Как правильно давать обратную связь сотрудникам: мой опыт

Обратная связь — это способ взаимодействия с сотрудниками для повышения эффективности рабочих процессов. Не просто мнение о проделанной работе, а конструктивный диалог с предложениями по улучшению организации рабочих процессов — это не критика, как до сих пор считают многие компании.

Правильно сформулированная обратная связь может быть либо позитивной, либо развивающей — от агрессивной формы руководителям стоит отказаться.

Вот некоторые лайфхаки для руководителей на предмет того, как не стоит давать обратную связь сотрудникам:

1. Не начинать встречу с фразы «Сейчас я буду давать тебе обратную связь» или «Я хочу дать тебе обратную связь». Такого рода фразы активируют в мозгу человека реакцию «бей или беги». Сотрудника автоматически выбрасывает в состояние обороны, он начинает оправдываться и защищаться.
2. Не обесценивать достижения сотрудников. Классический пример обесценивания — обратная связь сотруднице, завершившей сложный проект: «Молодец, Мария, но могла бы и посильнее дожать их, продать еще и сервисную поддержку на три года». Обесценивание в психологии — это разновидность эмоционального насилия, осознанное или бессознательное действие, нацеленное на снижение значимости чувств, эмоций, потребностей, достижений и желаний собеседника.
3. Не переходить на личности, то есть, не давать обратную связь такого рода: «Петр, ты безответственный и невнимательный». Это фундаментальная ошибка атрибуции, то есть приписывание проблемы характеру сотрудника, а не обстоятельствам.
4. Не давать обратную связь, основываясь на впечатлениях и догадках об образе мышления другого человека и причинах его поступков. Например: «Ты не ценишь мое время, чем демонстрируешь явное неуважение». Любая обратная связь должна основываться только на фактах.

Секретные ингредиенты конструктивной обратной связи — искренность, доверие и партнерство. Вот несколько рекомендаций руководителю, как их достичь:

1. Видеть в сотруднике личность, а не только наемного работника. Расценивать каждый разговор с сотрудником, даже мимолетный, — как шанс узнать его/ее лучше.
2. Быть самому компетентным в тех областях, по которым руководитель дает обратную связь, и демонстрировать тот уровень развития навыков и компетенций, который ожидается от сотрудника.
3. Обладать навыками активного слушания и эмпатии.
4. Регулярно признавать заслуги сотрудника.

Соотношение позитивного и развивающего в успешных взаимоотношениях — пять к одному даже в период конфликта, то есть на одно развивающее замечание надо давать пять позитивных фидбэков. Но важно учитывать, что эта пропорция неприменима в рамках одного разговора, она не означает, что в рамках одной встречи перед тем, как высказать сотруднику развивающее замечание, надо сказать пять комплиментов. Это будет выглядеть, как минимум, очень искусственно.

Технику правильно сформулированной обратной связи знают практически все, имеющие отношение к миру бизнеса, — знаменитый «бутерброд» или диалог по схеме «похвала — развивающая обратная связь — похвала». У модели бутерброда есть критики, утверждающие, что такая последовательность часто путает человека, и он может уйти со встречи с непониманием того, что же на самом деле хотел сказать руководитель. Заслуживающим внимание является и аргумент Тима Рассела, автора книги «Навыки эффективной обратной связи». Он пишет, что все уже настолько хорошо знают эту технику, что мгновенно ее распознают и в этот момент чувствуют, что их держат за детей.

Я думаю, в утверждении Рассела есть большая доля правды. Тем не менее, это не повод отказаться от техники бутерброда как таковой, а причина не применять ее механистически. Искренне сказать сотруднику что-то ободряющее, позитивное, теплое и вдохновляющее — это по-прежнему лучший способ завершить встречу по предоставлению обратной связи.