«Сначала работали в ноль и меняли концепции»: как ивент-площадка вышла на прибыль 700 000 ₽

До 35 лет я работал менеджером в банке, но всегда хотел свое дело.

Случилась «история Золушки» — и мы с партнерами открыли успешный бар «Сюр» в Трехсвяте  ​. Затем — ресторан «Интеллигенция». С ним проблем оказалось значительно больше, чем с первым проектом.

Мы продолжили осваивать Трехсвят и в 2022 году открыли швейный коворкинг. Идея не прижилась: за три года мы сменили несколько концепций, работали в ноль и искали свою нишу. Сейчас это ивент-площадка, наши мероприятия собирают солд-ауты, а прибыль в месяц — 700 000 ₽.

Расскажу, как мы искали применение помещению 750 м², когда первая концепция не зашла.

Я всю жизнь работал инвестбанкиром и параллельно пробовал себя в предпринимательстве. Запускал интернет-магазин, копировальный центр и другие мелкие проекты. В 2020 году мы с друзьями скинулись по 700 000 ₽ и открыли бар «Сюр». Тогда я работал руководителем продуктового отдела в банке.

Бар открылся сразу после снятия ковидных ограничений. Мы попали в момент и окупились всего за месяц — как в сказке про Золушку. У меня два партнера, Никита Фомкин и Никита Степанов. Никто из нас раньше не работал в ресторанах, только один немного пробовал себя поваром.

Мы хотели сделать уютное место для себя и друзей, где можно посидеть и поболтать за бокалом сидра или пива с простой едой. Видимо, это совпало с настроением москвичей, которые устали от локдауна и скучали по общению.

С первых дней людей было так много, что после работы я мчался в бар и становился хостесом: обрабатывал руки антисептиком, мерил температуру, выдавал маски и общался с гостями.

С помещением тоже повезло. Сначала мы смотрели вариант на Бауманской, но здание оказалось памятником архитектуры — это резко увеличивает расходы и ограничивает планировку.

Потом нашли двор, где сейчас наш второй проект, но тогда не договорились с арендодателем. И только на третьей попытке наткнулись на помещение в Трехсвятительском переулке.

Через год мы уже чуть в другом составе открыли ресторан «Интеллигенция». В том же дворе освободилось здание — съехал хостел, и мы быстро подписали договор аренды. Есть мнение: хочешь понять, какой ресторатор, — посмотри на его второй проект. Мы там сделали все ошибки, какие только можно.

Во-первых, открылись в мае с мощностью всего 25 кВт и все лето работали только холодным цехом — закуски, салаты. Подключить 100 кВт удалось только осенью: долго ждали разрешение от города.

Во-вторых, наш шеф — отличный повар, но не лучший менеджер. Полная посадка давалась кухне тяжело.

Наконец, управляющий горел проектом, собрал мотивированную, но неопытную команду. Ребята путали заказы и задерживали блюда. Довольно быстро выручка упала с 700 000 до 100 000 ₽ в день.

Мы сделали работу над ошибками: сменили трех управляющих, пока не нашли своего — Алексея Тикунова, который позже стал нашим партнером. Еще заказали новое меню у Артема Петрина  ​, пригласили временно помочь Антона Никифорова, на тот момент шеф-повара «Сюра». За 14 месяцев окупились. Первое время я три раза в неделю приезжал после работы и сам ставил команде задачи.

Год назад мы нашли нового шефа Александра Галузу. Сейчас полностью перестраиваем ресторан под него и в октябре-ноябре планируем запустить chef’s table  ​.

Сложности продолжались и потом. В ремонт вложили 9 млн рублей плюс решили построить летний дворик. Денег почти не осталось, а при проверке подвала выяснилось, что опоры сгнили и их надо менять.

Мы запустили краудфандинг на ремонт двора: рассказали подписчикам в «Инстаграме»*, тогда их было 30 000, что нужен 1 млн рублей. Можно было перевести любую сумму. За 2 000 ₽ давали футболку, за 5 000 ₽ — табличку «основателя „Интеллигенции“», за 10 000 ₽ — приглашение на закрытое открытие.

За первые дни собрали 400 000 ₽, за месяц — 870 000 ₽. Этого хватило на ремонт и запуск двора.

