«Мы боялись вкладываться в идею, которая не взлетит»: как устроен бренд постельного белья

Как-то на домашней вечеринке мы с друзьями обсуждали, что ненавидим заправлять одеяло в пододеяльник: это долго и муторно.

В тот же вечер товарищ и будущий партнер по бизнесу Юра придумал конструкцию, похожую на упаковку для пиццы, в которую одеяло заправляется за 40 секунд.

После этого мы два месяца тестировали модели постельного белья и спрос на них, а потом решили собрать деньги краудфандингом — на «Бумстартере». Я уже несколько раз обжигался на стартапах и терял накопления, так что это был лучший вариант.

У нашей компании было несколько взлетов и падений, пару раз мы были близки к тому, чтобы закрыться. Например, когда ошиблись с производством и наш груз из Приднестровья стоял на таможне, или когда заблокировали известную соцсеть. Но все-таки мы перестроились и нашли способ зарабатывать.

Выручка в ноябре 2022 года была 15 700 000 ₽, а чистая прибыль — 1 873 000 ₽.

Мне всегда хотелось запустить стартап. Я получил профессию инженера-математика, несколько лет проработал в стратегическом управленческом консалтинге.

Потом вместе с партнером запустил рекламное агентство: мы разрабатывали сайты, занимались соцсетями и брендингом. Параллельно я пробовал запускать стартапы, которые в основном проваливал. Наверное, мне не хватало веры в себя и сфокусированности на проектах, потому что я совмещал их с основной работой.

Например, фудтех-проект. Кулинарные сайты лет десять назад аккумулировали гигантский трафик, сопоставимый с цифрами «Вконтакте». В то же время начали появляться первые сервисы доставки продуктов. У меня возникла идея разработать виджет, который можно встроить на кулинарные сайты, и формировать корзину, когда пользователь читает рецепт.

Мы обсудили идею с представителями приложения «Афиша-еда», сделали пилот на сайте «Гастроном-ру», договорились о логистике с «Утконосом», разработали механизм по формированию и переносу корзины, запустили рекламную кампанию. Но заказов почти не было. Людям было непривычно покупать продукты с сайтов с рецептами, а на то, чтобы менять паттерны поведения, нужны большие рекламные бюджеты. Продукт себя не продавал, и мы от него отказались. После нас похожий проект попробовал запустить «Шефмаркет» с «Афишей» — он тоже не взлетел.

В 2016 году я был в поиске новых идей. На одной из домашних вечеринок мы с другом Юрой и моей женой Дашей обсуждали, насколько ненавидим заправлять одеяло в пододеяльник. Это утомительно и долго.

Разговорами дело не закончилось: Юра почти сразу придумал, как упростить этот процесс. Он предположил вшить в пододеяльник длинную молнию с трех сторон, чтобы тот открывался, как коробка от пиццы. Одеяло достаточно будет вложить в эту «коробку» и застегнуть. Эту конструкцию Юра назвал «пицца-бокс».

Насколько я знаю, это первое изобретение Юры: он ИТ-инженер, занимался системами хранения данных. В идею включилась моя супруга, Даша, она дизайнер и у нее был свой бренд одежды, а также опыт проектирования и пошива текстильных изделий.

Мы начали думать, как воплотить все в жизнь. Спроектировали около восьми моделей: пододеяльник на молнии, на кнопках, на липучках. Даша все это кроила и шила.

Затем мы запустили кастдев. У нас была гипотеза, что удобное постельное белье лучше зайдет холостякам, которые живут одни и не готовы тратить время на заправку одеяла. Опрос запустили в соцсетях: опубликовали пост и распространяли среди друзей и знакомых.

В пост вложили презентацию наших пододеяльников и опросник в гугл-форме. Сначала спрашивали, какие цвета и принты нравятся и какую сумму можно отдать за удобный пододеяльник. Потом прислали чертежи моделей и просили выбрать среди них лучшую. От идеи с кнопками быстро отказались: протестировали сами и поняли, что на заправку уходит еще больше времени.

Когда осталось три модели-финалистки, мы сшили образцы и отправили участникам опроса. Они тестировали модель на липучках, с молнией с двух сторон и с молнией с трех сторон.

