Бизнес: бургеры-башни в Ростове-на-Дону

Мы с Катериной занимаемся бизнесом с 2010 года, как поженились.

Все проекты запускаем вместе: основали айти-компанию и юридическую фирму, открыли и закрыли хостел в Ростове-на-Дону.

В 2015 году решили протестировать свои идеи в общепите, хотя опыта в сфере не было. Вбухали почти 2 миллиона рублей из личных накоплений. Вложения окупились за четыре месяца.

Вот как нам это удалось.

По образованию я преподаватель истории, но по профессии никогда не работал. В юности налаживал работу компьютеров и серверов. После университета прошел путь от продавца компьютерной техники до руководителя отделов продаж в айти-компаниях. Позже открыл с женой айти-компанию «Скай-лоджик», которая успешно работает до сих пор.

Кроме айти, мы запускали проекты в других сферах. У нас была юридическая фирма, которая легально оформляла банкротства физических лиц, а еще мы открыли и закрыли хостел. Я получил второе высшее в Нидерландском институте маркетинга (NIMA), а у Катерины — MBA по менеджменту. Это сильно помогало нам в бизнесе.

Я давно хотел сделать что-то в общепите. Мне не нравилось, что меню в заведениях Ростова-на-Дону очень навороченные: тут тебе и борщ, и роллы с пиццей, и цезарь с оливье. Сориентироваться тяжело. А если ищешь что-то конкретное, то не знаешь, куда пойти, чтобы было вкусно и качественно.

Хотелось, чтобы в городе появилось место с простой понятной едой — доступной, как фастфуд, но качественной, как в ресторане. Тогда еще я не знал, что этот формат называется фаст-кэжуал и хорошо развит в Европе и США.

В июне 2015 я встретил на улице приятеля, с которым мы не виделись четыре года. Он дорос до су-шефа в «Хаятте» в Сочи. Мы стали делиться идеями и поняли, что надо работать вместе и открыть моноформатное заведение. Сошлись на бургерной, так как это было модно.

Мы с женой тогда занимались хостелом и думали закрываться: Ростов не туристический город и спрос на услуги низкий. Решили все силы и накопления от других проектов кинуть на тестирование новой идеи. Мы взяли на себя организационную и финансовую части, а друг — меню.

Я увлекался звукорежиссурой, Катерина играла на пианино, а наш шеф-повар — на гитаре. Поэтому решили назвать бургерную The Bebop Burgers. Бибоп — это импровизационный джаз, который предполагает спонтанность. Это название отражает тот стиль, с которым мы готовим и ведем бизнес.

В июле 2015, через месяц после разговора, мы нашли помещение. Аренда 60 м² на первом этаже старой пятиэтажки обошлась в 80 тысяч рублей в месяц, плюс коммунальные платежи. Дом был жилым, а первый этаж выведен под коммерцию. До бургерной там находился шоурум с дизайнерской одеждой.

40 000 ₽

в месяц уходили на коммунальные платежи

Расположение нас устроило: неплохой пешеходный и автомобильный трафик, исторический центр, где сосредоточен весь вечерний движ, рядом модное кафе и «Газпром».

Арендодатель дал месяц арендных каникул. Мы подумали, что этого времени хватит на ремонт, и запланировали открытие на сентябрь.

По неопытности не придали значения тому, что в этом месте никогда не было общепита. В помещении не оказалось ни отдельной канализации, ни вытяжки. И потянулись технические проблемы. Сначала пришлось все разрушить до стен, а потом строить заново в условиях ограниченного бюджета.

Вместо месяца ремонт и подготовка заняли пять. Месяц арендных каникул давно истек. Мы с Катериной оплачивали аренду из своего кармана, не имея ни выручки, ни прогнозов, когда она появится.

400 000 ₽

заплатили за аренду, пока делали ремонт

Многие строительные работы мне пришлось делать самому — не только потому, что я искал способы сэкономить. Иногда я нанимал работников, но они только всё портили.

На переделках я потерял 200 тысяч рублей. Зато освоил электрику, сантехнику, монтаж вентиляции и научился реставрировать кирпичную кладку.

