«Хочу, чтобы в каждом доме были наши соусы»: как героиня сериала масштабирует бизнес

Т⁠—⁠Ж запустил сериал про предпринимателей: четыре владельца бизнеса будут делиться новостями о своих проектах на протяжении нескольких месяцев.

Героиня второго эпизода, основательница «Дашиных пирожков» Даша Сонькина во время локдауна запустила бренд соусов «Банч». Этот бизнес задумывался как «спасательный круг» для основного — пирожков. Но со временем Даша переключилась на него и начала развивать «Банч» активнее всего. Ее цель — сделать соусы постоянным участником рутины людей.

В этом эпизоде Даша рассказывает, что планирует перестроить цех, как в «Макдональдсе». И собирается сделать ребрендинг, чтобы не ассоциироваться с «домашним» производством, как уже было с пирожками.

До 2013 года я была журналисткой, потом начала печь пирожки. Сначала друзьям и знакомым, затем на заказ. Так появились «Дашины пирожки», которые с тех пор развиваются за счет сарафанного радио.

К 2020 году в компании было 23 человека, выручка за осень и зиму — 850 000 ₽ в месяц. За аналогичный период до пандемии мы заработали 2,3 млн рублей. «Пирожки» до сих пор чаще заказывают наборами на корпоративы, дни рождения и другие мероприятия.

Кроме пирожков мы печем сладкие пироги и киши. Еще делаем закуски: профитроли с муссом из семги или с куриным паштетом, маленькие круассаны и брускетты. Мы называем это кейтерингом, но без официантов.

В пандемию я запустила еще два бизнеса — соусы и заготовки «Банч» и бранчерию «Овсянки» — кафе с поздними завтраками.

В «Банче» большой ассортимент: 25 соусов и намазок на хлеб, — и мы продолжаем вводить новые. Лидер продаж — матбуха, это основа для шакшуки. Второе место делят соусы для пасты и пиццы, дальше идет остальное.

Сейчас «Банч» я развиваю активнее всего: кафе достигло потолка по выручке. «Пирожки» теоретически я могу масштабировать дальше, но для этого надо увеличить площадь на производстве. Чтобы сделать в два раза больше сэндвичей, нужен стол в два раза больше, в два раза больше места в холодильнике и так далее. Соус же можно варить в котле на 50 и 100 литров — они занимают одинаковое место, просто один будет выше.

«Банч» начался с доставки соусов через наш сайт. Мы продаем банки в «Овсянках», выходим на маркетплейсы и сервисы доставки продуктов. В июне 2021 года «Банч» появился на «Озоне». В августе-сентябре — на «Вайлдберриз». Тогда же мы начали продавать соусы в «Яндекс-лавке» в Москве. С июля 2021 года мы вели переговоры с «Самокатом» по Москве и Петербургу. 8 марта отгрузили первую партию. Доля выручки с маркетплейсов — 10%, планируем ее наращивать.

В «Пирожках» и «Банче» работает 18 человек. Оба бизнеса расположены в одном цехе. Но я планирую разделить эти производства, чтобы сделать их более технологичными. К тому же в пирожках есть мука, поэтому в соусах тоже может быть глютен, раз они производятся в помещении, где работают с мукой. Помещение цеха — 120 м². Мы платим за него 120 000 ₽ в месяц плюс коммуналку.

Сотрудничество с кофейнями было не очень выгодно с финансовой точки зрения: маржа небольшая, договариваться сложнее, чем с розничными клиентами. В прошлый раз я рассказывала, что оптовики хотят отсрочку платежа, низкую цену, качество и могут угрожать найти другого поставщика. Это было нервно.

У нас осталось несколько кофеен, куда мы продолжаем доставлять трубочки со сгущенкой. Но мы изменили условия: подняли цены и поставили обязательную предоплату, стало проще и приятнее. Чтобы масштабировать сэндвичи и салаты, нужно было бы сильно модернизировать производство и брать больше клиентов. Но мне это направление было не очень интересно, я его закрыла.

Кофейни занимали примерно треть выручки, поэтому по деньгам мы, конечно, просели. Но это было не критично: мы сократили двух сотрудников, которые этим занимались, отказались от второго цеха. К тому же оборот «Банча» тогда был поменьше. Сейчас он занял объем, который раньше давали кофейни.

В «Овсянках» работает девять человек. В декабре выручка бранчерии была 1 млн рублей. Это не очень хороший показатель, но в холод люди в кафе особо не ходят. Еще 300 000 ₽ мы заработали на «новогоднем столе»: доставляли оливье, селедку под шубой.