Сейчас у выхода во двор висит бордовая доска с именами наших «сооснователей». Среди них — десять раз указан предприниматель Александр Сысоев, который поддержал нас десять раз.

Я родился и вырос в этом районе. Учился в Московском институте электроники и математики в Трехсвятительском переулке, там сейчас факультет права Вышки. Сегодня это одно из самых модных и тусовочных мест города, но я помню его другим.

В нулевые это была «заповедная Москва» — тихий уголок в центре. Мама когда-то ходила в детский сад в особняке Морозова, а я после школы бегал в компьютерный клуб над нынешним «Сюром». Случайных людей здесь почти не встречалось — только жильцы, редкие прохожие и экскурсии.

«Сюр» стал первым проектом, после которого Трехсвят начал меняться. Но там же еще долго пустовало помещение с чугунными колоннами и старинным паркетом на 750 м² в бывшей фабрике Морозовых.

В 2022 году у моего партнера, с которым мы познакомились на Бали, появилась идея открыть швейный коворкинг. Пространство подходило идеально: большое, светлое, с историей и красивой архитектурой.

Тогда в Москве был бум дизайнеров, большинство швейных коворкингов находились за Третьим транспортным кольцом и все равно были заполнены почти на 90%. Мы хотели сделать стильное место для молодых дизайнеров в центре.

План был запустить сразу три направления: швейный коворкинг на 25 кабинетов, зону для мастер-классов и шоурум, где резиденты могли арендовать рейл для своих коллекций.

Мы хотели придумать короткое и емкое название, и мой партнер предложил ОДМО — «Объединение дизайнеров модной одежды», оммаж Всесоюзному дому моделей на Кузнецком мосту времен СССР.

Мы никогда не имели дела с дизайном и шитьем, поэтому решили не изобретать велосипед. Наняли консультанта — парня, который открыл свой швейный коворкинг. Он помог нам с запуском: подсказал, какое оборудование нужно, кого нанимать, как организовать рабочее пространство и общие зоны, как выстроить работу персонала.

Я рассказал о проекте в «Инстаграме»*, сделал презентацию и собрал 12 млн рублей от семи инвесторов. Сам вложил еще 6 млн рублей. Среди инвесторов были и друзья, и подписчики.

С арендой очень повезло: цена для центра очень выгодная, и ее почти не поднимают — только индексируют по инфляции. Цифры назвать не могу — NDA. Нам дали два месяца каникул. За это время мы сделали базовый ремонт: отпескоструили колонны, отциклевали паркет, обновили стены, провели и позже улучшили вентиляцию. Самое сложное — санузел: на пять кабинок туалета и канализацию мы потратили 1 млн рублей.

Мы открылись, но проект не пошел. Мне кажется, мы недооценили риски и спрос в моменте на швейные коворкинги. Открытие пришлось на сентябрь 2022 года. Уже в первые месяцы стало ясно: резидентов мало, расходы большие, так работать дальше нельзя. Мы разошлись с управляющим партнером, и я решил быстро менять концепцию.

В июне 2023 начали развивать экспериментальный цех и школу шитья. В цехе разрабатывали коллекции под ключ: частично небольшие партии отшивали сами, а большие отдавали на внешние производства. Разработка одной коллекции стоила от 500 000 ₽ в зависимости от сложности и количества изделий.

Дело пошло лучше: в школе шитья мы выпустили несколько потоков по 10—15 человек. Параллельно устраивали маркеты и показы коллекций резидентов, начали развивать шоурум как отдельное направление бизнеса — он работает до сих пор. Но прибыли все равно не было: проект работал в ноль. Пришлось снова все пересматривать. Цех и школу закрыли, оставили только шоурум.

Мы понимали: нам понадобится время и деньги на поиск концепции. Часть средств ушла на ремонт, часть — на оборудование, часть — на поддержание процессов.

Какие-то направления не приносили дохода, какие-то работали в ноль. Иногда приходилось докладывать свои деньги. Но именно это дало свободу быстро менять концепции, тестировать и проверять идеи.

