех частях маркетинга, без которых совсем плохо.

Не верьте тем, кто говорит, что маркетинг не нужен и надо «просто что-то делать, а клиенты найдутся». Часто это ошибка выжившего: если у человека что-то получилось, это не значит, что получится у другого.

Иногда, действительно, никакого осознанного маркетинга не нужно, достаточно сделать хоть что-то. В России полно неосвоенных рынков и недонасыщенных ниш, в которые нужно просто прийти и заявить о себе.

• Есть микрорайон, в нем 10 продуктовых магазинов, 10 парикмахерских, 5 спортклубов, 5 кафе и даже один коворкинг, но ни одного хозяйственного магазина. За гвоздями, краской, лампочкой или розеткой нужно ехать 40 минут до торгового центра. Стоит ли открывать здесь хозяйственный магазин? Кажется, что да, но все зависит от множества других факторов: размера микрорайона, его застройки и ассортимента хозяйственного магазина.
• Лет пятнадцать назад в России не было понятия хостела. Если нужно было недорого и скромно переночевать в чужом городе, нужно было либо искать общежитие, либо гостиницу, либо перебиваться у друзей. Потом кто-то привез в Россию идею хостелов, они расцвели бурным цветом без особых усилий. И сейчас в центре Петербурга хостел чуть ли не в каждой арке. Стоит ли открывать еще один?

Бывает так: человек открывает хостел, его бизнес выстреливает, и он начинает рассказывать всем, что открыть свое дело легко. А потом оказывается, что основателю франшизы повезло, и если десять лет назад ниша была свободной, то теперь там конкурентное рубилово, зарабатывать сложно. Спросите у любого продавца Айфонов.

Единого рецепта поиска ниши нет. И доверять людям, у которых что-то получилось, тоже нельзя: часто то, что работает в одном микрорайоне, не работает в соседнем. Ко всему нужно подходить с экселем. А если рисковать, то осознавать, на какой риск вы идете.

Иногда предприниматели идут по такому пути:

1. Придумать классную штуку.
2. Вложить деньги, чтобы ее сделать.
3. Вложить деньги, чтобы ее раскрутить.
4. Осознать, что штука мало кому нужна.
5. Страдать.

Ошибка случается, когда предприниматель влюбляется в свою идею на первом шаге и идет с горящими глазами ее реализовывать. А нужно было убедиться, что эта идея интересна какому-то существенному количеству людей, — достаточному, чтобы окупить бизнес и получать прибыль.

Потребность клиента можно измерить двумя вопросами: «Сколько человек готов заплатить за решение этой проблемы?» и «Сколько клиентов вы можете достать?». Если нарисовать грубую матрицу из этих двух вопросов, можно наглядно увидеть, к чему стремиться:

Допустим, мы производим фитнес-трекеры. В идеале мы должны создать такой продукт, за который очень много людей захочет отдать очень много денег. Он должен решать какую-то массовую и очень острую проблему: понты и лишний вес. Получится фитнес-трекер, от которого гарантированно худеешь и выглядишь, как топ-менеджер «Роснефти». Но по цене, которую может себе позволить в кредит массовый потребитель.

Если отступить от идеала, можно сделать продукт для массового сегмента: дешевый фитнес-трекер, который будет следить за здоровьем и самочувствием. Важно, чтобы он был суперпростым, без настройки и обслуживания, потому что «готовы платить мало» — это не только про деньги, это еще и про внимание и время.

Другой вариант — делать дорогой продукт, который решает важные задачи узкого сегмента платежеспособной аудитории. Например, фитнес-трекер исключительно для триатлонистов. Правда, в этом сегменте уже много других устройств. Может быть, трекер для программистов — они сидят весь день за компьютером, как им поддерживать форму? Или трекер активности и безопасности детей? Трекер для людей, которые проходят лечение, и он следит за уровнем какой-то штуки в крови?

Чего точно не стоит делать — так это делать продукт на базе интересной идеи, если на нее нет массового спроса или готовности много платить. Например, фитнес-трекер для филателистов; фитнес-трекер, который заряжается от тепла человеческого тела; фитнес-трекер из дерева для защитников окружающей среды:

Большая часть предприятий вокруг нас делают понятные вещи. Магазин продает продукты, чтобы человек их ел и не голодал. Другой магазин продает одежду, чтобы человек не мерз и был нарядным. Мы интуитивно понимаем, зачем существует такой бизнес и что нужно клиенту.

Ничто не мешает открыть очередной продуктовый магазин: если он будет стоять в удобном месте, давать нормальные цены и там не будет проблем с ассортиментом и качеством, это будет жизнеспособный бизнес. Это так называемый «традиционный бизнес» — когда его модель понятна, принципы работы изучены, нужно просто брать и делать. Самое страшное, что может случиться, — слишком сильная конкуренция.

Все инвесторы и предприниматели, с которыми нам приходилось общаться, в один голос говорят: «Если это ваш первый бизнес, сделайте его простым». Это сразу снимает огромное количество проблем с маркетингом, продвижением и экономикой: если что-то не получается, можно подсмотреть и скопировать. Это работает: почти все продуктовые магазины — это просто продуктовые магазины, без революционных идей.

В традиционном бизнесе маркетинг и экономика на 80 % уже сделаны за вас. Особенно важно, что мы можем заранее измерить спрос на тот или иной бизнес: просто прийти в уже существующий магазин и посмотреть, сколько там клиентов.

