Как перейти от мультикатегорийной модели к мультибрендовой в FMCG
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Меня зовут Алексей Юсов. В менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я часто работаю с командами FMCG-производителей, которые выходят на новые рынки. Один из самых сложных и рискованных сценариев — международная экспансия с одновременным пересмотром бизнес-модели.
Этот кейс — как раз про такую ситуацию.
О Сообщнике Про
Специалист по В2В-продажам. Член Российской ассоциации фасилитаторов. Преподаватель в бизнес-школах МИРБИС, ЦБО, ИМИСП, РЭУ им. Плеханова, корпоративного университета РЖД. Спикер ассоциации спикеров СНГ.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
С каким запросом пришёл участник
Проектный менеджер с международным опытом присоединился к производственной компании в пищевом секторе. Компания выпускает собственные торговые марки сразу в 20 категориях, работает в среднем ценовом сегменте и делает ставку на качество и дизайн.
Продажи строятся через независимый ритейл — без федеральных сетей. Следующий шаг — выход на рынки СНГ.
Проблема вскрылась быстро: на новых рынках бренды никто не знает, а модель «продадим ассортиментом» перестаёт работать.
В чём была ключевая дилемма…
Компания привыкла к мультикатегорийной логике: широкий ассортимент → оптовые поставки → ставка на цену и условия.
Но на рынках СНГ этого оказалось недостаточно. Покупатель не различает бренды, а ритейл не понимает, зачем ему продвигать именно эти товары.
Встал стратегический вопрос: как перейти к мультибрендовой модели и не потерять контроль над продажами?
С чего я предложил начать
Первое, что я обозначил: в этой задаче есть два разных контура — B2B и B2C. И если их не разделить, компания начнёт «стрелять вслепую» маркетинговыми бюджетами.
«У вас разные смыслы для ритейла и для конечного потребителя.
Один и тот же продукт решает разные задачи — и это нужно сначала понять, а уже потом инвестировать в бренд».
Как мы выстроили логику перехода
1. Сегментация ритейла, а не “всех магазинов сразу”:
Мы разделили партнёров по:
- формату магазина
- локации
- трафику
- философии бизнеса
Например, магазины у дома в студенческих районах и в спальных кварталах требуют разной ассортиментной логики и коммуникации.
2. Исследование покупателей, а не предположения:
Перед любыми инвестициями в брендинг мы разобрали:
- функциональные задачи (удобство, формат, упаковка)
- социальные факторы (как продукт воспринимается в локальном сообществе)
- эмоциональные триггеры
Без этого бренд остаётся красивой упаковкой без смысла.
3. Локальная адаптация вместо «универсального дизайна»:
Один из примеров, который мы обсуждали, — витамины, где использование локально значимые атрибуты, применение которых резко увеличило спрос в странах Средней Азии.
Вывод простой: цвета, символы и названия в СНГ — это не эстетика, а фактор продаж.
4. Правильная последовательность push → pull стратегий:
На первом этапе мы сфокусировались на push-стимулах для ритейла:
- мерчендайзинг
- обучение персонала
- отсрочки
- уверенность в оборачиваемости
И только после этого — обсуждали, нужны ли pull-кампании для конечного потребителя: инфлюенсеры, локальные медиа, точечные акции.
Что даст такое решение
Компания получит:
- более чёткое позиционирование брендов
- рост доверия со стороны дистрибьюторов
- снижение рисков при масштабировании
- оптимизацию маркетинговых затрат
Переход к мультибренду перестал быть «скачком в неизвестность».
Мой вывод
В FMCG на рынках СНГ нельзя копировать модель «как дома». Слишком разные культурные коды, ритейл-структуры и поведенческие паттерны.
Этот кейс хорошо иллюстрирует идею ограниченной рациональности:
решения принимаются не только на основе цены и маржи, но и под влиянием социальных и эмоциональных факторов.
Поэтому правильная стратегия — начинать с исследования, а не с ребрендинга.
И только потом — строить мультибренд, который действительно продаёт, а не просто красиво выглядит в презентации.
