Дмитрий Гришин: «Каждая копейка продлевает тебе жизнь»

— Свершилось чудо, к нам пришел Дима Гришин, глава «Мэйл-ру». Я его звал очень давно. Расскажи о себе, начни со старта.

— Я родился в необычном месте — Капустин Яр, ракетный полигон в Астраханской области. Но я там не жил, потому что родители увезли меня сразу после рождения. Родиной считаю Саратов.

Из детства два больших воспоминания. Первое — я учусь в секции по дзюдо, полезная вещь в Саратове. Не знаю, как сейчас, но раньше по вечерам в Заводской район лучше было не ездить.

Второе — появление компьютеров. У меня родители инженеры, поэтому у меня одним из первых появился компьютер. Были такие компьютеры Синклер и БК-1001, и они поменяли мою историю. Я начал программировать с 5−6 класса.

Еще мне нравилась математика, поэтому поступил в физико-математическую гимназию. Для тех времен это было странно: я ездил в школу через весь город, по сорок минут на троллейбусе. Мне ужасно нравилась математика и программирование, а вот с русским — беда. Еле-еле на тройку натягивал, с большим трудом. Но жизнь крутилась вокруг олимпиад по математике и программированию. Потом уехал учиться в Бауманку, это был 95 год.

— А почему не решился на более престижные вузы?

— Считается, что Бауманка и есть один из самых престижных технических вузов. Родители мне показали МГУ, мехмат, кажется. Там не понравилось, люди какие-то странные. В Бауманке увидел компьютеры, студенты читали книжки по программированию. Я понял, что хочу в Бауманку, и поступил.

Началась жизнь в общаге, суровая и веселая. Одна из первых работ — программист для компании из Флориды: днем учился, а по вечерам сидел в общаге и программировал. Был безумно счастлив.

Потом почувствовал, что могу еще что-то успеть, и устроился на дополнительную работу. На пятом курсе работал уже на четырех одновременно. Быстро программировал, поэтому много успевал, получалось весело. При этом я все-таки попал в конторы околосовковые. Застал, когда «Гидропроект» проектировал гидроэлектростанции, и мы писали софт для проектирования станций.

Пока я работал в окологосударственных компаниях, понял, что можно программировать за доллары, и что я там самый умный. Все радовались, что я работаю, и давали все больше задач. Вот так началась рабочая карьера. Это был третий-четвертый курс.

До программирования работал, как нормальный студент. Первые деньги в Москве заработал, когда пианино тащил. Шел чувак по общаге и кричал: «Эй, ребята, кто хочет подработать за 100 рублей?». Я не помню точную сумму, но помню, как вчетвером или впятером тащим пианино по Арбату.

— Первые деньги?

— Не совсем. Самые первые деньги заработал в Саратове. Я написал компьютерную игру «Альфа Ромео». Я никогда Альфу Ромео не видел, но у меня был вкладыш из жвачки «Турбо» с этой машинкой. Я спрограммировал игрушку, где такая машинка ездит.

В Саратове был центральный магазин «Руслан и Людмила», там сидел товарищ с компьютером и двумя магнитофонами. Его бизнес был в том, что он втыкал одну кассету и записывал игру на другую, так пш-ш-ш-ш.

Я принес игрушку, и он говорит: «О, классная, давай я буду продавать». И он мне заплатил какие-то деньги, я на них дисковод купил. Вот это были совсем первые деньги.

— Как ты к «Мэйл-ру» подобрался?

— Я работал и учился. Где-то на пятом курсе друг из общаги говорит: «Слушай, есть компания, только организовалась, ей нужны айтишники, приходи». Компания называлась «Нэтбридж».

Компанию создал Юрий Мильнер на деньги Грегори Фингера. Идея была такая: давайте копировать Запад, повторим то, что хорошо развивается, — «Яху», «Ибэй», вот такие вещи. Это начало 2000 года, Рамблер тогда был лидером.

