Каждый ли руководитель хочет быть лидером
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
В компаниях есть один устойчивый миф: если человек стал руководителем, он должен хотеть лидерства — постоянно вести за собой, вдохновлять, быть “локомотивом”. На практике это ожидание чаще создаёт лишнее напряжение, чем помогает управлению.
Потому что управленческие роли бывают разными. А значит, и желание “быть лидером” проявляется по-разному.
О Сообщнике Про
Основатель центра аналитики компетенций персонала SkillCode. Веду авторский подкаст «Карьера». Вхожу в правление сообщества «Новая Формация», а также преподаю курс по предпринимательству в РАНХиГС.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
Почему этот вопрос вообще возникает
Обычно он всплывает в момент, когда команда “не едет”. Сроки начинают плыть, договорённости — размываться, ответственность — уходить в туман. И в какой-то момент появляется мысль: “Нужен лидер. У нас нет лидера”.
Но дальше происходит типичная подмена: отсутствие управляемости начинают объяснять отсутствием лидерства “как качества”. Хотя часто проблема не в лидерстве, а в несовпадении ожиданий от роли.
Два типа руководителей, которых часто путают
Если очень упростить, чаще всего в компании одновременно работают два разных управленческих режима.
1) Руководитель “про масштаб и направление”
Такой человек берёт на себя большие цели, тянет ответственность, держит курс, умеет влиять. Он чаще хочет быть лидером постоянно — потому что его работа устроена так, что без лидерской позиции задачи просто не решаются.
2) Руководитель “про устойчивость и выполнение”
Этот руководитель отвечает за реализацию конкретного направления или проекта. Его сильная сторона — стабильность: чтобы процессы не рассыпались, качество не падало, планы выполнялись. Лидерство у него чаще включается ситуативно: когда нужно собрать людей под задачу, пройти сложный участок, удержать дисциплину исполнения.
И вот здесь появляется ошибка: от второго типа начинают ждать поведения первого. А потом разочаровываются.
Почему у “верхнего уровня” чаще выражено желание лидерства
На верхнем уровне управления обычно сходятся четыре вещи.
Ответственность. Решения имеют последствия для компании или ключевых блоков, поэтому руководитель чаще готов занимать лидерскую позицию и брать “бремя результата”.
Ориентация на результат. Важно не только запустить движение, но и довести до конечной точки.
Сообразительность (как способность быстро ориентироваться в сложной ситуации). Чем выше уровень, тем больше неопределённости, и тем важнее системное мышление.
Влияние. Без умения вовлекать людей, согласовывать, удерживать движение к цели на верхнем уровне работать сложно.
В итоге лидерство там часто становится не “характером”, а инструментом работы.
Почему средний менеджмент чаще включает лидерство “по ситуации”
Руководители среднего звена несут ответственность за конкретные направления и проекты. Их лидерство проявляется не столько в постановке грандиозных целей, сколько в умении сочетать процесс и результат.
Для этой роли важны:
- стабильность и предсказуемость работы подразделения;
- внимательность к деталям;
- требовательность к качеству исполнения;
- методичное решение текущих задач;
- следование рабочим алгоритмам.
Именно средний менеджмент часто обеспечивает ту самую основу, на которой вообще возможно достижение больших целей. Просто это лидерство другого типа — “на земле”, ближе к реальному исполнению.
Важный вывод: это не “хорошо/плохо”
Различия в лидерстве — не недостаток и не повод “исправлять” человека. Это, чаще всего, отражение роли.
Топ-менеджмент и средний менеджмент выполняют разные функции — поэтому и лидерские проявления у них могут отличаться. Когда это понимают, становится проще:
- распределять ответственность;
- выстраивать систему управления;
- не терять сильных руководителей из-за неверных ожиданий;
- развивать людей под их задачи, а не под идеальный образ.
Что с этим делать компании
Руководителям
Развивать управленческие навыки не абстрактно, а под задачи роли.
При распределении задач учитывать сильные стороны сотрудников — это снижает конфликтность и повышает управляемость.
В качестве опоры для развития можно использовать библиотеку книг SkillCode: там собраны рекомендации по развитию управленческих параметров.
HR-директорам
Учитывать различия в лидерском потенциале при подборе и расстановке руководителей.
Строить развитие так, чтобы руководители среднего звена усиливали лидерские навыки без потери фокуса на базовой функции — устойчивом выполнении задач.
Готовить кандидатов на повышение заранее: переход в верхний контур управления требует другого масштаба ответственности, влияния и ориентации на результат.
Заключение
Нет “идеального” уровня лидерства — есть соответствие компетенций роли. Когда компания перестаёт ждать от всех руководителей одного и того же поведения, управление становится спокойнее и эффективнее: каждый делает свою работу и развивается в нужном направлении.
