Почему оценка руководителей до сих пор держится на ощущениях

Когда собственник бизнеса говорит: «У нас сильная управленческая команда», я почти всегда задаю один и тот же вопрос: А вы как это поняли?

Ответы обычно похожи:

• «Он давно со мной, всегда вытягивал сложные задачи».
• «Она очень ответственная, по вечерам допоздна в офисе».
• «Команда довольна, да и цифры вроде в порядке».

Это не плохо. Это честный срез того, как в большинстве российских компаний оценивают руководителей: по опыту, личным впечатлениям и отдельным успехам.

Проблема в другом, при таком подходе очень легко перепутать удобного человека с эффективным, а яркого с устойчивым.

Давайте разберёмся, почему классические методы часто дают искажённую картину и что можно сделать, чтобы перестать опираться на интуицию.

Бизнесу свойственно искать готовые решения. Кто-то прочитал кейс про ассессмент-центр, кто-то вдохновился KPI-моделью, кто-то внедрил модное интервью по компетенциям.

Сценарий обычно один и тот же:

• выбираем метод;
• влюбляемся в него;
• начинаем использовать везде;
• удивляемся, почему результат не совпадает с реальностью.

Например, компания делает ставку только на KPI. У руководителя «горят» цифры, значит всё хорошо. Но KPI — это всегда история с контекстом.

Часть показателей может держаться на одном-двух сильных сотрудниках в отделе. Часть на удачном периоде рынка. Часть на том, что руководитель выжимает людей до предела. На уровне отчёта всё выглядит прилично, а под этим могут скрываться:

• выгорание команды;
• высокая текучесть;
• провалы в следующем периоде;
• зависимость от одного «супергероя» в отделе.

Другой пример, вера в интервью по компетенциям. На бумаге всё логично: задаём вопросы, смотрим на примеры поведения, собираем поведенческую «карту». На практике всё упирается в живых людей:

• как подготовлен интервьюер,
• в каком он состоянии,
• насколько ему комфортно задавать неприятные вопросы,
• есть ли негласная установка «этого человека лучше не трогать».

Третий кейс — ассессмент-центры. Формат интересный и потенциально полезный, но дорогой и довольно хрупкий: результат сильно зависит от качества экспертов и реалистичности упражнений. Пара неудачных сценариев, смещённые критерии и вы оцениваете не управленческий потенциал, а умение «играть роль» в комнате с зеркалом.

Во всех этих историях проблема одна, как только компания выбирает один метод и верит в него как в универсальную истину, она перестаёт видеть его ограничения.

Даже самая продуманная процедура оценки опирается на людей. А люди — это:

• эффект ореола: «он же столько лет тащил продажи, ну не может он вдруг быть слабым руководителем»;
• статусное влияние: чем выше должность, тем осторожнее формулируют обратную связь;
• «круговая порука», когда оценки и комментарии заранее согласуются;
• личные симпатии и антипатии, которые никто не признаёт, но они всё равно влияют на выводы.

Я видел ситуации, когда формально сильный руководитель на деле держал отдел «в страхе», а вся система оценок дружно закрывала на это глаза: — Да, тяжёлый характер. Но ты посмотри на результат.

И наоборот, устойчивого, здравомыслящего управленца с нормальной командой считали «не очень сильным», потому что он не такой харизматичный, как «звёзды» вокруг.

Пока субъективность не признана как отдельный риск, оценка топ-менеджеров всегда будет балансировать на грани «искусства интерпретации».

Ещё одно популярное ожидание:

— А есть какой-то один тест / одна модель, которая точно скажет, хороший перед нами руководитель или нет?

Очень хочется верить, что есть. Но в реальности даже одинаковые должности в разных компаниях означают разные роли.

«Руководитель отдела продаж» в бизнесе на 20 человек и в федеральной сети — это два разных объёма задач, разная степень неопределённости и ответственности.

На то же самое влияют:

• стадия компании ( стартап, активный рост, «устоявшийся» рынок);
• отрасль и продукт;
• внутренняя культура: как относятся к клиентам, как решают конфликты, насколько формализованы правила.

Поэтому набор компетенций «идеального руководителя» всегда будет разным. Если пытаться натянуть всех на одну универсальную модель, получится либо очень обобщённая картинка, либо большое количество ошибок при назначениях.

Если сильно упростить, рабочий подход в оценке руководителей опирается на три вещи:

1. Объективные данные. Измеримые поведенческие характеристики: как человек работает с информацией, принимает решения, выдерживает нагрузку, взаимодействует с людьми.

2. Связь с бизнес-результатами. Данные не должны жить сами по себе. Важно понимать, какие особенности руководителя реально тянут вперёд конкретный процесс, а какие создают риски.

3. Учёт контекста. Вопрос оценки — это не «он хороший или плохой?», а «он подходит под эти задачи и эти условия или нет?».

На практике это выглядит не как «мы сначала придумали набор компетенций, а потом под него подгоняем людей». Рабочий сценарий другой.

Сначала компания проводит диагностику действующих руководителей по единой модели компетенций, достаточно широкой, чтобы не выкинуть важные факторы заранее. Затем среди этих людей выделяют тех, кто стабильно выполняет KPI и тянет свои направления в реальности, а не только на отчётах.

Уже на этом массиве видно, какие компетенции у таких руководителей повторяются чаще всего. Так постепенно формируется «эталонный профиль» именно для этой компании и именно для этой роли, а не абстрактный портрет «идеального руководителя из учебника».

И только после этого этим профилем имеет смысл пользоваться:

• при найме и отборе кандидатов;
• при формировании управленческих команд под новые задачи;
• при планировании преемственности;
• при разработке программ развития, когда понятно, что именно нужно усиливать, а не просто «качать лидерство».

Не «мы решили, что нам нужна стратегичность и харизма», а «мы видим по данным, какие сочетания компетенций реально работают в наших условиях».

У собственника и генерального директора всегда есть соблазн оставить оценку руководителей на уровне: Я этих людей давно знаю, я на них опираюсь. И в малом, и в среднем бизнесе личное доверие действительно играет огромную роль.

Но у такого подхода есть потолок. Чем больше становится компания, чем сложнее её структура и чем дороже обходится одна управленческая ошибка, тем меньше роскоши у бизнеса опираться только на ощущения.

Назначить «не того» руководителя отдела, директора по направлению или операционного директора — это не просто про неудобство. Это про:

• потерянные месяцы,
• ушедших людей,
• рассыпающиеся процессы,
• иногда, потерянный рынок.

Оценка руководителей не даёт волшебной гарантии «мы больше никогда не ошибёмся». Но правильно выстроенная система:

• снижает влияние случайности и субъективности;
• помогает увидеть скрытые риски, которые не видны по одному KPI;
• даёт язык, на котором можно обсуждать управленцев без перехода на личности.

В какой-то момент она перестаёт быть формальностью «раз в пару лет» и становится частью управления бизнесом: кого можно ставить во главе нового направления, кто вытянет кризис, кого лучше не погружать в токсичный контур, чтобы не потерять команду.