Как перейти от тактических продаж к коммерческой стратегии роста

Меня зовут Алексей Юсов. В Менторской гостиной Лаборатории прикладных продаж и маркетинга я регулярно работаю с руководителями коммерческих подразделений. Чаще всего они приходят с похожим запросом: Выручка есть, но ощущение — что бизнес живёт от периода к периоду.

Этот кейс — как раз про такой запрос.

Руководитель коммерческого блока честно описал ситуацию:
продажи ведутся активно, команда загружена, задачи закрываются — но всё это больше похоже на тушение пожаров, чем на управляемый рост.

Фокус — на вопросе: «Как сделать деньги в этом месяце?»
А вопроса: «За счёт чего бизнес должен обеспечивать выполнения бюджетного плана и расти в следующем году?» фактически не было.

В чём я увидел ключевую проблему — Тактика подменила стратегию.

Когда нет чётко сформулированной коммерческой цели, продажи начинают жить своей жизнью: акции, спецпредложения, хаотичный рост каналов, перегруз команды.

Поэтому мы начали не с инструментов, а с рамки мышления. С чего на самом деле начинается коммерческая стратегия

Я предложил начать с оцифрованной цели, ожидаемого обьема продаж, даже если он кажется слишком амбициозной.

«Если у нас нет оцифрованной цели, мы не сможем её декомпозировать и управлять ею. Пусть это будут хоть 10 миллиардов — тогда мы сможем понять, откуда они могут взяться и где бизнес упрётся в ограничения»

Важно не то, достижима ли цель прямо сейчас. Важно — можно ли её разложить.

1. Задали целевую выручку — Это отправная точка. Не лозунг, а конкретная сумма.

2. Разложили её через воронку продаж. Классическая, но часто игнорируемая формула: количество заявок × конверсия × средний чек.

На этом этапе сразу стало видно, какие параметры «не тянут» рост.

3. Посмотрели на рынок, а не только внутрь компании. Мы использовали матрицу Ансоффа, чтобы оценить варианты роста:

• существующие продукты на текущем рынке
• новые продукты
• новые сегменты
• географическое расширение

Это помогло уйти от абстрактных идей к реальным сценариям.

4. Оценили долю рынка. Здесь важное ограничение: при достижении около 8% доли рынка каждый следующий процент роста требует непропорционально больших вложений (примерно 1,5 от совокупного бюджета продвижения топ 5 конкурентов). Рост становится дорогим — и это нужно учитывать заранее.

5. Нашли ограничения в компетенциях. Часто стратегия «не взлетает» не из-за рынка, а из-за того, что у компании нет нужных навыков, процессов или управленческой зрелости. Это самый неприятный, но самый полезный этап.

Вместо набора идей — пошаговый коммерческий план, который связал:

• финансовые цели
• рыночные возможности
• операционные ограничения
• реальные точки роста

Стратегия перестала быть презентацией и стала рабочим инструментом.

Коммерческая стратегия — это не «больше лидов» и не «активнее продавать». Это система, которая связывает: амбиции бизнеса × рынок × ресурсы × ограничения.

Когда стратегия строится «от цифры», команда перестаёт метаться между задачами и начинает понимать, зачем она делает то или иное действие.

И тогда рост становится не случайностью, а управляемым процессом.