Оценка компетенций сотрудников: как построить систему измерений

За последние годы я много раз видел один и тот же сценарий: компания нанимает или повышает «правильного» человека: опыт, уверенная речь, рекомендации, а через 1–2 месяца очевидно, что буксует, руководитель перегружен, результат держится на двух «тащащих» сотрудниках.

Почти всегда проблема не в том, что человек «плохой». Проблема в том, что никто не проверен и не соответствует специализациям, которые реально нужны в конкретной роли. Ниже, четыре характеристики истории из практики (NDA), которые характеризуют меня: компетенции — не «HR-бумага», инструмент, который экономит деньги, время и нервы.

Контекст. Коммерческая роль (продажи/партнёрства). Идеальное резюме, отличный интервью. Руководитель был уверен: «Вот он, тот самый».

Что пошло не так. Через пару недель стало видно: человек избегает сложных контактов, уходит от прямых вопросов к клиенту, долго готовит письма, боится отказов и постоянно «дополировывает» материалы вместо действий. По профессиональным навыкам — всё нормально. Сломалось на мягких навыках: устойчивость, переговорная рамка, самостоятельность.

Что сделано.

Разложили роль на 6 ключевых компетенций (примерно так):
навыки поведения, ориентация на результат, самостоятельность, стрессоустойчивость, аргументация, ответственность.

На каждой компетентности прописаны поведенческие маркеры: что человек делает, когда компетентность есть, и что делает, когда ее нет.

На будущий найм добавили две проверки:

• мини-ключи «сложный клиент + ограничение по времени»;
• 12 структурированных вопросов по прошлому опыту (поведенческое интервью).

Вывод. Мы перестали «покупать биографию» и начали проверять поведение в ситуациях. Конверсия на тестовом уровне выросла не волшебным образом — просто стало меньше промахов.

Контекст. Внутреннее повышение: лучший специалист стал руководителем группы. Решение выглядело логично: он знает продукт, он быстрее всех делает работу, его уважают.

Что пошло не так. Как руководитель он начал:

• забрать задачу назад («я сам сделаю быстрее»),
• жёстко давить сроками,
• задуматься из-за качества,
• не делегировать решения.

Команда стала работать хуже, хотя начальник работал больше.

Что сделано.

Составили навыки руководителя именно этой команды (не «вообще лидерство»), например: делегирование, управление конфликтами, обратная связь, требовательность без токсичности, планирование, самоконтроль.

Проведите оценку «в три источника»:

• оценка компетенций
• самооценка
• наблюдение по чек-листу на 2–3 рабочих станциях (планёрка, разбор ошибок, постановка задач).

Сделали план развития на 6 недель:

• правило «не брать на себя ответственность»,
• структура постановки задачи (что/когда/критерии качества),
• сценарий обратной связи (факты → эффект → ожидание),
• одна делегируемая зона решений в неделю.

Вывод. «Лучший исполнитель» не причисляется к «готовому руководителю». Необходимо опираться на профессиональные навыки управления, иначе вы будете зависеть от сильного специалиста и команды.

Контекст. Проектная, команда сильных людей. Но вовремя срывались, встречи превращались в споры, решения принимались медленно.

Что оказалось причиной. Конфликт был не «личным», а стильной:

• один блок — про скорость и давление («Сделаем сейчас, потом поправим»),
• другая — про точность и риск («нужно сначала согласовать и проверить»).

Каждый другой разговор был «проблемой», хотя оба были полезны.

Что сделано.

Прописали правила взаимодействия как «протокол»:

• когда скорость важнее точности,
• когда точность важна скорость,
• кто решительно принимает решение,
• как фиксируемая договорённость.

Ввели «двухскоростной» режим: быстрые решения на MVP + отдельный цикл качества.

Развели ролики: результат результата и качество владельца — официально, а не «по умолчанию».

Вывод. Оценка компетенций полезна ещё и тем, что помогает: увидеть проблему не в глазах, а в том, что роли и правила не являются настроениями.

Контекст. Компания вложилась в тренинги, но в квартале никто не мог объяснить, что изменилось.

Что сделано.

До выбора обучения 5 компетенций, которые реально влияют на результат. Перед запуском были сделаны «до/после» оценки по одной шкале.

Перевели обучение на практике: каждую неделю — одно поведение, которое покажет в работе (не «понять», а сделать).

Вывод. Оценка компетенций — это способ оценить не «понравилось ли обучение», а изменилось ли поведение.

Я не верю в «один волшебный метод». На примере лучше всего работает комбинация:

Поведенческое интервью: не «расскажите о себе», а «опишите ситуацию, что делал, что получилось». Плюс: дешево и быстро. Минус: зависит от интервьюера.

Ключи/симуляция: показывает мышление и решения в ограничениях. Плюс: ближе к реальности. Минус: нужен нормальный кейс, а не олимпиада.

Оценка 360: хорошо показывает проявления в окружающей среде, если вопросы про факты поведения. Минус: легко уезжают в «симпатии».

Нужна, но не причина. KPI — конечная температура, а не диагноз.

Как внедрить оценку компетентности за 2 недели (без бюрократии)

Шаг 1. Опишите роль через задачу (1–2 часа). Что человек должен делать в первые 30/60/90 дней.

Шаг 2. Выберите 6–10 компетенций под роль (1 час). Не больше. Иначе утонете.

Шаг 3. Пропишите маркеры поведения (2 часа). Для каждой специальности: «как выглядит + как выглядит отсутствие».

Шаг 4. Соберите оценку пайплайн (1–2 дня). Минимум: интервью + кейс. Для внутреннего измерения: короткие кончики на 360°.

Шаг 5. Привяжите счетчик к решениям (1 час). Что делаем с результатом: развиваем/меняем роль/не повышаем/нанимаем другое.

1) Пример формулировки навыков через поведение

Ответственность

берет на себя роль руководителя, фиксирует критерии, заранее предупреждает о рисках — ждет напоминаний, перекладывает, разрывает причины причин

2) 6 вопросов поведенческого интервью (универсальные)

1. Расскажите о задаче, где были жёсткие сроки. Что вы сделали?
2. Ситуация конфликта: что произошло и чем закончилось?
3. Ошибка/провал: что признали свою часть и что поменяли?
4. Сложные условия: как удерживали рамку и к чему пришли?
5. Когда нужно было действовать без данных: как принять решение?
6. Когда не было ресурса: как расставили приоритеты?

3) Пример короткого 360

• «Соблюдает договорённости по срокам» (редко/иногда/часто)
• «Предупреждает о рисках заранее»
• «Умеет договариваться»
• «Берёт ответственность за результат, а не за процесс»

Оценка компетенций сотрудников — это не про «психологию» и не про красивые отчёты. Это про то, чтобы вовремя понять, кто подходит для роли, кого можно повысить, где развивать, а где нужно изменить саму команду освещения и правила взаимодействия.