И только компания начала развиваться, грянул американский кризис доткомов. Пытались придумать, что делать, потому что все закрывались. В какой-то момент решили, что выживать лучше сообща, поэтому объединились с «Порт-ру». Его делали несколько ребят, среди них Женя Голанд. У них было, кажется, проектов двадцать: «Торг-ру», «Мэйл-ру», «Ньюс-ру» — очень много проектов. Делали каждый проект понемножку.

После объединения «Нэтбридж» и «Порт-ру» осталось тридцать человек. Хотя до объединения в каждой работало по 200 человек. В этот момент мне сказали: «Слушай, есть вот груда всего, хочешь этим заняться?». Я был молодой парень, глаза горят, все интересно.

Начал заниматься компанией в 2001 году. И тогда же в мой день рождения — 15 октября 2001 года — мы выбрали направление, которое росло быстрее, — «Мэйл-ру». Денег сайт не зарабатывал, но юзеров было больше всего.

— А как ты до генерального директора дошел?

— До него доходить не надо было. В компании работало человек тридцать, а я еще был главным айтишником. Времена были тяжелые, думали, кому всё это поручить, чтобы было интересно. Мне было интересно и я начал заниматься.

Началась борьба за выживание. Денег было мало, стоял вопрос закроемся мы или нет, жили на голом энтузиазме. Помню, как покупал на «Ибэе» бэушные «циски» за тысячу долларов, а стоили они 100 000 долларов. И главная проблема была в том, как их притащить и растаможить. Вопрос был только в выживании, денег не было вообще.

— Почему вы стали вдруг расти и зарабатывать?

— Мы росли на энтузиазме молодых ребят и нестандартных идеях. Покупали дешевые железки; экономили, на чем могли, и придумывали решения. Если бы не эти решения, мы не выжили. Другие компании тратили много денег, а мы держались. Хотя проблемы были: то сайт упадет, то что-то заглючит, но мы хотели выжить.

Переломная точка — это 2003 год, когда пошли первые деньги. Я был очень глупенький, молодой и не знал, что такое акции, опционы. Постепенно узнавал, как это готовят. В 2004 году начался экстремальный рост: появились новые вертикали и новые проекты.

В те времена мы всё держали в зубах и я старался аккуратно относиться к деньгам. Для меня это была школа понимания: каждая копейка продлевает жизнь, и никто тебе не поможет. Может быть, я был чуть более консервативен и аккуратнее, чем надо, но с тех пор заложилась культура, что надо три раза подумать, прежде чем тратить деньги.

— Я сам не играю, но когда узнал, что вы еще и играми занимаетесь, подумал, что вы сумасшедшие.

— Не знаю почему, но нам все время приходилось бороться за выживание. Придумали, например, поиск, монетизировали его, и все пошло. Но через какое-то время приходилось придумывать что-то новое. Начали зарабатывать на банерах, теперь надо на чем-то еще. Это заложило ДНК компании: никакая бизнес-модель не вечна. Чтобы выжить, надо постоянно искать и изучать новое.

Чтобы расти дальше, мы придумали революционный подход для интернета: деньги зарабатывать не только на банерах, но и за счет платы от юзеров. Мы жили при тотальном пиратстве, когда идея покупки отвергалась на корню. Поэтому было два пути: либо ты перестанешь работать в индустрии, либо придумаешь что-нибудь эдакое. Мы не сговаривались, но у нас и китайцев появилась одинакова модель: отдадим юзерам всё бесплатно, а потом что-нибудь придумаем.

Тогда были две прорывные идеи: игры и знакомства. Мы проинвестировали в «Мамбу» и сделали совместные проекты. Банеры оставались основным источником денег, но игры начали вырастать в отдельное направление.

Дальше появилась еще идея, ее подал Юрий Мильнер: не только делать почту, но еще покупать что-то новое. В 2005 году мы с ним основали компанию DST и активно покупали игровые компании.

