Эксперимент показал слабые места: почему стратегия важна, но все зависит от сотрудников

Однажды ко мне обратился клиент для разработки маркетинговой стратегии. Там было много всего: написание статей, создание видео контента, реклама, соцсети, доработки сайта и т.д. Руководитель бизнеса был очень воодушевлён и ему хотелось скорее начать работать. Перед запуском, я предложил ему провести один очень простой, но показательный эксперимент. Он согласился.

Мы пришли в отдел маркетинга. Суть эксперимента заключалась в следующем: мы построили всех сотрудников и каждый по очереди должен был продолжить фразу. Звучала она так: «В этой компании я отвечаю за…»

Есть два правила: ответ должен быть коротким, начинать нужно с младшего персонала.

Первой была девушка, SMM⁠-⁠специалист:

«Я в компании отвечаю за то, чтобы выкладывать посты в соцсетях, составлять контент⁠-⁠план на месяц, а также отвечать на вопросы подписчиков».

Следующим был специалист по сайту. Он сказал, что отвечает за SEO⁠-⁠оптимизацию сайта, написание статей, закупку ссылок.

Далее специалист по рекламе:

«В компании я отвечаю за то, чтобы наши POS материалы всегда были доступны для наших клиентов и партнёров, а также я заказываю рекламу на офлайн-носителях, например радио».

Последним говорил начальник отдела маркетинга. Его ответ значительно отличался. Он сказал, что отвечает за достижение финансовых показателей, за развитие бизнеса и деловую репутацию, подкрепляя каждый пункт конкретными измеримыми значениями.

Безусловно, SMM⁠-⁠специалист правf, нужно выкладывать посты, делать контент⁠-⁠план и отвечать на комментарии, но выложенный пост это всего лишь результат её работы. А каков эффект и кто за него отвечает?

Опыт работы над проектами внутри команд показывает: если сотрудники понимают что они делают и берут на себя ответственность за результат, то они всегда действует иначе чем те, кто просто выполняют свои должностные обязанности. И в конечном итоге это влияет на результат.

Я называю таких сотрудников — создатели решений. Зачастую именно они двигают компанию вперёд. Они не пасуют перед трудностями. Решение проблем и достижение целей наилучшим способом это их стихия. Иногда с ними сложно работать, но стоит лишь найти подход и тогда всё меняется.

Например. Так как они ориентированы исключительно на эффективность они могут ставить под сомнение идеи и решения других сотрудников, экспертов и даже руководителей. Они всегда ищют и предлагают оптимальные способы достижения цели и всегда аргументируют свои действия. Они неохотно признают полумеры, не терпят временных решений.

Вторая группа сотрудников это исполнители. Они работают по принципу: «Нас толкнули — мы упали. Нас подняли — мы пошли.»

Исполнители, сами по себе, не плохие сотрудники. Более того, они очень нужны компании. Их главный минус они плохо управляют процессами и собственным окружением. Особенно в нестабильной обстановке. Любой сбой их сразу дезориентирует. Например, снижение контроля со стороны руководства сразу отражается на их дисциплине, эффективность падает. Есть задачи делаю, а если нет, то делаю вид. А ещё, чтобы поддерживать их работоспособность на высоком уровне, им периодически нужна внешняя мотивация. В работе над проектами такие ситуации происходят постоянно.

С тем же вопросом мы пошли в отдел продаж. Там примерно та же картина. Менеджеры говорят, что отвечают на звонки, отправляют коммерческие предложения и выставляют счета. Не один человек не сказал, что он отвечает за выполнение планов продаж.

А может они просто ошиблись, не так выразили свою мысль? Глубинные интервью с сотрудниками и анонимные опросы и другие инструменты показывают, что шанс такой ошибки крайне низок.

В итоге ответы сотрудников остудили пыл моего клиента. Он понял: деньги, выделенные им на реализацию маркетинговой стратегии, будут использованы не эффективно. Решение: обучение персонала, тщательное формирование команды с возможной заменой ключевых участников.

Лучше всего если в команде будут создатели решений и исполнители в пропорции 50/50. Если команда будет состоять только из исполнителей, то эффективность будет низкой или вообще отрицательной. Где найти или как воспитать эффективных сотрудников это уже другой вопрос. Наша задача выявить слабые моменты ещё до запуска.

В качестве доказательств, вот ещё одна реальная история.

Ко мне обратилась компания с задачей разработать стратегию продвижения их профиля в социальных сетях. Нужно сделать так, чтобы в аккаунте компании было много подписчиков, много активности, а контент был полезным и интересным.

Я подготовил презентацию с примерным контент-планом и схемой продвижения. Провожу презентацию для руководителей отделов маркетинга и продаж. Стою, смотрю на сотрудников, и не вижу в их глазах ни блеска, ни интереса, одна пустота. Думаю: дай⁠-⁠ка я проведу с ними тот же эксперимент. Только заменю слово «компания» на «проект». Получилось так: «В этом проекте я отвечаю за…»

Результат меня поразил. В их ответах не было никакой конкретики, единства, мотивации, понимания. Вопрос, будут ли они стараться реализовать эту или любую другую стратегию продвижения? Нет. Какой бы гениальной не была стратегия она будет выполняться формально, для галочки. Деньги на ветер.

Заканчиваю презентацию и прошу встречи с директором по развитию. Разговор вышел откровенный.

Он говорит:
«А вы можете сделать красиво?»
Я уточняю:
«Это как?»
Он отвечает:
«Ну, нарисуйте-подрисуйте статистику, активность, подписчиков, загрузите какой⁠-⁠то контент и всё.»

Меня это, мягко говоря, удивило. В итоге я отказался от сотрудничества.

Я не раз наблюдал, как владелец бизнеса выделяет бюджет на продвижение, а потом бегает, вокруг сотрудников, пытаясь хоть как⁠-⁠то получить результат. Дело не в инструментах, не в отсутствии прорывных идей а в том что работа поручена слабой команде. В лучшем случае результат получается слабым, а в худшем, исполнители начинают заниматься саботажем.