«Долгов у нас было на 800 000 ₽»: как ресторану в Вологде удалось не закрыться

Пару лет назад я уже писал о том, как мы открыли ресторан перед пандемией.

С тех пор многое изменилось. Иногда мне кажется, что мы живем в компьютерной игре или сериале — и сейчас идет четвертый сезон. С одной стороны, хочется, чтобы он скорее закончился, с другой — выработался психологический иммунитет на все проблемы.

Много комментариев после первой статьи были такими, что в 2021 году мы обязательно должны были закрыться, более щедрые давали нам максимум два года. Честно говоря, на их месте я бы тоже не дал нам больше. Хотя справедливости ради было много слов поддержки. Но вот мы в 2023 году — и наш бизнес жив.

Сейчас у нас три зала на двух этажах, 25 столов на 120 человек, две кухни. Мы не потеряли ни одного ключевого члена команды с момента открытия. Были и трудности — расскажу о них.

Сначала напомню, на чем мы остановились. Наше помещение находится в центре Вологды в историческом здании — с просторными залами, кирпичными арками внутри, большими окнами и куполом на крыше. Площадь ресторана огромная — 510 м².

Когда мы подписали договор аренды, место было в очень плохом состоянии: все перекрытия сгнили, на кирпиче была плесень. Договоренности с владельцем были такие: он делает реставрацию, а мы — ремонт. То есть на нем были несущие стены и перекрытия между этажами, он менял окна и делал основные коммуникации: проводку, канализацию, отопление. Мы же с партнером — отделку и интерьер.

За аренду платим 15% от выручки. При этом минимальная ставка — 254 000 ₽. Получается так: если наша выручка, к примеру, 2 500 000 ₽, то арендодателю мы платим 375 000 ₽. Во время стройки ставка была 100 000 ₽, но остальное мы должны были закрыть, когда начнем работать.

Реставрация затянулась. Мы думали, что владелец сделает ее за шесть месяцев, а на деле ему потребовалось два года. От заключения договора аренды до открытия ресторана прошло четыре года.

К 2019 году мы вложили в проект 18 млн рублей. Половину с партнером внесли из своих накоплений, другую — брали в долг у знакомых и банка.

К открытию мы были должны 2 400 000 ₽ за аренду, но из-за всех проблем собственник здания предложил такую схему: мы сразу платим половину, то есть 1 200 000 ₽, — и после этого обнуляемся.

К запуску нас была оборудована кухня, сделаны туалеты, гардероб, бар и вся отделка первого этажа. Почти доделан второй этаж под куполом, оставалось только купить мебель и сделать освещение.

Мы открылись с первым этажом на девять столиков и баром на восемь человек. Потом у нас стало 15 столов и два бара — нижний бар и наверху, под куполом. Получается, что было около 60 посадочных мест.

Таймлайн нашего проблемного запуска, если коротко, выглядит следующим образом. Мы открылись 13 марта 2020 года, а 27-го из-за пандемии губернатор закрыл весь общепит. 4 августа губернатор разрешил работать общепиту, и через две недели мы открылись снова.

В октябре мы на один месяц смогли выйти на операционную прибыль, потом все снова пошло на спад: выросла заболеваемость, общепиту ограничили время работы до 22:00. На первый взгляд кажется, что ничего страшного. Но это только на первый взгляд. Вечера пятницы и субботы — это лучшее время для ресторанов. По сути, мы лишались где-то восьми полных посадок только за эти два дня — это примерно 400 000 ₽ выручки при среднем чеке 1200 ₽.

Итого на открытие ресторана мы потратили 20 с лишним миллионов рублей. За год получили прибыль только за один месяц и всю ее пустили на погашение отсроченных платежей и долгов перед поставщиками.

Несмотря на все проблемы, мы решили открыть третий зал. Расскажу, как у нас складывались дела дальше.

В феврале 2021 года мы начали отходить от первых шоков пандемии. Постепенно ввели завтраки и начали работать с 8 утра. Не сказать, что люди стали массово ходить к нам по утрам. Возможно, наше заведение не воспринимали как место, с которого можно начинать день. Со временем появились постоянные гости, которые проводили у нас деловые встречи по утрам. Но все равно эта статья дохода не стратегическая, скажем так.

