«Не масштабируйте бардак»: почему вливание денег в маркетинг убьет компанию с плохими процессами

Ко мне часто приходят собственники с запросом: «У нас есть бюджет, включите нам маркетинг на полную, хотим выйти на миллиард».

Я — экс⁠-⁠топ-менеджер Rambler и Британки, я видела, как работают большие системы. И поэтому в 8 из 10 случаев я говорю клиентам «Нет». Потому что если на ваш текущий хаос налить трафик, вы не вырастете. Вы просто быстрее влетите в кассовый разрыв и закроетесь.

Вот две истории о том, как иллюзии собственников чуть не убили бизнес, и почему табличка в Excel, или даже наличие CRM не спасают от хаоса и ограничивают решения.

Крупная компания, продажа запчастей для спецтехники. Запрос классический: «Нужны продажи, давайте пересоберем маркетинг».
Я никогда не верю словам, я верю данным. Захожу в CRM и вижу странное: менеджеры работают только с «жирными» регионами. Начинаем копать глубже и открыли интересные “бизнес-процессы”

Воронка «Кто успел»: Трафик: директ + SEO. Однако, распределение заявок было не на каждый филиал с последующим анализом эффективности (аналитика отсутствовалa, в ЯМ не было даже связки с Директом, как и связки ЯМ, Директ, AmoCRM — т.е. компании даже не обучались), а в “общей воронке”. Просто ответственный за филиалы руководитель изменил настройки распределения лидов. Так, заявка от клиента из Москвы могла улететь во Владивосток просто потому, что менеджер первым схватил трубку.

Фантомная выручка: При этом, запчасть отгружали с московского склада (расходы на логистику ложились на центр), а выручку записывали на филиал во Владивостоке. Среза по спросу и складу не вели по филиалам также не вели. Так, прибыль была в одном месте, расходы — в другом.

Логистический абсурд: Из⁠-⁠за хаотичных отгрузок расходы на логистику выросли в 4 раза. При этом, водителей сократили, маршруты удлинились. И теперь, чтобы отследить маршрут запчасти — нужно было вручную сводить данные.

Складская дыра: Пока коммерческий директор рисовал красивые отчеты, на складе «застряло» неликвидного товара:

• младше года 231 млн (62%)
• старше года 143 млн (38%)
• старше 2⁠-⁠х лет — 48 млн

Что, при обновлении парка заказчиков 1 раз в год сулило убыток в 191 млн.

Это были не те запчасти, которые нужны рынку, а те, что закупили по инерции и забыли что они есть…При этом, расходы на поставщиков выросли на 30%. А еще, компания уже взяла кредит, потому что не знала есть ли у нее деньги в принципе.

Итог аудита: Собственник жил в иллюзии, что у него растут филиалы. В реальности — вся “жизнь” была сфокусирована на двух из них, пока остальные поддерживали “штаны” за счет перекидывания операционных расходов между друг другом. Данные в 1С расходились с реальностью, путаница в статьях, задвоения, ошибки. ФОТ (фонд оплаты труда) вырос на 100% за год без роста реальной прибыли — это красная тряпка для налоговой. Добавить сюда финансового аналитика, который сотрудничал с компанией 2.5 года и за все время собрал только…балансовый отчет. Ни ДДС, ни ОПиУ в компании просто не было. На мой вопрос “почему”? Ответ: “так решило руководство”…

Помог бы тут маркетинг? К сожалению, нет. Маркетинг тут бы не помог. Если бы мы дали туда лидов, логистика бы просто рухнула, а кассовый разрыв похоронил бы компанию. Мы не спасли план продаж (система была слишком сломана), но мы вручную собрали полную финансовую аналитику по всей компании, спасли собственника от многомиллионных штрафов и роста операционного минуса. Да, кредит можно было не брать…Так, ошибка управления, стоила собственнику огромных убытков.

Запрос был — выстроить операционные процессы, разобраться с трафиком и продажами. Если совсем грубо — поднять выручку. Здесь мы столкнулись с кризисом управления — ни одна, даже самая выверенная стратегия не будет работать, если в голове собственника — бардак.

