Недавно стал руководителем: как адаптироваться и не потерять связь с командой

Привет. Я Юлия Парк — основатель студии корпоративного обучения и бизнес-коуч. Хочу поговорить о ситуации, через которую сама проходила: вчера ты вместе с командой шутишь, жалуешься друг другу и обсуждаешь факапы, а сегодня — уже отвечаешь за работу этих людей.

Переключиться на новую роль гораздо сложнее, чем кажется, особенно, если в компании нет поддержки и процесса адаптации новых руководителей, а иногда и этого бывает недостаточно. В новом статусе важно не только сохранить доверие в команде, но и выстроить авторитет. Расскажу, как это сделать и какие ошибки совершают многие начинающие руководители.

В 2021 году я работала продюсером корпоративного обучения в крупной телеком-компании в e-learning отделе. Спустя полтора года мне предложили стать тимлидом. Я согласилась без колебаний, но уже через две недели поняла, какие вызовы это передо мной ставит.

Первое время я жила в режиме двух ролей: продолжала вести свои проекты как продюсер и одновременно входила в управленческую роль. Появились регулярные планирования, синхронизации по OKR, обсуждение приоритетов на уровне тимлидов. Параллельно нужно было нанимать нового продюсера и разработчика, потом адаптировать их, договариваться о новых правилах с коллегами, которые уже были в команде… пытаться понять, кто я теперь для этих людей и как себя вести с ними.

Самая большая ошибка, которую я тогда допустила, — попыталась остаться прежней. Но это так не работает. Если ты стал руководителем — коммуникация меняется, и об этом нужно говорить вслух.

Еще один серьезный вызов, с которым сталкиваются многие молодые руководители — страх давать обратную связь. Подрядчику ее транслировать просто в отличие от бывшего коллеги, которого боишься обидеть, показаться несправедливой, сформулировать мысли не так. Делегирование тоже пришлось прокачивать. Особенно в работе с ребятами, которые только присоединились: хочется и поддержать, и объяснить, и не забрать у них всю ответственность.

Мне повезло работать в компании с сильной культурой и поддержкой развития. Я прошла восемь коучинговых сессий, где разбирала переход в новую роль, училась ставить задачи так, чтобы потом не переделывать за коллегами, эффективно давать обратную связь и распределять задачи без того самого «чувства вины». Параллельно прошла курс для новых руководителей «Навыки эффективного менеджмента». Это сильно помогло перестроиться и увидеть, где я сама себе усложняла работу.

Первый важный шаг — принять, что в новой роли все уже работает по-другому. Ваш статус в компании изменился, и теперь вы — тот человек, который ставит задачи, принимает результат и несет за него ответственность.

Второй шаг — дать себе время, чтобы адаптироваться и проанализировать объем задач и работу команды. Создайте себе план «Мои первые 100 дней в новой роли» и в течение этого времени наблюдайте и делайте выводы: люди сами показывают, кто они в команде, если им не мешать.

Первые 15 дней — только анализ: как устроена работа сейчас, где узкие места, что вызывает напряжение, какие процессы реально работают.

Следующие 15 — гипотезы: какой вы хотите видеть команду, какие критерии качества вводите, как выстраиваете рабочие ритуалы;

Оставшиеся 70 — проверка гипотез, разговоры один на один, корректировки, поиск поддержки у старших коллег.

Полезно также собрать для себя карту управленческой территории — простую схему, где видно вас, вашу команду, роли, функции и зоны пересечения. Это помогает быстрее понять динамику и заранее видеть, где могут возникнуть сложности.

В команде после назначения могут появиться разные реакции:

• кто-то будет скептичен и начнет критиковать
• кто-то будет ждать вашего провала
• может появиться неформальный лидер, который начнет перетягивать влияние

Важно не подавлять негатив, а разбираться в мотивах: почему человек так реагирует, чего он боится, что он пытается защитить. Обычно это не про вас лично, а про его опыт и ожидания.

Если в компании нет коучинговой поддержки, системы шедоуинга илинаставничества — ищите «неформального старшего». У каждого есть такой человек, к которому можно подойти и спросить: «А как ты решаешь это? Что делаешь, когда команда тебя не слышит?»

Кстати, одно наблюдение, которое сильно помогло мне самой: чтобы чувствовать себя уверенно в роли руководителя, важно перейти из режима «я отвечаю за пять человек» в режим «я управляю системой», то есть сменить угол зрения.

Так вы начнете смотреть не на отдельных людей, а на связи между ними, будете думать не «как мне всем помочь, а «как должен работать механизм, чтобы команда была эффективной», поймете, что ваша задача — создавать атмосферу, а не быть самым дружелюбным человеком в комнате. Книг про лидерство много, но всегда есть базовая классика, с которой можно начать менять мышление. Для меня такой книгой стал «Государь» Макиавелли. Не как набор жестких правил, а как способ посмотреть на управление шире.

Сразу обозначить, что меняется, а что остается прежним. Я по-прежнему открыта к диалогу и слышу вашу обратную связь, но теперь у нас появляются новые правила. Например, дополнительные встречи для большей синхронизации команды на старте работы, четкие точки контроля, договориться о правилах коммуникации.

Ввести «нейтралитет» — прозрачные критерии качества, понятные цели и артефакты, на которые можно опираться. Это снимает иллюзию «ну мы же друзья, как-нибудь прокатит».
Честно сказать, что вы пока разбираетесь в новых задачах и одновременно делаете все, чтобы работа строилась предсказуемо и спокойно, поэтому вам тоже может быть нужна помощь.Не играйте в железного руководителя, переходный период сложен и для вас, не только для команды.

Проанализировать систему, которая была выстроена прежним руководителем и менять что-то постепенно. Например, сначала внедрить маленькие решения, которые быстро улучшают работу.
Составить для коллег список «Чего я ожидаю от роли…», чтобы не было ситуации, когда возникает разрыв между тем, что человек делает и тем, что вы от него ждете как руководитель.

Переход в роль руководителя почти всегда связан с изменениями в способе думать и работать. Если игнорировать эту трансформацию, то неизбежно возникнет путаница: где заканчиваются дружеские привычки и начинаются управленческие задачи, где эмоции заменяют факты, а внутренние сомнения мешают принимать решения.

Когда принимаешь, что роль стала иной, становится проще.

Появляется ясность, что именно от вас теперь зависит, как будет работать команда, как видеть процессы шире, выстраивать понятные договоренности и помогать людям делать свою работу лучше.