Почему сильные компании теряют сильные продукты

Есть странный парадокс, который редко обсуждают вслух. Самые дорогие продуктовые провалы почти никогда не выглядят как провалы в моменте. Обычно это аккуратные, логичные решения: стратегия согласована, команда сильная, план понятный. Внутри компании всё кажется правильным. А рынок в это время уже живёт по другим правилам.

Ниже — три известные истории: Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry. Они из разных отраслей, но объединяет их одно — продукты были сильными, а проблемы начались не с идеи, а с управления.

У Nokia было всё, что нужно для успеха: рынок, бренд, производство, миллионы пользователей. Когда у Apple взлетел App Store, ответ выглядел очевидным — создать собственную экосистему сервисов. Так появился Ovi: магазин приложений, карты, музыка, синхронизация.

На уровне стратегии всё выглядело логично. На уровне реального использования — нет.

Ovi строили как набор сервисов. Но пользователь не воспринимает продукт как «набор». Он живёт в сценариях: скачать приложение, найти адрес, включить музыку. И каждый сценарий должен быть простым и предсказуемым.

У Ovi этого не получилось. У сервисов была разная логика, разное качество и разная скорость развития. Чем больше компонентов — тем больше команд и согласований. А скорость — ключевой фактор в продуктовой конкуренции.

В итоге компания управляла сложной внутренней структурой, но теряла ценность для пользователя.

WeWork долго рассказывал, что он не про аренду, а про экосистему, комьюнити и новую культуру работы. История была убедительной. Возможно, слишком убедительной — в первую очередь для самой компании.

На практике основой бизнеса оставалась классическая аренда с долгосрочными обязательствами. При этом клиенты были куда более гибкими и могли легко уйти. Такая модель требует очень точного контроля рисков.

Вместо этого компания сделала ставку на масштабирование. Рост стал не следствием устойчивости, а способом компенсировать её отсутствие. Пока рынок рос — конструкция держалась. Когда среда изменилась, слабые места стали видны сразу.

Отдельная проблема — подмена управленческого контроля верой в нарратив. Там, где должны работать цифры и ограничения, начали работать лозунги и харизма.

BlackBerry был эталоном корпоративной мобильности начала 2000-х. Безопасность, контроль, физическая клавиатура, почта — всё, что нужно бизнесу того времени.

Проблемы начались, когда смартфон перестал быть только рабочим инструментом. Приложения, экосистемы, удобство и привычка стали важнее отдельных функций. Рынок сместился в сторону пользовательского опыта.

BlackBerry видел изменения, но реагировал на них осторожно. Компания старалась защитить существующую модель и не спешила радикально менять продукт. В итоге управление рисками оказалось сильнее управления развитием.

Продукт остался надёжным, но перестал быть актуальным.

Во всех трёх случаях дело было не в «плохих менеджерах» и не в слабых командах. Повторялись одни и те же управленческие паттерны.

Функции вместо сценариев. Продукт развивается как набор возможностей, а не как понятный путь пользователя.

Внутренняя логика важнее рынка. Решения удобны для структуры компании, но не для клиента.

Масштабирование до доказательства. Рост начинается раньше, чем становится ясно, что модель действительно устойчива.

Защита старого бизнеса. Новая логика подстраивается под прошлую, даже если это мешает развитию.

Дисбаланс управления. Либо слишком много политики и согласований, либо слишком много веры и харизмы — и в обоих случаях факты перестают быть решающими.

За последние годы, работая с управленческими командами и анализируя их решения (в том числе в рамках проектов по диагностике управленческих компетенций), я всё чаще вижу одну и ту же проблему: компании слишком долго защищают решения, которые когда-то сработали.

Сильные продукты редко умирают быстро. Чаще они долго находятся в состоянии «ещё можно спасти», пока ресурсы продолжают расходоваться, а движение вперёд уже остановилось.

Самый сложный управленческий навык — не придумать новую стратегию, а вовремя усомниться в старой. И признать, что прошлый успех больше не гарантирует будущего.