Пришла весна, в Вологду начали приезжать туристы. Постепенно за счет этого мы выходили на операционную прибыль, и к началу лета даже начали отдавать долги, накопившиеся за прошлый, очень тяжелый год. Долгов у нас было примерно на 800 000 ₽.

На тот момент в ресторане было 14 столов в двух залах, оставалось открыть третий — в котором можно было бы проводить закрытые банкеты. Для его запуска нам не хватало по расчетам около 2 млн рублей. Решили, что нужно открываться ближе к ноябрю. А пока достаточно будет увеличить посадку в двух залах на три стола. Это было в первоначальных планах рассадки и не повлияло на комфорт гостей. Добавлять столы планировали в сентябре 2021 года.

Белую полосу, которую мы себе представляли, пришлось отложить из-за новой волны ковида в июне 2021 года. Особенно страшно стало, когда Сергей Собянин объявил ограничения на работу общепита в Москве. В Вологде ограничений не ввели, но общепит держал руку на пульсе. Обычно регионы повторяли за столицей. В Москве ограничения отменили в июле. Нас они так и не коснулись, мы работали в прежнем режиме.

За лето мы установили кондиционер в приточную систему, но жара была такая, что система не справлялась. Мы просчитались и потеряли на этом очень много гостей. Они предпочли летние террасы. В дальнейшем мы постарались улучшить систему охлаждения воздуха. На оборудование и работы ушло порядка 170 000 ₽ по ценам 2021 года.

К концу августа мы уже вышли на стабильную, хоть и очень незначительную прибыль. Впервые приблизились к выручке в 3 млн рублей, но так и не пересекли ее. Поэтому мы решили не ждать, когда накопим денег, и взяли у банка потребительский кредит на новый зал.

Полтора года у нас стояло помещение, заваленное кучей строительного мусора, и никто из гостей даже не догадывался о существовании еще одного зала.

Первым делом мы решили, что больше не будем наступать на грабли и делать бетонные столешницы. Себестоимость бетонных столешниц выходила в приличную сумму. В прошлый раз мы организовали целое производство под это: сняли склад, купили вибростол и небольшую бетономешалку.

Начали искать подрядчиков, которые бы смогли сделать столешницы из натурального мрамора для нового зала, а мы хотели заменить все столы во втором зале. Всего выходило 15 штук. В Москве большинство компаний считали производство и доставку до Вологды от 700 000 до 900 000 ₽. Эта сумма не укладывалась в бюджет.

Мы уже почти отчаялись, но случайно наткнулись на ребят, которые согласились нарезать нужное количество столов из четырех больших плит мрамора и доставить все за 350 000 ₽. А потом еще и сделали приличную скидку. Директор этого предприятия сказал, что хотел поработать с общепитом для портфолио. Через пару месяцев у нас было 15 новых мраморных столешниц по цене ниже, чем из искусственного камня, в полтора раза. Мы заплатили около 300 000 ₽.

300 000 ₽

мы заплатили за столешницы из мрамора

Так как столешницы получились очень тяжелыми, их нужно было как-то укрепить, чтобы они не треснули под своим весом. Производитель предложил армировать сеткой. Время показало, что этого достаточно.

Столешницы мы сделали из плит размером 3 × 2 метра из отечественного мрамора. Он был дешевле иностранного, но по расцветке подходил нам даже больше. По краям они были не совсем ровные, поэтому стоили дешевле.

Тем временем мы решили с нашим дизайнером полностью переделать проект третьего банкетного зала. До этого у нас был дизайн-проект, по которому в новом зале было два санузла и перегородка — она видна на фотографиях ниже. Зал по старому проекту был меньше на восемь метров.

Стены и отделка плиткой в туалетах были готовы еще к первому открытию в 2020 году. Решили убрать туалеты наверху и сделать новые производственные мощности. Шеф-повар предложил сделать новую кухню, чтобы в случае закрытого мероприятия можно было автономно обеспечивать третий зал.

Плюс со временем предполагали перенести туда холодный цех и расширить основную кухню. Так что мы построили дополнительную кухню наверху и заказали новое кухонное оборудование.