Есть инновационный бизнес: когда создают что-то принципиально новое или берут старое и переделывают. Для такого бизнеса нужно понять, какие проблемы клиентов он будет решать и насколько эти проблемы существенны. Готовы ли люди платить, чтобы решить эти проблемы?

• Летом 2018 года в Яндекс попали данные из публичных Гугл-документов. Там были пароли от сайтов — кто-то хранил их в Гугл-документах, чтобы его коллеги тоже могли что-нибудь загрузить на сайт. Яндекс эти пароли проиндексировал, и любой человек мог их увидеть.

Формулируем проблему: членам одной команды хочется иметь доступ к куче сайтов по паролям, чтобы при этом никто другой не смог получить доступ.

Кажется, что для этой ситуации нужен некий сервис, который хранит пароли и дает доступ членам команды, так?

В теории так. Подобный продукт действительно существовал: программисты в одном стартап-акселераторе разработали менеджер паролей для команд и агентств. Там можно было хранить все пароли от всех сайтов и админок, а при необходимости выдать конкретный пароль конкретному подрядчику. А потом, если что, отозвать, поменять и зашифровать.

Выглядело круто, но проект не взлетел. На этапе общения с потенциальными клиентами они узнали неожиданные вещи:

1. Гугл-док — самый удобный способ хранить пароли: он есть у всех, ничего устанавливать не надо, он бесплатный.
2. Проблема безопасности в Гугл-доке — решаемая. Можно так же давать доступ и отзывать доступ к документу. А если нужно прислать какие-то конкретные пароли конкретному подрядчику, любой менеджер сделает это с помощью «копировать — вставить».
3. Преимущества от гибких возможностей контроля доступа к паролям не такие уж и ценные, чтобы за них платить. Почти все то же самое можно сделать бесплатно и теми инструментами, которые у всех есть.

В итоге схема работы сервиса оказалась не такой, как ожидали:

Другой пример со стартапом. Компания придумала возить наборы готовых блюд для трех- или пятиразового питания. Как кулинария, только по подписке: тебе два-три раза в неделю привозят лотки с готовой едой, нужно только разогреть и съесть. Это было ориентировано на тех, кому некогда не то что приготовить — даже сходить за готовой кулинарией. Такие суперзанятые профессионалы, которые заботятся о здоровье.

Схема работы выглядела многообещающе: голод и нехватка времени давят так, чтобы ты хотел питаться только из лоточков:

Запустились, начали продавать. Был приток людей из рекламы, но постепенно из них выделилась стабильная «группа оттока» — люди, которые пользовались сервисом пару недель и не продлили.

Стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что было неудобно встречать курьера с лотками: тот приезжал в определенное время — то есть нужно было сидеть дома и ждать его, а это целое дело. Проще было пойти в магазин, чем ловить курьера:

У предпринимателей может сформироваться картина мира, в которой их продукт очень нужен. Потом картину проверяют боем, и выясняется, что продукт нужен гораздо меньшему числу людей.

Чтобы выявлять такие вещи на этапе проектирования, есть процедура customer development — когда предприятие общается с клиентами, чтобы понять их боли. Это общение в прямом смысле: берут номера телефонов потенциальных клиентов, звонят им, договариваются о встречах и проводят интервью. Иногда приходят в офисы, смотрят на работу сотрудников, проводят интервью — это полноценное исследование с целой методологией. Между делом и в фоновом режиме это не делается.

В стартап-акселераторах процесс customer development — обязательная часть работы. Вам не дадут очередной транш инвестиций, если на следующей встрече не покажете, что узнали из общения с клиентами.

Не стоит вкладывать существенные деньги в бизнес, если не исследовали потребности клиента. Полно историй, когда молодые и амбициозные ребята покупали дорогое оборудование и запускали рекламу, но не понимали своих клиентов и не рисовали стройные бизнес-модели. В итоге бизнес не взлетал. Это было особенно актуально в начале 2010-х во время бума на стартапы: молодые люди сидели в «Ред Эспрессо» на Белорусской и высасывали из пальца идеи для очередного прорывного стартапа. 8 из 10 таких идей сгорели в тот же год.

Если нужен удобный способ структурировать исследования клиентов и рынка — посмотрите метод Алекса Остервальдера, у него есть книга «Разработка ценностных предложений» и сайт strategyzer.com. Остервальдер формализует исследование клиентов и рынка, чтобы все было по полочкам. Очень полезная штука при создании новых продуктов, если освоить методику.

Справедливости ради, в большинстве случаев вместо Остервальдера достаточно просто поговорить с живыми потенциальными клиентами.

1. Нельзя просто так взять и купить станок для производства неведомой фигни. Сначала нужно изучить, кому эта неведомая фигня нужна, сколько людей будет ее покупать и сколько они готовы за нее платить.
2. Процесс узнавания всего этого называется customer development.
3. Он нужен, если у вас новый, инновационный бизнес. Если бизнес традиционный и «как у всех» — вместо этого этапа нужно просто подсмотреть чужую экономику.
4. Влюбляться в свою бизнес-идею, не проверяя ее боем или хотя бы исследованием, — к потере денег.
5. Хорошо делать продукты для массового рынка, за которые люди готовы платить много. Намного хуже делать продукты, которые решают проблемы очень узкого круга людей, которые к тому же не готовы за этот продукт много платить.
6. Это кажется очевидным, но сколько в России сгорело молодых и горячих парней, которые решили производить революционные продукты и узнали, что они никому не нужны.