Основных “дыр” было три:

1. “Скользский” трафик — KPI подрядчика был сформирован по ROMI, тогда как внутри отсутствовала сквозная аналитика и разобраться откуда пришел лид — от подрядчика, или SMM хорошо поработал — было нельзя. Так, видя что KPI не выполняется, подрядчик включал ретаргет и записывал лиды из соцсетей себе. Вуаля! Все готово!
2. Слепые продажи — огромная линейка продуктов, где с одной стороны — расходы на создание курсов, с другой — никто не следил что конкретно менеджеры продают и на что есть спрос. Так, “локомотивом” было всего 3 факультета из 16, тогда как остальные программы — уверенно увеличивали “минус”, а “плюс” перестал их перекрывать. Плюс, никто не считал хотя бы юнит⁠-⁠экономику каждого курса.
3. Методология и NPS — Многие программы были на уровне 35%, тогда как максимум по школе — 55% — было лишь у….5% программ. Не было методолога, отсутствовала проработка с экспертами — преподавание — это отдельный вид профессии, а не суфлер перед камерой. В результате — уныло, неинтересно, а часть программ просто забывали адаптировать под быстро меняющиеся реалии

Школу удалось вывести из минус 1 млн в плюс 1.5 за рекордные 2.5 месяца за счет:

1. оптимизации трафика и подключения сквозной аналитики
2. просчета маржинальности всех программ, перераспределения продаж и KPI

И вот… Собственник смотрит в отчет и с искренней обидой спрашивает: — “Аня, вы мне тут цифры рисуете, а мне на снорклинг не хватает! Где деньги?”

Начинаем разбирать Cash Flow (движение денежных средств). Оказывается, прибыль есть. Но она ушла не в дивиденды, а в «операционку» собственника:

• Часть — на стоматолога (брекеты).
• 800 тысяч — прорабу на ремонт личной квартиры.

Бизнес и личный кошелек были одним целым. Собственник был уверен, что инвестирует в развитие, а по факту “проедал” оборотные средства. Это лечится не маркетингом, а жестким внедрением ОПиУ (Отчета о прибылях и убытках), ДДС и личной финансовой дисциплиной.

Собственники любят говорить: «У нас все считается». Обычно это значит, что есть AmoCRM и какая⁠-⁠то табличка, которую менеджер заполняет руками раз в неделю.

В современном бизнесе это не аналитика, а гадание на кофейной гуще. Чтобы принимать решения в принципе, просчитать последствия этих решений, нужны хотя бы базовые бизнес-процессы и сквозная аналитика.

Как может выглядеть такая архитектура, где данные напрямую связаны с тем, как работает компания, какие процессы у нее внутри, как работает команда — т.е. важно выстроить процессы ПОД компанию, а не мучиться с шаблонным решением. Потому что, когда выстроенная система делает работу проще — тогда она не вызывает отторжения. Начните со связки AmoCRM, Яндекс.Метрику и Яндекс.DataLens, Data Studio. Для тех, у кого реально процессов много и требуется учет данных не только по маркетингу и продажам — Power BI и т.д.

Как это работает на практике:

• Сбор данных: Не просто ловить заявки с Tilda, а через cookies передавать в CRM UTM⁠-⁠метки и ClientID. Менеджер может даже не знать, откуда пришел клиент, но система это видит.
• Обучение рекламы: Самое важное — возвращать данные о продажах обратно в Метрику. Если сделка в CRM перешла в статус «Заказ оплачен», Метрика получает сигнал. Это позволяет алгоритмам искать не тех, кто просто кликает, а тех, кто платит.
• Визуализация: Вместо скучных таблиц в CRM (в которые еще и редко заглядывают), выводите дашборды в DataLens, где видно реальную выручку, средний чек и эффективность каждого менеджера в реальном времени.

Результат в цифрах: В одном из проектов благодаря такой связке и отказу от «мусорного» трафика (который накручивал трафик, но не давал заявок и продаж) мы оптимизировали маркетинговый бюджет на 30 млн рублей. Просто перестав платить за иллюзии.

Создавать процессы, оптимизируя их, любая компания инвестирует в свою устойчивость и понимание “куда рулить” в самых разных ситуациях. По сути — Это инвестиция в безопасность.

Прежде чем нажимать кнопку “Продвигать” или нанимать дорогого маркетолога, задайте себе 3 вопроса:

• Знаю ли я реальную рентабельность каждого филиала/продукта?
• Разделены ли у меня личные и бизнес-расходы?
• Вижу ли я в одном окне путь клиента от клика до денег в кассе?

Если хоть где⁠-⁠то «нет» — вам не нужен трафик. Вам нужна структура. Иначе вы будете масштабировать хаос, а за это рынок наказывает рублем.