Липучки оказались менее практичными: если их интенсивно стирать, то в них попадают нитки или ворсинки, и липучки перестают делать свою работу. Победила модель с молнией с трех сторон — пицца-бокс. Она оказалась самой удобной и понятной: не нужно было объяснять, как она работает.

Тестировали два месяца, всего опрос прошло около 100—150 человек. Определившись с конструкцией, мы решили запатентовать технологию «пицца-бокс». Сначала проверили российскую и международную базы: искали по ключевым словам похожие проекты. Если нечто подобное уже придумано, даже не в России, не стоит патентовать. Но ничего похожего мы не нашли.

Привлекли юриста, который помог правильно оформить заявку и подать ее в Роспатент. Через несколько месяцев нашу заявку одобрили. На услуги юриста и оплату госпошлины потратили 40 000 ₽.

После того как мы определились с конструкцией белья, решили запустить краудфандинговую кампанию. Так планировали проверить спрос и собрать деньги на производство первой партии. Мы боялись вкладываться в идею, которая не взлетит, поэтому решили действовать медленно, проверяя спрос.

В конце 2016 года в России были популярны две площадки: «Бумстартер» и «Планета». На второй в основном собирали деньги на социальные или творческие проекты. Например, на запуск музыкального альбома или издание книги.

«Бумстартер» — более подходящая площадка для стартапа. В это время как раз выстрелил «Биван» — надувной диван, для которого не нужен насос. Достаточно раскрыть клапан, зачерпнуть воздух и закрыть его. Чтобы биван наполнился воздухом, нужно всего 15 секунд. Этот проект собрал 3 887 150 ₽ и стал рекордсменом.

Нас вдохновил пример «Бивана». К тому же мы были чем-то похожи: тоже изобрели новый продукт, который решает бытовую проблему.

Видео — основной элемент коммуникации на «Бумстартере», поэтому мы постарались сделать его ярким. Позвали знакомых, которые профессионально занимались видеосъемкой. Договорились о бартере, пообещали сделать им сайт для видеопродакшена.

Придумали сценарий: пока горит спичка, два человека заправляют постель — один вдевает одеяло в обычный пододеяльник, другой — в наш. Первый не успевает, а второй справляется за 40 секунд.

Мы записали еще один ролик, как белье заправляют люди разного возраста. В качестве актеров пригласили друзей, в том числе с детьми: хотели показать, что пододеяльник может заправить даже ребенок.

Помимо ролика организовали фотосъемку, для которой привлекли стилистов и арендовали фотостудию. Когда все было готово, мы запустили кампанию. Чтобы о ней узнало как можно больше людей, мы пробовали дотянуться до блогеров и медиа. Опубликовали статью на vc.ru, которая набрала около тысячи просмотров и сотни комментариев.

В целом мы довольны результатами: читатели vc.ru переходили на наш лендинг. Также мы отправляли блогерам наши комплекты белья для обзоров. Мы выбирали лидеров мнений среди аудитории белых воротничков, айтишников: молодых ребят из креативного класса. Некоторые из них, например автор книги «Антирабство» Алена Владимирская, рассказали о нас просто так. Другим мы заплатили за рекламу.

Лучше всего сработал пост Алены Владимирской: он набрал 884 лайка, 88 комментариев, 78 репостов. Оттуда пришло до трети донаторов на «Бумстартере». Остальные каналы продвижения принесли более скромные результаты. Мы подключили таргетированную рекламу в «Фейсбуке» и «Инстаграме».

«Бумстартер» тоже немного продвигал проект: мы выходили на главной странице и в их рассылке по подписчикам.

Кампания длилась месяц. Мы планировали собрать 600 000 ₽. Во-первых, столько в среднем получали успешные проекты на «Бумстартере». Во-вторых, этой суммы должно было хватить на производство и рекламу.

Мы не сделали точных подсчетов: спросили у текстильной фабрики примерную стоимость партии белья. Это была компания «Тиротекс» в Приднестровье, которую нам порекомендовали знакомые. Она работала с «Икеей» и другими известными брендами. Мы не стали искать другие фабрики, сразу согласились работать с этой. Минимальная партия — 200 комплектов, производство стоило около 140 000 ₽.