Сейчас у нас три направления. Первое — собственные ивенты, билеты продаем через «Таймпад». Это кино- и арт-ужины, на которых мы смотрим фильм или слушаем лекцию и обсуждаем ее с экспертом. Есть серия практических мастер-классов: йога под техно-сеты, танцы, занятия с художниками, арт-терапия. Постоянно пробуем новые форматы: что-то заходит, что-то нет. Собственные мероприятия — наше основное направление, они приносят в среднем 3 млн рублей выручки в месяц.

Один из удачных форматов — кинокараоке Mamma Mia. Фильм идет с бегущей строкой, а зрители поют в микрофоны. Каждый раз солд-аут. Но «Богемская рапсодия» и «Рокетмен» так не зашли.

Хуже всего пошли творческие мастер-классы: вышивка, украшения, гончарка, флористика. Это классно само по себе, но группы маленькие — 12—15 человек. Экономика не сходится: чтобы окупить мероприятие, надо поднимать цену билетов, а рынок этого не позволяет. Мы оставили только форматы на 30 человек и больше — хор, читки, йога, танцы.

Затраты на каждое событие разные. Киноужин стоит около 100 000 ₽: треть — продукты и напитки, треть — расходы на поваров и помощников. Прибыль — примерно 50 000 ₽. Расходов на арт-ужин больше, около 140 000 ₽, но и стоимость билета выше, а значит — и прибыль. На каждый фильм покупаем лицензию у прокатчиков — 10 000—20 000 ₽.

Второе направление нашего бизнеса — сдача 450 м² основной площадки в аренду под мероприятия. Стоимость 20 000 ₽ в час, минимум 10 часов. Здесь проходят конференции, маркеты, свадьбы, корпоративы. Наши клиенты — «Яндекс Go», «Сколково», Film.ru и другие. Иногда делаем события под ключ для компаний — например, частный киноужин с фуршетом и обсуждением с экспертом. В среднем выручка — 1,1 млн рублей в месяц.

Третье направление, сохранившееся от первоначальной концепции, трансформировалось и выросло в отдельный проект — шоурум Maison ODMO. Он занимает 300 м². Наши клиенты — молодые локальные дизайнеры, для которых шоурум — это возможность встать в самом центре Москвы, с хорошим трафиком и за сравнительно небольшую стоимость.

Аренда рейла — 25 000—35 000 ₽, стола — от 15 000 ₽ в месяц. Выручка шоурума — около 1 млн рублей в месяц.

Во время ребрендинга мы продали швейное оборудование на «Авито» и вложили деньги в ремонт. С мебелью тоже повезло: соседи закрывали свой шоурум и отдали нам кресла и стулья «на хранение».

Мы пользовались их мебелью, пока они все продавали, а потом постепенно покупали свою. Сейчас первые ряды ивент-площадки — пуфики, остальные места — стулья по 4 000—7 000 ₽. Когда их не хватает, берем в аренду.

Мы продолжаем инвестировать в площадку — откладываем на это 50% от прибыли. Так мы накопили 2 млн рублей, чтобы перестроить шоурум: поставить больше примерочных и рейлов, открыть кофейню.

Основная команда собралась два года назад, когда мы отказались от швейного коворкинга, школы и экспериментального цеха. Я никого не искал через сайты вакансий — все это мои друзья из разных периодов жизни. У них не фиксированная зарплата, а процент от прибыли.

В ODMO есть продюсер, пиар-менеджер, директор по маркетингу и консультанты в шоуруме. Еще мы под каждое событие нанимаем хелперов — ребят, которые помогают на мероприятиях. Часто это гости, которым понравилось у нас и они захотели поработать. За смену получают в среднем 3 500 ₽. На аутсорсе только бухгалтерия и разработчики.

Единственная регулярная трата на продвижение — СММ-менеджер, который получает 100 000 ₽. Она придумывает идеи, ведет контент-план, делает посты и рилсы*.

Я и сам до сих пор иногда работаю «в полях»: могу встречать гостей на входе или выходить со вступительным словом на лекциях.

Каждый месяц команда подводит итоги: смотрим каждую строчку доходов и расходов. Задача простая — увеличивать выручку и снижать затраты. Перед новым месяцем мы расставляем даты аренды площадки. Свободные окошки маркетолог заполняет темами мастер-классов, арт- и киноужинов. К каждому событию он сразу закладывает гонорар спикера или покупает лицензию на фильм.