Мы объединили то, чем было «Мэйл-ру» и DST, так появилась «Мэйл-ру-груп». Поэтому официальная дата старта «Мэйл-ру-груп» — 2005 год. Меня вполне можно называть основателем этой конструкции, но у нее был непростой путь. Мы многому учились по ходу.

— Потом вышли на IPO?

— Да, в 2010 году вышли на IPO, это был офигенный опыт. Первое воспоминание — огромнейшее количество одинаковых встреч, где ты сидишь нон-стоп, как обезьяна. Второе — это странные вопросы. Готовился к сложным вопросам о технологиях, бизнесе, а меня спрашивают: «А что в России есть интернет?» или «Правда, что русская мафия контролирует всю нефть?». Я понял, что есть инвесторы, которые глубоко разбираются, и те, кто макро покупает. Они верят в Россию, видят хорошие компании и покупают их.

— Ты сказал, что учился на ходу. Расскажи об уроках.

— Айти-бизнес не стоит на месте, нужно постоянно искать что-то новое и двигаться. И это очень беспокойный бизнес. Ты постоянно в тревоге — надо делать новое, бежать, развиваться. Это умение находить новые направления — это очень сложно. Чем больше становится компания, тем тяжелее искать. Особенно, когда у тебя большой продукт.

Как-то я принял решение, за которое меня много критиковали: я разделил единый маркетинг, продукты, продажи на бизнес-юниты и дал им большую свободу. Это единственный способ развиваться и конкурировать. Вижу, что потихоньку Фейсбук и Гугл делают тоже самое.

Еще нас критиковали за количество брендов: «Слушай, что у вас за парк брендов? Мэйл, Одноклассники, Вконтакте, игры, как так можно? Есть понятные компании, например, Гугл, и у него все Гугл». Это вопрос задавали 4−5 лет назад, надо мной все прикалывались. Я пытался объяснять, что если хочешь делать новое, по-другому нельзя. У брендов разное время жизни.

Посмотри, что из себя представляет Фейсбук. Фейсбук — это Инстаграм, «Вотсап», это разные бренды. У Гугла есть Ютуб, он покупает «Нест», превратился в «Алфабет». Каждые кусочки будут более независимыми.

Если ты монокомпания, ни в коем случае нельзя делать много брендов. Но если несколько направлений бизнеса, и ты хочешь в них бежать, нужно делать бизнес-юниты. Еще это позволяет удерживать сильных ребят.

— Расскажи про американские проекты.

— Мы решили выходить на Европу и Америку, поэтому открыли офис в Маунтин-Вью и в Амстердаме. Хотим запустить наши игрушки и почтовый клиент, который называется «Май-мэйл». Для меня это безумно амбициозный, очень непростой проект, но я верю в него.

В Америке было много стартапов почтовых клиентов, но они поумирали, либо их попродавали. Остались только крупные игроки: «Микрософт» с «Аутлуком »в мобильном, «Гугл-почта», «Яху». Мы очень хорошо растем. Мобильный клиент «Май-мэйл» чувствует себя великолепно: 3% — русская аудитория, все остальное — это Америка, Европа, другие страны.

Я искренне верю, что в России сильные айтишники, и ни в коем случае не надо нанимать программистов за границей. Это глупо, их там не удержать. Нашим программистам надо предлагать выходить на зарубежные рынки — это амбициозная, очень сложная задача, поэтому работаем аккуратно. Мы уже начали зарабатывать на игрушках в Америке.

— Выходит, не так страшен черт, как его малюют?

— Да. Но важно понимать, в какую нишу выходишь и что можешь предложить. В Америке игрушки покупают задорого, за 50 долларов, потому что дешевые игры плохие. Я предложил наши игрушки адаптировать и зайти на рынок с бесплатной моделью. Игры бесплатные, но качественные.