В «Пирожках» и «Банче» ситуация обратная: декабрь — самый активный по продажам месяц, потому что люди покупают подарки. Суммарно «Пирожки» и «Банч» перед Новым годом заработали в районе 5,5 млн рублей, в январе — 1,5 млн рублей.

5,5 млн ₽

суммарно заработали «Пирожки» и «Банч» перед Новым годом

Я тогда подумала, что январь выдался хороший, значит, дальше тоже будет все отлично. Обычно в начале года происходит спад продаж. Смешно, что я так же думала в январе 2020 года, но потом случился COVID-19.

Выручка сейчас нестабильная. В такие моменты главную роль играет не столько повышение цен, сколько психологический дискомфорт людей. Они не знают, что будет завтра, и входят в режим сохранения энергии и обеспечения базовых потребностей. Например, покупают хлеб, молоко, гречку, сахар, соль. В кафе никто не ходит и банки не покупает. Как правило, не потому, что на это нет денег, а потому, что не до этого. И это повторяется каждый раз, когда в повестке появляются новые вводные. На адаптацию рынка после новостей уходит примерно две недели.

После 24 февраля нас сильно штормило. Все цены резко взлетели, каких-то продуктов не было. Например, сахар какое-то время невозможно было купить. Мы гораздо больше времени стали тратить на мониторинг цен. Заказы просели примерно на 50%, а в конце марта ситуация повторилась.

Зеленый базилик было сложно найти, его стали продавать только по 100 граммов в одни руки. Затем цена вовсе выросла до 3000 ₽ за килограмм. Кто-то из поставщиков перестал работать с отсрочкой платежа.

До 24 февраля мы покупали крышки за 8 ₽ за штуку. После цена выросла до 14 ₽. Мы нашли другого поставщика, у которого цена на крышку сильно привязана к доллару. Когда доллар упал, мы закупили у него крышек на 50 000 ₽ по 7,5 ₽ за штуку. Но прежний поставщик позволял платить с отсрочкой, а новому пришлось вносить предоплату. Таких моментов много: подорожали и другие продукты, сами банки и наклейки.

Сейчас доллар восстановился, цены снизились, но не достигли прежнего уровня. Скачки цен съели маржу, а мы потратили много времени на адаптацию, аналитику, принятие решений. Например, где теперь заказывать стаканчики в кофейню, которые в два раза подорожали, где найти растительное молоко на замену «Альпро», которая ушла из России.

От скачков больше всего пострадало кафе, — ситуация совпала с холодным мартом, когда посещаемость и так низкая. «Банч» и «Пирожки» чувствуют себя получше за счет того, что в марте мы вышли в «Самокат». Без него нам было бы тяжело. В итоге никого сокращать не пришлось.

Выручка во всех трех проектах была чуть выше, чем в марте прошлого года, но должна была быть сильно выше, особенно с учетом выхода в «Самокат». Выручка от «Банча» за март с продаж через сайт — 1,4 млн рублей, как и в прошлом году. В нормальных обстоятельствах мы должны были вырасти на 30%. Мы остались на месте, при этом в марте были высокие цены на сырье и упаковку. Мы вроде и не просели, но не достигли результатов, которых могли бы.

В ближайшем будущем планируем наращивать выручку на маркетплейсах. Сейчас продаж у нас больше на «Озоне», но на «Вайлдберриз» меньше комиссия.

Сначала мы отгружали товар со своего склада. Сейчас отправляем банки на склады маркетплейсов. В этом есть свои плюсы и минусы. На склад маркетплейса мы отвозим сразу много банок, условно отправляем туда свои деньги. Но товар могут покупать очень долго, и пока мы его не распродали, у нас нет ни продукта, ни денег.

С другой стороны, если на маркетплейсе заказали банки сто разных покупателей, значит, твой курьер должен сто раз съездить на склад, где принимают посылки. Это трата денег и времени. Кроме того, если хранить товар на складе маркетплейса, то сервис снизит продавцу комиссию, а продукт будет выше в поисковой выдаче.

Первое время продажи шли органически. Потом работали с подрядчиком. Он запускал рекламные кампании, настраивал бюджет, следил за скидками и предложениями конкурентов, экспериментировал с нашим товаром.

Можно сделать рекламу на три позиции из семи, но она повлияет и на продажи остальных продуктов.

Надо рекламировать то, что лучше всего продается. Нужно выбрать одну из целей кампании: больше кликов, больше переходов в карточку или больше покупок. Затем поставить ограничение: например, тратить не больше 500 ₽ в день. Дальше нужно смотреть, как работает эта реклама, и по ходу что-то менять, например поисковые запросы. Это постоянная работа, не разовая.