В итоге собрали 270 000 ₽ — столько нам перевели 78 донаторов. Это была не предоплата, а полная выручка. Но мы все равно не разочаровались: если нам отправили деньги на еще не существующий проект, значит, он будет востребован. Тем более в нас поверили несмотря на начавшиеся на «Бумстартере» скандалы, когда фаундеры брали деньги и пропадали.

Получив донаты, мы сделали заказ на производство первой партии. Казалось, что денег хватит, но мы не учли, что доставка из другой страны обойдется дорого. В итоге мы ушли в минус и больше одной трети расходов оплачивали из своих накоплений. Помимо этого, фабрика затянула сроки. Потом партия долго пролежала на таможне. Мы обещали привезти белье донаторам в феврале 2017 года, а получилось только в марте.

Мы сильно вымотались из-за этих сложностей. К тому же совмещали стартап с основной работой. На какое-то время мы оставили проект.

Результаты по сотрудничеству с блогерами были неоднозначными: выстрелил только один канал. Остальные не показали огромного отклика. Получается, мы ошиблись с целевой аудиторией. Было непонятно, как продвигать проект дальше.

Тогда я понял, что нужно искать другой канал и прокачивать в нем экспертизу. Приглядывался к таргетированной рекламе. Когда друзья спросили, что подарить мне на день рождения, я попросил курсы. Ходил на них два месяца и учился тестировать аудиторию, делать продажи. В 2017 году таргетированная реклама была не такой умной, как сейчас. Приходилось пошагово проверять разные аудитории по интересам, лайфстайлу, возрасту и другим социально-демографическим признакам.

После долгих тестов с рекламой я понял, что наша аудитория — не парни. Они чаще лайкают, чем покупают. Постельное белье приобретают мамы, девушки или жены.

Мы сами были теми молодыми ребятами, которым лень заправлять одеяло в пододеяльник, и нам казалось, что продукт интересен таким же людям.

Тесты таргета хорошо сработали на девушках 35—45 лет, чаще с семьей. Они рассказывали, что у этой аудитории накопилась усталость от бытовых процессов, поэтому наш продукт их заинтересовал. Кроме того, мы проводили исследование вместе с фондом «Нужна помощь» и выяснили, что в 50% семей постельное белье меняют только женщины, в 36% пары делят эту обязанность между собой, в 10% пододеяльники заправляют мужчины, а в 4% — помощники по дому.

После того как мы перенастроили таргет на другую аудиторию, пошли стабильные продажи — выручка стала около 500 000 ₽ в месяц. Мы решили вернуться к производству.

Мы сразу понимали, что будем работать по модели контрактного производства. Ни у кого из нас нет опыта, чтобы организовать свое. К тому же на запуск текстильного цеха нужно не меньше миллиона рублей. Непонятно, окупятся ли эти деньги когда-нибудь.

Еще один аргумент — на мой взгляд, предприниматель, организовавший свой цех, более эффективен, чем менеджер, которого я найму для управления производством. Думаю, он больше болеет за качество и репутацию.

После неудачного опыта с логистикой из Приднестровья мы решили искать подрядчика поближе. Так проще и быстрее дорабатывать конструкции, экспериментировать с тканями, приезжать на производство и лично контролировать качество.

Мы начали искать текстильные производства в Москве, Московской, Рязанской, Ярославской и Владимирской областях. Просто гуглили «пошив постельного белья» и писали по указанным контактам.

Быстро выяснилось, что большинство фабрик работает с крупными партиями от 200 до 1000 комплектов. У нас же были заказы всего на несколько десятков экземпляров. Кроме того, многие производители привыкли шить простые конструкции и не были готовы переходить на другие. Тем более ради маленького тиража.

Круг сузился, мы попросили у 40 производителей сделать для нас по одному тестовому образцу. Из всех только три оказались нормального качества, и то спустя несколько итераций.

Мы остановились на цехе в Орехово-Зуеве, где раньше располагались крупные Морозовские фабрики. Сделали крупный для нас заказ на 2 млн рублей — вложили деньги из личных накоплений. Когда мы приехали принимать партию, оказалось, что там сплошной брак. Не выдержаны размеры, плохое качество строчки, неаккуратный оверлок, бирки пришиты неправильно. Мы осмотрели не все изделия, но все, что проверили, были с браком. Вывести в продажу эту партию мы не могли, пришлось ее списать.

