Почему в B2B выгоднее моделировать гипотезы о клиенте, чем бесконечно его «изучать»
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Кейс из Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга
Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я часто работаю с директорами по маркетингу в B2B. Один из самых частых запросов звучит так:
мы много исследуем клиентов, но это плохо помогает продажам.
Этот кейс — именно про такой момент.
О Сообщнике Про
Специалист по В2В-продажам. Член Российской ассоциации фасилитаторов. Преподаватель в бизнес-школах МИРБИС, ЦБО, ИМИСП, РЭУ им. Плеханова, корпоративного университета РЖД. Спикер ассоциации спикеров СНГ.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
С каким запросом пришёл директор по маркетингу
Компания работает в B2B-сегменте со сложными продажами и длинным циклом сделки. Маркетинг регулярно запускает исследования: массовые опросы дают формальные ответы, глубинные интервью проводятся долго и тяжело масштабируются.
При этом продавцы всё равно выходят к клиентам с ощущением, что они плохо понимают персональные задачи разных ролей в закупочном центре.
Ключевой вопрос был сформулирован так: как быстро и системно понимать, что важно разным участникам сделки — без месяцев полевых исследований?
В чём я увидел корневую проблему
Компания пыталась изучать клиента напрямую, тогда как в B2B это часто избыточно и неэффективно.
Закупочные центры похожи между собой. Роли внутри компаний повторяются. Задачи этих ролей — тоже.
Поэтому я предложил изменить сам подход: перейти от исследования к гипотезному моделированию.
Ключевая идея подхода
«Мы делаем не изучение, а гипотезу — а дальше проверяем её через опыт. Это в разы быстрее и практичнее».
Вместо сбора данных «в лоб» мы начали использовать структурированные модели, которые позволяют формировать обоснованные гипотезы за часы, а не недели.
Как мы выстроили систему гипотез:
1. Декомпозиция закупочного центра
В качестве основы мы использовали модель Webster–Wind.
Для типовых B2B-клиентов сформировали гипотезы по ролям:
инициатор, влиятель, ЛПР, оценщик, плательщик, пользователь, иногда — привратник.
Важно: гипотезы строились не «с потолка», а на основе опыта работы с похожими компаниями и экспертной верификации.
2. Переход от ролей к задачам
Дальше мы применили модель Шета—Ньюмана—Гросса, чтобы описать задачи каждой роли сразу в нескольких измерениях:
- функциональные (результаты, показатели, KPI)
- социальные (статус, влияние, восприятие в команде)
- эмоциональные (уверенность, риски, личный комфорт)
- познавательные (потребность в информации и снижении неопределённости)
- ситуативные (давление сроков, регуляторика, изменения в компании)
Так маркетинг перестал описывать «абстрактного клиента»
и начал видеть персональные задачи конкретных должностей.
3. Формирование ценностных связок
Следующий шаг — связать задачи ролей с продуктом.
Мы декомпозировали продукт по моделям Ламбена и Котлера,
дополнив их материальными и нематериальными атрибутами восприятия.
Дальше формировались связки: характеристика продукта → закрываемая задача конкретной роли.
На этом этапе маркетинг перестаёт «описывать продукт»
и начинает помогать продажам говорить на языке клиента.
Почему здесь ключевая роль у маркетинга
Я отдельно подчеркнул важный момент:
если директор по маркетингу берёт на себя создание сейлс-гайдов —
документов с готовыми аргументационными связками и презентациями под разные роли, — он снимает с продавцов огромную когнитивную нагрузку.
Продавец выходит к клиенту уже понимая: с кем он говорит, какие задачи у этого человека и какие свойства продукта для него действительно важны.
Для команды продаж это реальное облегчение, а для маркетинга — переход в роль стратегического партнёра.
Что изменилось на практике
Вместо долгих исследований компания получила:
- быстрый механизм формирования гипотез
- чек-листы подготовки к встречам
- единый язык между маркетингом и продажами
- более персонализированную аргументацию
Фокус сместился с «продажи продукта» на решение персональных задач клиента.
Мой вывод как эксперта
В современном B2B выигрывает не тот, кто знает о клиенте всё,
а тот, кто умеет быстро и точно формировать рабочие гипотезы.
Классические модели — Webster–Wind и Шета—Ньюмана—Гросса —
показывают, как академическая база может стать прикладным инструментом.
Когда маркетинг берёт на себя задачу создания ценностных связок,
продажи перестают «придумывать аргументы на ходу»
и начинают вести осмысленные разговоры с клиентами.
Именно на этом уровне сегодня и формируется устойчивое конкурентное преимущество в B2B.