Когда я решила нарастить выручку с «Озоном» и «Вайлдберриз», то наняла рекламное агентство. Первый тестовый месяц со скидкой стоил 8500 ₽ за каждый маркетплейс. Еще по 10 000 ₽ мы выделили на рекламный бюджет. Итого — 37 000 ₽ за месяц.

9 мая исполнился месяц нашему сотрудничеству. Я опять не увидела результата, и с ребятами мы попрощались. Есть ощущение, что они не нашли правильный процесс продвижения соусов.

Продажи не растут, а на «Озоне» даже немного падают. Маркетплейсы сильно расширяют базу и географию клиентов, поэтому хоть как-то выручка должна расти.

Когда мы поставляли еду оптом в кофейни, один заказ стоил всего 2500—3000 ₽. Курьер выезжал рано утром и развозил небольшие заказы по московским кофейням. Сейчас опт для нас — совсем другое: едет маленький грузовичок с двумя-тремя паллетами из банок с соусами в распределительный центр «Самоката» в Подмосковье или в Петербурге.

Это другой масштаб. Если ты находишь еще одну кофейню-партнера, то у тебя появляется еще один заказ на 3000 ₽ в день. А если ты договоришься с «Азбукой Вкуса», то получишь заказ в неделю на миллион рублей. Но есть и сложности. Например, «Банч» — это продукты длительного срока хранения. Поэтому по закону отсрочка платежа — 40 дней, это много.

Сам процесс захода в сети пока тоже трудный. Если это кофейня, то можно познакомиться с бариста и через него выйти на хозяина. Выйти на «Самокат» и «Яндекс-лавку» получилось по дальнему знакомству: мне дали контакт человека, которому можно было отправить дегустацию.

В крупных сетях можно выйти на категорийного менеджера. Но на сайте не всегда есть нужная информация. Обычно указана почта, но никогда не знаешь, дошло письмо или нет, прочитал его человек или нет. В мессенджерах и по телефону общаться легче.

Еще одна сложность — строгие правила. Чтобы отгрузить товар в крупные сети, нужно иметь пакет документов. Без них поставку вообще не примут.

У таких сервисов примерно одинаковые условия. Например, должны быть декларации соответствия качества на каждый продукт, их нужно иметь независимо от того, с кем ты сотрудничаешь.

Когда вы подписываете договор и согласовываете цены и ассортимент, заполняете большую таблицу: прописываете номера, штрихкоды, вес и многое другое. Есть люди, которые этим занимаются, но у меня, к счастью, менеджер сам во всем разобрался вместе с сотрудником «Самоката». Потратили на это пару дней.

Мы подписали договор с компанией, которая настроила нам электронный документооборот. Это было обязательное условие «Самоката» и стоило нам 50 000 ₽ за подключение и пакет из 100 документов.

Из других расходов: паллеты и договор с компанией, которая занимается грузоперевозками. Теперь нам нужно производить больше продукции, так что мы докупили два котла по 10 000 ₽ и жарочную поверхность за 35 000 ₽. Некоторые вещи, например аппарат для печати термонаклеек, у нас были, потому что мы работали с кофейнями.

Благодаря сервисам доставки и маркетплейсам нас больше узнают и больше покупают наши товары. Свой сайт никогда не даст таких объемов. Кроме того, они расширяют географию: мы сами не можем отправлять заказы с сайта через, например, СДЭК. Сейчас продукты доставляют за 15 минут, никто не хочет ждать. Тем более что «Банч» — это продукты для быстрой готовки.

За март мы продали в «Самокате» примерно на 1 млн рублей, в «Лавку» мы продаем примерно на 200 000 ₽ в месяц. «Лавка» меньше, и мы с ними работаем только по Москве. Они берут у нас только две позиции: зеленый песто и песто из вяленых томатов.

1 млн ₽

примерно на столько мы продали в «Самокате» за март

У крупных сетей свои ожидания от цен. Чтобы продавать им по низкой оптовой цене и не остаться с убытком, нужно снизить себестоимость продукта без потери качества.

Цены могут подскочить снова в любой момент. Поэтому важно сделать все, чтобы во время резкого роста цен не поднимать стоимость продукта. При этом важно оставаться в рамках наших ценностей. Например, не использовать консерванты, делать томатный соус из помидоров, а не из разведенной пасты.

Сейчас мы поставляем «Самокату» свои банки только на часть точек. Если завтра «Самокат» захочет заказать не 500 банок, а 1000, мы с таким объемом не справимся.