Вернуть деньги не удалось: выяснилось, что мы заключили договор не с владельцами цеха, а с людьми, которые отдали наш заказ на субподряд. Партнеры оказались фирмой-однодневкой, которая потом просто пропала. Этот урок оказался очень болезненным, и мы решили искать маленькое производство, для которого наши заказы станут приоритетными.

Также мы стали проверять контрагентов и собственников. Вместо одного тестового образца заказывали сначала один-два, потом 10—20, затем еще столько же. Не делали сразу крупных заказов. Плюс сами закупали ткани и фурнитуру и поставляли на фабрики. Обычно они работают под ключ: предпочитают приобретать все материалы, потому что могут заложить на них дополнительную маржу. Но для заказчиков это увеличивает риски, к тому же сложно влиять на результат.

После того печального опыта мы продолжили искать производство через интернет, заказывать тестовые образцы и вышли на небольшой цех в Переславле-Залесском, с которым успешно сотрудничаем уже несколько лет.

В 2019 году мы начали искать возможности масштабироваться. С одной стороны, благодаря продвижению в «Инстаграме» росли продажи. С другой, нам нужно было поддерживать весь размерный ряд: несколько вариантов пододеяльников, простыней и наволочек. Это около 11 товарных позиций на каждый цвет постельного белья. Мы не можем предсказать, какой именно размер нужен покупателю, поэтому вынуждены хранить на складе все по каждой модели.

Мы могли обратиться в крупный цех, чтобы увеличить объем производства. Но в таком случае увеличились бы сроки: помимо нас фабрики работают с несколькими заказчиками. На пошив 1000 изделий может уйти месяц. С маленькими цехами мы можем работать на коротких циклах: распределить 1000 изделий на четыре производства и получать готовые товары за неделю. Так нам и на складе придется хранить меньше товаров.

К тому же нам было важно стать якорным заказчиком: самым важным или даже единственным. В таком случае исполнитель будет стараться все делать качественно и соблюдать сроки.

Так мы пришли к модели работы с четырьмя производителями в России. Два у нас загружены всегда, а другие два сезонно.

В отделе по тестированию мы проверяем качество изделий: если используем новую ткань, прогоняем образцы по 100—200 стирок и опускаем в кипяток. Так мы понимаем, как долго изделие прослужит покупателю и не потеряет вид. Также у нас есть станки, которые трут ткань войлоком, чтобы понять, образуются ли катышки. Цеха, с которыми работаем, можно назвать нашими: 95—100% заказов даем мы.

С 2020 года мы решили искать производства в других странах для перспективы роста. Рассматривали только тех, кто работает с международными брендами. Для этого мы нашли байеров, которые помогли нам выйти на фабрики — обычно они медийные люди, ведут соцсети, публикуют экскурсии с производств.

Если вы тоже занимаетесь пошивом, советую пойти на курс по домашнему текстилю и одежде в Fashion Factory. Одно из направлений обучения — как выходить на фабрики через байеров.

Мы съездили с байерами в несколько командировок по Турции и Пакистану и побывали на разных фабриках. Смотрели, насколько у них организованы процессы, кто их клиенты, насколько качественна готовая продукция, какие цены и сроки. Сразу отметали цеха, где работа идет в три смены или в помещениях грязно.

В итоге мы нашли две фабрики, модернизированные во время пандемии: туда закупили современное итальянское, немецкое и японское оборудование.

Теперь 80% заказов выполняют российские производители, 20% — зарубежные.

Мы оцениваем эффективность производства по нескольким показателям. Первый — это процент возвратов. Он у нас меньше 2%, притом что возвращаем изделие в течение 30 дней, если клиенту что-то не понравилось. И даем год гарантии на молнию. Второй показатель — это количество жалоб за период. Третий — баллы, которые клиенты ставят за качество продукции в регулярных опросах.

Через пару недель после покупки мы отправляем форму обратной связи, чтобы человек успел воспользоваться бельем. Покупатель ставит балл за общее впечатление от покупки, уровень сервиса и доставки. Может добавить комментарий про свои впечатления и пожелания. В конце предлагаем связаться с руководителем отдела сервиса, если нужно.