Когда расписание готово, его передают команде площадки. Кухня и бар предлагают идеи меню, хелперы — варианты декора. Все согласовывают с маркетологом и передают в пиар и СММ. Дальше запускается промо: рассылки, публикации в медиа, партнерские каналы.

Подготовка на площадке стартует за полтора-два дня. Если накануне была аренда, приходится работать вдвое быстрее: срочно переставлять мебель и декорировать.

У нас есть проверенный пул лекторов. Сначала мы приглашали знакомых и известных людей, потом к нам начали приходить их коллеги и друзья. Здесь хорошо работает сарафанное радио: многие сами предлагают темы.

Мы внимательно считаем экономику. Часто дорогой лектор приводит полный солд-аут и приносит больше прибыли. Если лектор стоит 20 000 ₽, но не собирает зал, то экономия бессмысленная.

У харизматичных спикеров есть своя преданная публика. Среди наших постоянных спикеров — искусствовед Екатерина Андреева и преподаватель Британской высшей школы дизайна Илектра Канестри. С ними выгодно сотрудничать: это и интересный ивент, и обмен аудиториями.

Первые гости пришли к нам с агрегаторов, где мы размещали события, — например, с «Таймпада». Сейчас рост идет органически из «Инстаграма»*, там уже 40 000 подписчиков. Помню, как пообещал девочкам из команды сводить их в ресторан, когда будет 10 000. Страница резко выросла до 20 000 — и я сдержал слово.

Рассчитать точный вклад маркетинга сложно, но мы делали для себя грубый анализ: «Телеграм» и партнерские каналы дают по 20% продаж билетов, «Инстаграм»*, плакаты и рассылки по электронной почте — по 10% каждый. Остальное — сарафанное радио, медиа и лекторы, которые делятся анонсами у себя. Поэтому даже если рост в «Инстаграме»* замедлится, у нас есть другие каналы продаж.

Мы не покупаем рекламу у блогеров. Новый поток гостей приводят только партнерские события — их пять-шесть в месяц. Например, делаем техно-йогу с преподавателем: он пишет о нас в блоге, мы — о нем. Недавно так же проводили винную школу с Simple Wine  ​. Мы даем площадку, партнер — эксперта или продукт, а прибыль от билетов делим по договоренности. Условия разные: простые обсуждает управляющий, к сложным подключаюсь сам.

Чтобы партнерство работало, мы выбираем тех, у кого похожая аудитория. Тогда происходит обмен посетителями. Наша публика — молодая, активная, платежеспособная. 90% — девушки, которым важно проводить время интересно и интеллектуально. Остальные 10% — мужчины, которые приходят с ними.

Иногда сами ищем партнеров под новые форматы. Например, если хотим сделать кофейный мастер-класс, нам нужен сильный эксперт. Какая кофейня лучшая в Москве? «Кооператив „Черный“». Они рядом с ODMO — и к ним можно прийти с этой идеей.

Если на бумаге все выглядит слабо, то в реальности проект, скорее всего, не выстрелит. Поэтому важно просчитать риски и дважды подумать, стоит ли в него входить. Если бы я снова оказался в начале пути, я бы не стал открывать швейный бизнес.

Я взялся за него без настоящего желания и позже понял: делать нужно только то, чем горишь. Многих трат можно было избежать. Сегодняшний формат ODMO — это то, что мне всегда было интересно, но к нему я пришел через трудности, уроки и перезапуски. Второй совет — вкладываться в команду. Все держится на ней.

Наш следующий шаг — развиваться как ивент-агентство и делать больше клиентских мероприятий на нашей площадке. Так можно будет зарабатывать больше, а значит — свободнее экспериментировать и делать новые форматы.

После перестройки шоурума планируем вернуть мини-мастер-классы в кофейной зоне — это тоже увеличит доход. А к следующему лету хотим открыть поп-ап-зону на веранде.

Сейчас операционная прибыль ODMO — 700 000 ₽ в месяц. Мы прошли этап поиска и нашли свою нишу, но теперь важно выполнить обещания перед инвесторами. Главная цель — увеличить операционную прибыль до 1,5 млн рублей, как было в планах изначально. Я пообещал команде, когда мы вернем инвесторам деньги, отвезу всех на море.