Мы хотим подготовиться, чтобы в любой момент увеличить масштабы производства и не бояться сотрудничать с крупными сетями. Поэтому работаем с новым технологом, чтобы увеличить производительность и снизить себестоимость продукта.

В фильме «Основатель» про «Макдональдс» герои расчертили помещение кухни мелками на полу: где будет оборудование, стол и прочее. Схему переделывали несколько раз так, чтобы сотрудник, находясь на одном месте, мог совершать максимум действий. Нам предстоит сделать с производством что-то подобное.

Мы заменим оборудование на энергосберегающее и рассчитываем сэкономить на электроэнергии от 20%. Кроме того, поменяем тепловое оборудование — купим конвектомат побольше и другого типа.

У нас не хватает позиций, на которые есть спрос. Например, очень острые соусы. Согласно исследованиям, в России острые соусы любят 65% опрошенных. При этом кроме аджики, такие продукты особо не представлены, допустим, на «Озоне».

Мы хотим сделать соус, в котором острота не будет мешать различать разные ноты вкуса из-за «огня» во рту.

Мы выставим минимум пять новых позиций ориентировочно в начале июня. Тестировать будем пару месяцев через наш сайт и, скорее всего, на «Озоне».

Сложность в том, что летом спрос на соусы снижается, потому что появляются свежие овощи и фрукты. «Сумасшедшего взрыва» покупок новых позиций не будет. Но оценить спрос все равно можно: они могут совсем не продаваться или продаваться с небольшим ежедневным ростом.

Оценить результаты помогут и отзывы, которые мы собираем при запуске новых продуктов. Обычно мы предлагаем подписчикам побыть тестировщиками. Набираем человек 20 и продаем им новые соусы с большой скидкой — 30%. Главное условие: они нам подробно рассказывают, что им понравилось, а что нет.

Когда нам дают фидбэк в стиле «Было невкусно» — это субъективная история. А бывает, что 9 из 10 опрошенных говорят: «Цезарь классный, но слишком большой», — после этого мы в кафе уменьшили вес салата в два раза.

Мы собираемся поменять логотип и упаковку наших продуктов. Думаю, это увеличит продажи — визуал влияет на восприятие вкуса. Человек должен почувствовать качество продукта еще на этапе выбора, а не только после того, как попробовал его.

Изначально предполагалось, что «Банч» будет коробкой с банками: покупатель открывает коробку и видит крышки банок. Поэтому акцент был на них. Но, во-первых, крышка получилась не такая яркая, как хотелось бы. Во-вторых, покупатель вытаскивает банку из коробки, ставит ее в холодильник и больше не видит бренд — только стенки.

Сейчас «Банч» покупают в основном потому, что попробовали его где-то. Но мы не «Хайнц» — круг людей, которые нас знают и доверяют нам, пока небольшой.

Я ставила дизайнерам задачу так: покупатель должен считывать с упаковки, что это заводской продукт, а не домашний. Сейчас некоторые называют «Банч» «домашними соусами». Мне очень не нравится слово «домашнее», оно не предполагает масштаб.

Я уже ошиблась с «Дашиными пирожками». Люди думают, что какая-то Даша печет пирожки. Бывало, пишут: «Вы можете сделать очень много пирожков, штук 100?». А для нас это мало. Мне важно, чтобы с «Банчем» эта история не повторилась. Человек должен считать, что это заводской и качественный продукт, не тот случай, когда производство выросло и стало на всем экономить.

Нам еще предстоит продумать информацию, которая будет на этикетке: например, сколько порций в банке, натуральные томаты или свежий базилик в составе. Нужно в том числе проанализировать другие бренды и понять, что они выносят на этикетку, что они считают важным. Этим мы будем заниматься вместе с технологом.

На ближайший месяц много работы. Я хочу сменить визуал, чтобы были новенькие и симпатичные баночки.

С перестраиванием производства сложнее: фактически мы еще раз делаем MVP, чтобы понять, как нам снизить себестоимость. Предполагаем, что потратим на это в районе 100 000 ₽. Затем сделаем выводы и поймем, нужны ли нам более крупные вложения в производство.

Сейчас мы ведем переговоры о сотрудничестве с «Ешь деревенское» и «Утконосом». Потом хотим зайти в «Азбуку Вкуса» и «Вкусвилл».

Для управления рекламным кабинетом на маркетплейсах тоже придется искать новых подрядчиков. Муж моей подруги уже полтора года успешно продает керамику на «Вайлдберриз» и занимается этим сам. Я хочу написать ему и спросить, что и как он делает. Хочется найти человека, который понимает, что он делает, и может дать реальный результат.

О результатах расскажу через месяц — в следующем эпизоде «Сериала про предпринимателей».