В сентябре 2021 года начали работы по ремонту нового зала. Важный момент: к 2020 году все коммуникации и отделка пола уже были готовы, нужно было переделать некоторые стены, отшлифовать кирпич и все покрасить и сделать декоративную отделку.

Но в ноябре пришел дельта-штамм с новыми ограничениями. В Вологде ввели QR-коды. Людей с QR-кодами в нашем городе, по моим прикидкам и ощущениям, было не более 25—30%.

Помню, как мне позвонил Иван, мой партнер, и спросил: «Что будем делать с новым залом?» Часть расходов мы планировали покрывать из выручки. Решили заморозить проект: смысла в нем не было, да и денег на продолжение ремонта тоже.

К тому моменту мы сделали кухню с отделкой и купили часть оборудования. Посетителей стало очень мало. Многие агрессивно реагировали на просьбу показать QR-коды. В ноябре выручка по сравнению с октябрем упала на 45%, этот месяц мы работали одним залом. Кассовый разрыв за один месяц был 700 000 ₽.

К моменту заморозки стройки мы потратили на оборудование для дополнительной кухни 600 000 ₽, на работы и материалы 300 000 ₽, внесли предоплату за мягкую мебель 200 000 ₽, потратили на столешницы — 310 000 ₽, на дизайн-проект третьего зала — 80 000 ₽. Итого — 1 490 000 ₽.

Мы запустили доставку. С учетом формата авторской кухни заказов было немного, в среднем по три-четыре в день.

В декабре ситуация немного улучшилась, люди постепенно получали QR-коды, но все равно кассовый разрыв увеличивался. К январю 2022 года он был уже 1 млн рублей. Январские праздники помогли нам прервать тенденцию с операционным минусом: приехало очень много туристов с QR-кодами.

Мы немного выдохнули, а в январе пришел очередной штамм ковида. Все уже устали думать о ковиде: и люди, и власти. Но все равно губернатор не отменял QR-коды для общепита.

После 24 февраля запаниковали поставщики. Каждый день курс рубля к доллару и евро менялся на 10—15%. Поставщики решили сразу на все иностранное накинуть от 30 до 100%. Даже на некоторые товары отечественного производства накидывали 50%. Если говорить языком фондовых рынков, индекс страха и жадности был на максимально высоком уровне.

Поменялась система оплаты. Поставщики опасались либо банкротства партнеров, либо обесценивания рубля. Поэтому 30-дневную отсрочку за оплату товаров они сократили до пяти дней. Плюс не отгружали товары, пока мы не погасим уже накопившиеся задолженности.

Маржинальность бизнеса сильно упала, точка безубыточности перемещалась в зону выше 3 млн рублей, но непонятно было — насколько.

Вот пример, который хорошо иллюстрирует ситуацию: мы ездили по торговым точкам и искали недорогой алкоголь. В одной точке бутылка «Апероля» стоила 2000 ₽, а в другой не успели поднять цены и цена была 1400 ₽.

Расскажу, что мы сделали, чтобы бизнес остался на плаву. Первое — решили поднять цены в меню, но доходы людей оставались на прежнем уровне. Поэтому мы обсудили все внутри и пришли к выводу, что пока можно поднять цены на продукты — 10% максимум, на алкоголь — 20%. Плюс мы провели аналитику цен всех местных заведений — задача была не быть выше рынка.

Следующий шаг — постепенно выплачивали отсрочку по предоплате перед поставщиками и старались не паниковать. Естественно, задачи что-то заработать не стояло. Мы думали о том, как не закрыться.

Реклама тоже сильно пострадала. Наш основной канал продвижения был «Инстаграм»: в нем было 5800 подписчиков, а со временем эта цифра уменьшилась до 5500. Охваты тоже стали меньше. Гугл давал много отзывов, а с конца февраля их заморозили. Остались Яндекс, «Вконтакте» и «Трипэдвайзор». Во «Вконтакте» у нас было 2500 человек, теперь примерно 4700, — акцент сместился.

После 24 февраля отменили QR-коды. Удивительно, но в марте люди стали активно ходить в ресторан, было много туристов. Мы даже не ожидали этого, но каждый следующий месяц выручка становилась больше, чем за любой предыдущий. Например, в феврале она была 2 557 000 ₽, а в марте — 3 109 000 ₽. Этого следовало ожидать из-за поднятия цен, но количество чеков тоже увеличилось.

