Собственник vs топ-менеджер: 3 кейса, где «системное мышление» решает все
Этот текст написан в Сообществе, в нем сохранены авторский стиль и орфография
Я часто видел один и тот же сценарий: собственник говорит “это разрушит систему”, а топ-менеджер отвечает “мне нужно закрыть KPI и уложиться в сроки”. И оба правы.
Разница не в интеллекте и не в характере. Разница в режиме мышления, который включается из-за роли. Мы проверяли это на данных — сравнивали 300 собственников МСБ и 1000+ топ-менеджеров из разных отраслей (исследование проводил центр исследования компетенций SkillCode). Но самое ценное — не цифры, а то, как это выглядит в жизни и что с этим делать.
Ниже — три ситуации из практики, которые в компаниях встречаются постоянно.
О Сообщнике Про
Основатель центра аналитики компетенций персонала SkillCode. Веду авторский подкаст «Карьера». Вхожу в правление сообщества «Новая Формация», а также преподаю курс по предпринимательству в РАНХиГС.
Это новый раздел Журнала, где можно пройти верификацию и вести свой профессиональный блог.
Кейс №1. Оптимизация затрат: «быстро сэкономили» и потеряли больше
Ситуация. Компания решила снижать расходы. Топ-менеджер приносит понятный план: урезаем бюджет на маркетинг на 20%, замораживаем найм, сокращаем бонусы. На бумаге всё красиво: экономия в этом квартале обеспечена.
Что говорит собственник. “Если резать маркетинг, продажи просядут через 2–3 месяца, потом вы начнёте экономить на продукте, команда выгорит, и мы будем «чинить» уже не бюджет, а бизнес”.
Что пошло не так в аналогичных случаях. Топ-менеджер решает задачу “в контуре” (своего блока, своих KPI), а собственник видит “цепочку последствий” на всю систему.
Как мы разруливали, когда времени мало. Делали решение в 2 шага:
Шаг 1. “Быстрые деньги” отделяем от “системных”
Составляли таблицу из двух колонок:
- Экономия без системного ущерба (например, пересборка поставщиков, пересмотр неэффективных подписок, остановка «проектов-зомби», регламент закупок).
- Экономия с отложенным ущербом (маркетинг, качество сервиса, люди, поддержка продукта).
Если что-то попадает во вторую колонку — резать можно, но только с планом компенсации.
Шаг 2. Проверка на “каскад”
Перед финальным решением задавали 5 вопросов:
- Что будет с качеством и сроками через 6–8 недель?
- Где появится новое узкое место?
- Как изменится нагрузка на людей?
- Что будет, если спрос вернётся, а мощностей/команды уже нет?
Какой показатель покажет “мы режем слишком глубоко”?
Итог. Система перестаёт «ломаться неожиданно». Топ выполняет KPI, собственник сохраняет устойчивость.
Кейс №2. Рост продаж: «давайте ускоримся» — и упёрлись в операционку
Ситуация. Коммерческий директор уверенно приносит план: увеличиваем лидогенерацию, усиливаем отдел продаж, давим скидками, разгоняем воронку. KPI по продажам растёт.
Побочный эффект. Операционка не выдерживает: сроки срываются, качество падает, служба поддержки захлёбывается, NPS летит вниз. Через пару месяцев продажи начинают проседать — не из-за спроса, а из-за исполнения.
Почему так происходит. Топ-менеджер мыслит показателями своего направления (“продажи”), а собственник или COO видит систему целиком (продажи → производство/исполнение → сервис → повторные покупки → бренд).
Что сработало лучше всего.
“Мостик” между стратегией и операционкой:
- Мини-регламент на рост (занимает 30 минут)
- Перед тем как “ускоряться”, команда фиксирует:
- предельную пропускную способность (сколько заказов/клиентов выдержим без потери качества);
- одно ограничение, которое сломает систему первым (люди/логистика/поддержка/технологии);
- какой показатель является стоп-сигналом (например, доля возвратов, SLA поддержки, просрочки).
Плюс правило: разгоняем продажи только вместе с усилением того ограничения, которое сейчас “держит” систему.
Кейс №3. “Собственник вмешивается” — и топ перестаёт принимать решения
Ситуация. Собственник приходит на встречу и в какой-то момент начинает менять решения на ходу: “нет, делаем иначе”. Топы в итоге перестают предлагать варианты, ждут указаний, а ответственность размывается.
Что на самом деле происходит. Собственник защищает систему от риска (он платит бизнесом), но делает это способом, который убивает управляемость.
Как мы исправляли это в командах. Вводили простую рамку коммуникации:
Формат встречи “Контекст → варианты → решение”
Собственник обязан начать с контекста: цель (что хотим получить), ограничения (что нельзя ломать), допустимый риск (на что готовы пойти)
Топ-менеджер обязан принести 2–3 варианта: быстрый вариант, безопасный вариант, вариант “с риском, но с потенциалом”
И самое важное: собственник выбирает не “как сделать”, а “какой вариант принимаем”. Это резко снижает “ручное управление”, но сохраняет системность.
Что вынести из этих кейсов
У собственника системное мышление чаще работает как “карта целиком”: он по умолчанию думает связями и последствиями.
У топ-менеджера системность включается “по запросу”: в остальное время он управляет контуром KPI, сроками и ресурсом.
Ни один подход не хуже. Опасно становится, когда компания измеряет решения одной линейкой: либо “только система” (и тогда нет результата), либо “только KPI” (и тогда система разваливается позже).
Практика: как сделать так, чтобы они усиливали друг друга
1) Два уровня метрик для любого решения
- локальный эффект (KPI блока),
- системный эффект (что меняется в соседних контурах).
2) “Пятиминутка каскада” перед утверждением решения. 5 вопросов из кейса №1 — прямо в повестке встречи.
3) Разводим роли на встречах. Собственник — контекст и выбор варианта. Топ — варианты и исполнение.
Самый быстрый способ убрать конфликты “собственник vs топ” — перестать спорить “кто прав” и начать обсуждать что мы оптимизируем: контур или систему. Когда эта рамка появляется, решения становятся спокойнее, а бизнес — устойчивее.