В Америке сотовая связь и банковские услуги отстали от России на пять лет. Мобильная связь в паре мест не ловит, я в Халф-Мун-Бэй пришел, это недалеко от Силиконовой долины, мобильник не ловит. Там до сих пор чеки используют. В технологическом плане мы — инновационная страна.

— Какие еще планы на будущее?

— В 2012 году основал «Гришин-роботикс», потому что уверен в будущем робототехники.

Представь, ты хочешь построить робота. Раньше он один стоил 50 000 долларов. Почему? Потому что компоненты очень дорогие. Сейчас за счёт снижения стоимости компонентов смартфонов — камер, батарей, процессоров — создание роботов тоже подешевело. Смотри, камера, которая здесь торчит, стоит 4 доллара. Десять лет назад она стоила 5000 долларов, и ее невозможно было купить. Такая же история с батареями, сенсорами, со всеми компонентами для роботов и интернета вещей.

Прототипирование было очень долгим. Раньше на создание устройства ты тратил несколько лет. Делаешь год-два, показываешь пользователю, он говорит, что не нравится, и ты еще год-два переделываешь. А сейчас за счет 3D-принтеров нетерпеливые люди, как я, быстрее делают прототипы. Поэтому намного быстрее оценивают, что происходит. Люди, которые занимались интернет-бизнесами, переходят на железо.

И еще одна тенденция — появление кикстартера. Ты можешь выставить продукт и заранее собрать деньги, хотя продукта еще нет. Например, хочу сделать спикерфон. У меня его еще нет, но я рассказываю о нем и прошу на него деньги. Краудфандинг позволяет собирать много денег для железных стартапов, которые раньше не могли получить инвестиции.

За роботехникой революция. Это будет самый большой рынок из всех, что можно представить. Робототехника и интернет вещей будут повсюду.

— Куда ты инвестируешь деньги?

— Я накопил много опыта, и мне хотелось делать самое интересное. Поэтому решил, что буду выбирать конкретные интересные компании, а не области.

Многие говорят, что они либо инвесторы, либо предприниматели. Для меня инвестиционный опыт полезен и для бизнеса. Чем больше инвестируешь, смотришь на разные бизнесы, тем больше учишься.

Но начинает страдать кругозор. Начинаешь не понимать, что в мире происходит, что страдает. Я долго об этом думал, и мне помогло новое направление — начал вести робототехнику и увидел огромное количество идей.

Первый фонд сделал полностью на свои деньги — вложил 25 млн долларов на робототехнику. Мне начали крутить у виска, сказали, что я реально сумасшедший. Потом поднял еще один фонд, на 100 млн долларов.

Проинвестировал в 13 интересных роботехнических компаний, среди них «Роботосфера» и компания, которая дроны поставляет. Еще одна — «Свивел», ее строят два классных парня. Пытаются автоматизировать операторов. Идея в чём: ты ставишь специальный датчик с микрофоном, перемещаешься, а камера за тобой двигается. Подойдет для учителей.

— А кто в итоге это купит? Это будет ближе к японцам, американцам или китайцам?

— Есть два типа робототехники: прикольная, когда роботы ходят, разговаривают, но бизнеса за ними нет. А есть прагматичная, которая решает конкретные задачи. Например робот-пылесос или робот, который делает запись через видео. Вот в этих роботах намного лучше себя чувствуют американцы, начали европейцы подтягиваться и, конечно, китайцы штампуют копии, просто как не в себе. Самые успешные робототехнические компании — те, у которых хорошая железка и очень много софта.

— Автомобильные заводы тоже можно назвать работами? Там же японцы доминируют.

— Да, можно. Например, японская «Фанук» и немецкая «Кука» — это индастриал-роботы. А я говорю про новое поколение ротоботехники. Ее называют по-разному: интернет вещей, интернет всего, connected devices. Но это одно и тоже: втыкаешь сенсоры и устройства вокруг себя, и они делают всё, что угодно. Например, засунь датчик в диван, и он будет говорить, сидишь ты на нём или нет. Представь: поставил такие датчики на всех стульях в офисе и понимаешь, кто, где и сколько сидит.