Со временем команда тоже расширилась. Мы начинали втроем, а сейчас нас более 18: в том числе креативный директор, управляющий производствами, закупками и логистикой, директор по продажам. Также у нас есть отдел клиентской заботы, маркетинга, СММ, бухгалтерия, байер, дизайнеры, копирайтер, пиар-специалист и юрист. А в наших цехах работает более 40 человек: технологи, конструкторы, швеи, упаковщицы.

Большинство фабрик сами закупают ткань и фурнитуру и из нее шьют изделия. Также встречаются фабрики полного цикла, которые закупают сырой хлопок, делают из него пряжу, потом ткань, которую обрабатывают, красят, смягчают и шьют из нее готовые продукты.

Наш первый производственный партнер, фабрика «Тиротекс», предлагала крупным клиентам изготовление ткани. Заказчики могли диктовать плотность, ширину, материалы. Но наши объемы не позволяли сделать такой заказ, поэтому мы выбирали готовую ткань из их стоков. Это нас сильно ограничивало. Например, первые изделия были только в белом цвете.

Дальше мы сотрудничали по другой модели: сами закупали материалы и фурнитуру. Так мы смогли лучше контролировать качество и выбирать цвета, ткани и фактуры, которые нам нравятся. Это важно: мы еще на старте пообещали клиентам бесплатную замену пододеяльника в течение месяца и годовую гарантию на молнию.

Чтобы не уйти в минус на заменах, не портить репутацию и получать повторные покупки, мы должны тщательно выбирать материалы. Мы искали поставщиков в интернете, на текстильных выставках, спрашивали у крупных производителей постельного белья и текстиля. Выдать своих поставщиков мы не можем. Этого, скорее всего, не сделает ни один бренд. Каждый проходит этот путь сам.

Мы много тестировали образцы: насколько плавно закрываются молнии, как ткань и фурнитура переносят стирку и высокие температуры при кипячении, как реагируют на скручивание и растяжение, не заедают ли молнии при застегивании.

Также мы заказываем дополнительные проверки в лабораториях. Любая ткань, которую импортируют в страну, проходит сертификацию, но справки можно купить. Поэтому мы поступаем так: образец каждой новой ткани отправляем на расширенные лабораторные тесты, где детализируют состав и ищут вредные примеси. Тестирование одного образца стоит от 25 000 до 50 000 ₽.

Основной объем покупателей постельного белья находится не в премиальном сегменте, а в массовом, со стоимостью белья 1000—2000 ₽. Большая часть продаж происходит на маркетплейсах, где решающую роль играет цена, а не качество.

Наши комплекты стоят недешево: из сатина — от 12 800 ₽, из вареного хлопка — от 10 400 ₽, а из поплина — от 5150 ₽.

Мы осознаем, что такой подход к продукту и цене не приводит к большим оборотам за короткое время, но, кажется, он позволяет зарабатывать вдолгую.

Основным каналом для продвижения всегда был «Инстаграм». Мы делали красивые съемки в дизайнерских интерьерах и рекламировали посты с фотографиями.

В 2018 году в команду пришла креативный директор Женя Найденова, которая изменила наш визуал. В первой съемке она предложила завернуть белье в ролл и просто положить на циклораму. Максимум — на минималистичный матрас. Делали все без интерьеров, декора и лишних деталей. Эти фотографии показали себя в рекламе в два раза эффективнее.

В 2021 году мы обратились в питерское дизайн-агентство F61 и сделали ребрендинг. В первые годы делали ставку на образ в стиле журнала Kinfolk: скандинавский минимализм, серо-бежевые тона.

Позже мы пришли к другой концепции. Наш посыл в том, что в постели человек не только отдыхает, но и живет, мусорит попкорном, смотрит сериалы, бесится, проживает большой отрезок своей жизни. Мы добавили больше яркости и цвета в само белье и наши креативы.

Мы боялись, что часть аудитории не поймет этого подхода и нашей зумерской коммуникации. Например, аудитория женщин 45—60 лет, которые заказывали сразу по пять-десять комплектов в свои дома на Новой Риге. Но мы рискнули. Часть аудитории отвалилась, и мы получили много хейта в комментариях, но и поддержки тоже было много.

Спустя два-три месяца после ребрендинга CPO стоимость оформленного заказа упала ровно в два раза. То есть мы стали получать больше клиентов по органике благодаря нашим постам.

