Почему руководители среднего звена и топы по-разному «делают результат»

В компаниях слово «результат» звучит как универсальная валюта. На собеседовании, на планёрках, в KPI: «Нам нужен руководитель, который делает результат». Проблема в том, что под этим словом разные уровни управления часто понимают разное и потом удивляются, почему один «тормозит процессами», а другой «ломает процессы ради цели».

Я когда-то тоже воспринимал это как спор характеров: одни — «про правила», другие — «про победу». Но если посмотреть на это как на управленческую роль, картина становится спокойнее и логичнее.

Мы сравнили профили двух тысяч руководителей из разных сфер бизнеса в России: представителей среднего управленческого звена и топ-уровня. Респонденты проходили комплексную онлайн-диагностику управленческих и личностных параметров: туда входили коммуникативные навыки, внутренняя мотивация, особенности личности, когнитивные способности, лидерские и менеджерские качества, критическое мышление, устойчивость к манипуляциям и влиянию авторитетов, а также компоненты эмоционального интеллекта.

Из всех отличий, которые там проявились, в этой статье важно одно: разница в том, как разные уровни управления достигают целей.

Если упрощать, это не «люблю результаты» и не «умею выполнять KPI». Это про баланс между двумя режимами:

• процесс: следование правилам, устойчивость, предсказуемость, контроль рисков;
• результат: конечный итог как главная точка, готовность менять маршрут, если цель того стоит.

Можно быть сильным руководителем в обоих режимах. Вопрос, какой режим у человека ведущий и в каких ситуациях он включается.

По сравнению профилей получилось довольно жизненно:

Руководители среднего звена чаще держат баланс между процессом и целью. Им одинаково неприятно, когда от них требуют «только итог любой ценой» или, наоборот, «только правильный процесс без права манёвра».

Топ-менеджеры чаще выраженно ориентированы на результат. Достижение цели они нередко воспринимают как победу, которая дополнительно подпитывает мотивацию. И поэтому чаще готовы отходить от типовых процедур, если это приближает к важному итогу.

Это не «кто прав». Это — кто за что отвечает.

1) Разные ставки и ответственность

Топ отвечает за судьбу всей системы или большой её части. Там ошибки дороже, а промедление может стоить бизнесу позиции на рынке. Поэтому фокус на результате выглядит не как личная черта, а как логика роли.

Средний менеджмент чаще отвечает за направление, продукт, проект или подразделение, которое должно работать стабильно: с качеством, людьми, стандартами, сроками. Ему приходится держать баланс, потому что «сделать любой ценой» может сломать операционку.

2) Разная мотивация и карьерные цели

Для топ-уровня достижение амбициозных целей часто связано со статусом и траекторией: победа заметнее, ставки выше, требования жёстче.

Средний менеджмент чаще живёт в мире «постоянного исполнения»: регулярные задачи, контроль качества, согласования, дисциплина. Там ценится устойчивость и предсказуемость.

3) Разная корпоративная система оценки

В одних компаниях топов реально оценивают «итогом»: ростом, прибылью, долей, стратегическими показателями. А средний уровень — соблюдением стандартов, сроков, качества, регламентов.
Если метрики на разных этажах разные, неизбежно появляется ощущение, что «они не понимают реальность», хотя на самом деле они оптимизируют разные части системы.

Диагностика позволяет смотреть не только на один показатель, но и на его связи с другими параметрами. Например, ориентация на результат часто «ходит рядом» с такими особенностями, как настойчивость в дискомфорте и тяга к тестированию новых подходов. И когда эти свойства выражены сильнее, стиль управления меняется вполне предсказуемо.

1) Планирование

Топ чаще ставит амбициозные цели и ищет кратчайший путь. Если нужно — пересобирает правила игры. Средний менеджмент чаще строит план вокруг существующих процессов и снижает риск сбоев: чтобы система доехала до финиша без аварии.

2) Отношение к изменениям

Топ проще принимает изменения и инновации, если они ускоряют достижение целей. Средний менеджмент относится осторожнее: изменения — это риск разрыва процессов, а за последствия чаще отвечать именно ему.

3) Стиль управления людьми

Топ-уровень нередко жёстче в требованиях: «нам нужен результат».
Средний менеджмент чаще выступает как балансировщик между ожиданиями сверху и реальными возможностями команды.

В компании легко попасть в ловушку: ожидать от среднего менеджера поведения топа и раздражаться, что «не хватает амбиций». Или ожидать от топа поведения среднего и злиться, что «ломает процессы».

Но управленческий успех не универсален. В разных условиях разные подходы могут быть не просто допустимы, а необходимы.

Баланс процесса и результата — не недостаток. Это управленческий стиль, который часто нужен для устойчивости.
Ориентация на результат — не синоним пренебрежения процессом. Скорее готовность менять маршрут, когда цель стоит дорого.

По-хорошему, компании выигрывают не тогда, когда выбирают одну сторону, а когда умеют сочетать оба режима и настраивать между ними нормальный перевод.