— Подожди, а камера — тоже робот?

— Да. И банкомат тоже. Представь, перемещаешься на 50 лет назад и описываешь банкомат: есть устройство, ты к нему подходишь, нажимаешь кнопочки, и он тебе деньги выдает. Что бы ты представил? Робота-кассира. Никто не называет их роботами, но это классический робот.

Другой пример, говоришь человеку: «Ты едешь в машине, и тебе кто-то подсказывает, куда ехать, куда повернуть, где пробки». Он говорит: «Ух ты, робот-указатель». А сейчас мы называем это навигационной системой.

Мы очень быстро адаптируемся. Для моей дочки не будет других роботов-пылесосов, кроме «Румба», потому что она не видела других. Для нее это просто пылесос, а не робот.

Робототехника — это огромный рынок. Крупные айти-компании знают, что будущее за данными, а роботы будут собирать и контролировать их.

— Вернусь к Фейсбуку. Кто ему кинет вызов?

— Я долго думал на эту тему. Давай поговорим вот о чем: как вообще выживают эти компании? Если посмотреть на историю, получается смешно: читаешь в книге пример хорошей, выживающей компании, а через три года она уходит из бизнеса. Есть классический пример из программ бизнес-школ: «Микрософт» победил в войне браузеров «Нетскейп» и стал «Эксплорер». Но потом проиграл браузеру «Хром». Это очень смешно.

Выживаемость компании — это не продукты, а ДНК, которую она создала. У айти-компаний два важные задачи: постоянно что-то покупать и запускать новое. И если эта ДНК есть, компания выживет.

«Микрософт» должен был купить Фейсбук и Гугл, но не купил. Это огромнейшая ошибка. Во главе Фейсбука и Гугла люди, которые совсем недавно выросли; они помнят, что выросли из ничего, и у них высокий уровень паранойи. Пока это есть, они культивируют идею запуска новых проектов.

— Поэтому покупают Инстаграм и «Вотсап» задорого.

— Да, и это правильная стратегия. У большой компании куча недостатков: ей нужно постоянно показывать текущие результаты. На нее работают огромное количество людей, а чем больше людей — тем хуже управляемость. Вот ты менее конкурентоспособен, чем маленький банк. Просто потому, что у тебя разные уровни менеджмента, как бы ты их ни организовывал. Это проблема большинства руководителей в мире: чем быстрее растешь, тем быстрее теряешь управляемость.

Большие компании бросаются запускать сразу 50 проектов, и это ошибка. Нужно выходить на новые рынки, когда видишь потенциал; быть параноиком, чтобы покупать новое, и постоянно изучать новые модели. И понимать: все, что у тебя было, это временное явление.

Например, ты банк и построил скоринговую модель. Но появляются абсолютно новые модели скоринга, которые построены не на том, где человек работает и какая у него зарплата. Например, ты водитель Убера, улыбаешься клиентам — твой скоринг выше. Сдаешь квартиру на «Эйр-би-эн-би», твой рейтинг как хоста выше, — и твой скоринг тоже выше. Тебе не надо бросаться в новые модели слишком рано, но нужно отслеживать момент, когда рынок начнет расти.

— К нам приходят куча финтех-стартапов. Наш менеджмент говорит: «Олег, мы все это сами сделаем за условные 2 месяца за 100 000 долларов, зачем ты им хочешь 5 миллионов платить?»

— Твои менеджеры сто раз будут правы и два раза ошибутся. И вот в эти два раза, если ты их прозеваешь, тебе будет очень плохо.

Нужно выработать критерии. Например, видишь, что появился новый банк. Его ДНК похожа на твою, он растет на 100% в год и уже достиг 10% твоей выручки. Возможно, это сигнал, что он большой и надолго. Тогда ты покупаешь. Критерий каждый разрабатывает для себя сам.