Думали открыть террасу, но пока согласовывали проект с администрацией города, началось лето. Мы с Иваном посчитали все затраты и возможную прибыль от летнего кафе. Пришли к выводу, что в этом году мы не потянем. Погода летом в Вологде всегда разная, веранда могла проработать всего два месяца. Решили сосредоточиться на имеющихся ресурсах и постепенно доделывать третий зал, который уже необходимо было открыть.

Лето прошло относительно неплохо, за шесть месяцев бизнес стал операционно прибыльным. Мы закрыли часть задолженностей, остались отсроченные долги перед арендодателем за период QR-кодов.

В сентябре 2022 года уже ожидаемо начала падать выручка: туристы перестали приезжать, а местные жители потратили все деньги на подготовку детей в школу.

21 сентября была объявлена частичная мобилизация. Удивительно, но поначалу гости не отреагировали. Зато октябрь начался в очень большой яме. Выручка в очередной раз упала существенно.

Непонятно было, что делать. Открывать или не открывать зал? Решили, что надо брать кредит и открывать. Мужчинам призывного возраста банки не давали в долг, и в итоге под конец года взяли кредит на сестру. Третий зал открыли 18 декабря.

На продолжение ремонта в 2022 году ушло: 300 000 ₽ — работы и материалы, 210 000 ₽ — вторая часть мягкой мебели, 200 000 ₽ — изготовление каркасов для мебели и столов, 150 000 ₽ — мраморное панно вокруг окна, 100 000 ₽ — свет и декор.

В новом зале успели провести новогодние корпоративы, и он здорово помог нам во время январских праздников, когда было много туристов. Даже с учетом 25 столов иногда некуда было посадить людей.

Что имеем на начало 2023 года. С мая 2022 года выручка не падала ниже 3 млн: выросли цены и влияние оказал внутренний туризм. Рейтинг на «Трипэдвайзоре» тоже давал результаты.

Ресторан к 2023 году стал популярным в Вологде. Постепенно закрываем отложенные платежи и гасим кредиты. Но средства из оборотного капитала не достаем, это может поставить под угрозу жизнеспособность проекта. Сейчас мы не можем думать об излишках, но и экономия может создать снежный ком, который за несколько месяцев превратит предприятие питания в банкрота.

Какие выводы я сделал за почти три года работы ресторана:

1. Общепит не приносит быстрых денег. В лучшем случае, если не брать в расчет катаклизмы, кризис и пандемию, ресторан выйдет на операционную прибыль через год. Поэтому важно взвесить все за и против и не вкладывать все свои средства в это направление.
2. Важно понимать, что общепит приносит в самых исключительных случаях 10% прибыли. Чтобы выйти в ноль, наш доход должен быть 3 млн рублей. При 3 200 000 ₽ мы зарабатываем 70 000 ₽, при 3 500 000 ₽ — 150 000 ₽, при 3 800 000 ₽ — 280 000 ₽, при 4 000 000 ₽ — 340 000 ₽. Дальше прибыль растет сильнее. Но необходимо помнить о сезонности.
3. Надо стараться не паниковать в кризис: проблемы не только у вашего бизнеса. Большинство предприятий питания страдают, арендодатели тоже страдают. Все готовы договариваться, чтобы не потерять клиента, поэтому нужно относиться к решению проблем как к проекту.
4. Стал бы я снова открывать ресторан? Если бы мы вернулись в 2019 год, то открыли бы ресторан так же, как и планировали. В данный момент думаю, что нет, рынок слишком турбулентный. Потом — время покажет. Мы не можем заглянуть в будущее, не можем вернуться в прошлое. Поэтому непродуктивно рассуждать в стиле «если бы я тогда купил криптовалюту, то сейчас был бы миллионером». Мы никогда не угадаем точку входа.
5. Какой общепит лучше всего открывать сейчас? На мой взгляд, тот, у которого выше маржинальность. Например, ресторан грузинской кухни. Продукты там не самые дорогие, кухня понятная, испортить блюдо сложно, если готовит понимающий человек. Возможно, есть смысл присмотреться и к дарк китчену — когда ты открываешь кухню на доставку, она может быть где угодно, если соблюдены санитарные условия.