Когда заблокировали «Инстаграм» и перекрыли таргет, мы не понимали, что делать. Даже были мысли, что, наверное, надо закрываться, так как не станет заказов. Мы более-менее нормально продержались март и апрель, но было ощущение, что это остаточная волна текущих клиентов. Попытались настроить рекламу во «Вконтакте» и в «Тиктоке», но не достигли результатов, хотя бы наполовину сопоставимых с таргетом в «Инстаграме».

Решили не сдаваться и продолжить эксперименты. Занялись бренд-маркетингом, стали позиционировать себя как фэшн-бренд домашнего текстиля. Запустили кампейны с классными фотографами и арт-директорами. Например, съемку с Яном Югаем, который сделал несколько обложек для российского Vogue.

Мы стали делать регулярные коллаборации с брендами, которые наша целевая аудитория видит в медийном поле. Например, с кафе Eggsellent, которое готовит завтраки с яйцами.

С каждой доставкой завтрака клиенты получали скидки на покупку постельного белья, а рецепты были разработаны под концепцию гастрономических путешествий в постели. Например, итальянский завтрак, парижский, японский.

Коллаборация принесла большой пиар-эффект: к нам пришло несколько тысяч подписчиков, стали обращаться интересные бренды для сотрудничества. А еще мы получили несколько десятков новых заказов на комплекты постельного белья.

Также мы делали коллаборацию с глэмпингом «Сила ветра» — в нем появилось наше постельное белье. Еще работали с ювелирным брендом Avgvst — выпустили комплект белья и плед.

Мы решили развивать офлайн-каналы продвижения и продаж и в августе 2022 года открыли свой корнер в торговом центре «Авиапарк» в Москве. Постарались сделать шумное открытие, позвали туда медиа и блогеров.

За 2022 год мы сделали больше десятка коллабораций и начали делать продажи даже без рекламных каналов. Выросло и число повторных покупок. В среднем по отрасли люди заказывают постельное белье раз в год, а у нас — каждые три месяца. После блокировки благодаря всем этим усилиям наша выручка выросла в полтора раза.

Мы начали получать обратную связь от тех, кому неудобно застегивать молнию с трех сторон. Например, кровать стоит у стены или площадь очень маленькая.

Тогда мы придумали еще одну конструкцию — pocket. Одна сторона пододеяльника на молнии, а противоположная с кармашками в углах. Похожая конструкция популярна в американских отелях. Но на «Букинге» много негативных отзывов о таких пододеяльниках: гостям неприятно видеть, что одеяло торчит из кармашков — никто не знает, стирают ли в отеле одеяло. Поэтому мы придумали треугольные клапаны, куда заправляются края одеяла.

Потом мы начали выводить и другие продукты: в 2021 году запустили шелковые наволочки и детское постельное белье, в 2022-м — одеяла, пледы, полотенца, пижамы, мерч, демократичную линейку постельного белья из поплина.

Чаще всего у нас покупают среднее по цене постельное белье из вареного хлопка — 46% от всех заказов. 39% — более дорогое белье из сатина, 4% — демократичное белье из поплина и 11% — все остальные товары.

Сейчас наша продукция распространяется через несколько каналов: интернет-магазин, офлайн-корнер, «Вайлдберриз» и «Озон». На маркетплейсах мы продаемся не только в России, но и в Беларуси и Казахстане. Можем отправить туда же через СДЭК заказы нашего интернет-магазина.

В основном товары покупают жители городов-миллионников: Москвы, Питера, Екатеринбурга и Краснодара. Но заказы есть со всей России.

Продажи распределяются так: 60% приходит через интернет-магазин, 35% — через маркетплейсы и сторонние площадки, 5% — офлайн.

Выручка за 2021 год у нас была 100 000 000 ₽, чистая прибыль — 5 000 000 ₽. В 2022-м выручка выросла до 160 600 000 ₽.

Если говорить о планах, то мы еще с 2020 года планируем выходить на зарубежные рынки, в этом году хотим потестить новые. Возможно, страны Латинской Америки, Азии, Западной Европы: будем тестировать спрос и выбирать рынки с лучшими результатами.

Возможно, подумаем об открытии второй офлайн-точки — в «Цветном». Думаем и о третьем магазине где-то в регионах. Также мы хотим выпустить еще несколько десятков продуктов и расширить наш ассортимент.