Советую маниакально учиться. Это звучит как стандартный лозунг, но я трачу половину времени на изучение новых бизнес-моделей и тенденций. Главное — реально в них разобраться. В прошлом году поехал в Стенфорд набираться идей.

Если ты не можешь назвать топ-5 стартапов в мире из своей сферы, у тебя что-то не так. Может быть, они фейковые, но ты должен о них знать и понимать их.

— Что думаешь о популярном мнении, что почта умирает и все будут в мессенджерах?

— Рынок айти подвержен хайповости. Появляется море таких идей: все завтра уйдут туда. В девяти случаях из десяти это ошибка. В 2007 году эксперты считали, что юзеры уйдут в блоги, в 2012 году — будущее за 3D-телевизорами и очками.

Да, самый большой рост в социальных сетях и мессенджерах, но количество людей, которые пользуются почтой, все равно огромное. «Гугл-почта» — одно из первых приложений, которое набрало миллиард пользователей, и оно входит в топ-5 самых популярных приложений.

У мессенджеров будет еще один огромный рывок, он уже начался. Это будут видео- и аудиозвонки. Печатать люди будут, но все меньше и меньше. Зачем нам вообще писать? Потому что в свое время не было другого способа передать информацию.

Сейчас человек пишет в три раза медленнее под диктовку, чем говорит. Поэтому говорить эффективней.

Тема мессенджеров очень горячая. Но месседжеров стало очень много, и у людей социальный граф расползается по пяти-шести мессенджерам. Мне кажется, следующее поколение вещей будет связано со звонками, с голосом, потому что это фундаментально более удобно. И вот там будет революция.

Люди не понимают, насколько голос и видео поменяют мессенждинг. У тебя может не быть контакт-листа и ньюсфида, к которым ты привык. Выиграют мессенджеры, которые сделают удобные фичи. Мне очень нравится то, что делает Снэпчат. Они сказали: «Слушай, все текстовое общение — это прошлое. Давай не будем все это трогать».

— Голосовые сообщения пришли из Америки. В России к такому не привыкли. У меня был автоответчик «Панасоник», в 1993 году купил, и люди бросали трубки, а в Америке оставляли сообщения.

— История технологического развития очень интересна. Ты знаешь, что первыми машинами были электрокары? Но бензиновые моторы победили. Бывает, что сама технология не очень готова, но идея работает. Я фундаментально верю, что говорить и записывать видео, и общаться вживую — более естественно для человека, чем писать. Вопрос в интерфейсе и функциях. Я не знаю пока, как правильно это сделать, но будущее там.

— Как ты управляешь такой большой компанией?

— Одна из важных вещей, которую я понял: надо аккуратно относиться к росту. Если компания растет ради роста, люди соревнуются в количестве подчиненных. А хвалиться надо количеством юзеров, которые используют твой проект.

Я стараюсь сделать структуру как можно более плоской. Это крайне тяжело, и пока успешных моделей на 100% нет. Но надо стараться, чтобы человек целиком нес ответственность за бизнес-блок, чтобы не мог сказать: «Слушай, а вот это, это не я, это в другой департамент». Как только человек начинает такое говорить, надо разбираться в проблеме.

Чтобы нанимать талантливых ребят, нужно давать классную культуру для работы. Поэтому у нас самый крутой офис в стране, в нем есть все, что нужно: парикмахерская, химчистка, Старбакс, каток, фрукты, бутерброды, куча всего.

— Что ты посоветуешь студентам и молодым предпринимателям?

— Учите технологии и разбирайтесь в них. Если уже программируете — молодцы, если нет — начинайте изучать. Программирование не будет отдельной профессией, это будет то, чем должны обладать все профессии.

Учите английский язык, не для того, чтобы убегать из страны, а чтобы понимать, что происходит в мире.

Выбирайте компанию для работы. Если ты хочешь стать конкурентоспособным, лучше идти в бизнес, а не в госкомпании. Технологии, технологии и учиться, и учиться.