Мы переделали проводку, установили пожарную сигнализацию и видеонаблюдение. На этапе ремонта легковоспламеняемые материалы отвергли сразу. Деревянными сделали только мебель и пол. ОСП на полу покрыта спецсоставом, не позволяющим воспламеняться. Потолок из алюминия, негорючий. Между потолком и алюминием — базальтовое волокно, которое гасит горение. Это наш бизнес, и мы серьезно к нему относимся. Если мы загоримся, то у людей вокруг нас будут большие проблемы, а у нас не будет источника дохода.

На старте мы пользовались канализацией многоквартирного дома. Но через год по настоянию Роспотребнадзора нам пришлось провести отдельную.

С вытяжкой возникли самые большие сложности. По санитарным нормам вытяжка кафе, расположенного в жилом доме, должна подниматься до крыши и выступать над ней на метр. Но стена жилого многоквартирного дома — общедолевое имущество жильцов, и вешать на нее что-либо без разрешения собственников нельзя. Для этого нужно было провести собрание, на котором присутствовало бы не менее половины собственников. И получить от двух третей собравшихся письменное согласие на установку вытяжки. Задача показалась трудновыполнимой. К тому же об этих нюансах мы узнали, когда ремонт шел полным ходом и мы потратили большую часть накоплений.

450 000 ₽

потратили на очистку воздуха, когда запускали бизнес

Чтобы запах от кухни не шел в окна жильцам, мы поставили установку для очистки вытяжного воздуха «Аэролайф». Вытяжка на старте обошлась в 19 тысяч рублей, а система очистки воздуха — в 450 тысяч.

Рекламную вывеску на фасаде вешать не стали. По незнанию мы сняли помещение в доме, построенном в 1928 году. Этот дом — памятник культурного наследия и представляет историческую и архитектурную ценность. Любое изменение фасада требует согласований, времени и денег. У нас не было ни того ни другого.

На дверь наклеили информационную табличку с режимом работы — это мы обязаны были сделать по закону. Там указаны название и логотип, данные ИП, дни и часы работы.

Мы стартовали с минимально возможным набором оборудования. Больше половины техники покупали с рук на «Авито» и «Юле». Начинали с одной печкой и одним фритюром, одним б/у холодильником и одной б/у морозилкой. Духовку принесли из дома.

100 000 ₽

потратили на оборудование кухни на старте

Вакууматор и мелкая техника типа блендера были бытовыми. Индукционная плита тоже предназначалась для домашнего использования и не могла выдержать большую нагрузку. Только фритюр и жарочную поверхность приобрели профессиональные.

Оборудование для приготовления кофе и розлива пива дали поставщики. Стеллажи для посуды сварил знакомый.

Мебель нам сделал друг в своем небольшом мебельном цеху. В зале поместилось 6 массивных столов — 20 посадочных мест вместе с баром.

Первый комплект мебели был из мебельного щита и получился тяжеленным. Столы надо было носить вдвоем, а стулья весили килограммов по пятнадцать. Мы шутили, что получился какой-то ковбойский салун, а не бургерная.

Посуду закупили в «Икее», а стекло для пива предоставил поставщик. Доски для бургеров сделали сами из мебельного щита.

В августе, когда ремонт шел полным ходом, мы решили заявить о себе и подогреть спрос. На месте будущей бургерной был полный развал и гора строительного мусора, но мы почему-то подумали, что быстро приведем помещение в порядок. Поэтому 29 августа устроили День бургера во дворике «Циферблата».

«Циферблат» — это место для работы, общения и отдыха с повременной оплатой. Гости платят за время, которое находятся на территории. В Ростове-на-Дону «Циферблат» находится в центре города, рядом с Пушкинской улицей, в зеленой прогулочной зоне. Там собираются молодые и творческие люди. Мы решили, что это хорошее место для рекламы.

На День бургера вышли с двумя бургерами из будущего меню и продавали их почти по себестоимости. Пригласили музыкальную группу Mr. KingBee, играющую крутой блюз. Ребята согласились поддержать нас и выступить бесплатно.

Бургеры тогда еще не были попсой, как роллы, и праздник привлек много внимания. Аромат бургеров разносился на всю Пушкинскую, собирал прохожих, и весь этот народ ломился в «Циферблат». Администраторы перестали считать людей на входе и начали пускать на территорию без оплаты.

К концу вечера не осталось ни одной заготовки — продали около 300 бургеров. Команда работала без перерывов: шеф готовил, будущий бармен резал булочки и наливал морс, моя жена принимала оплату. Несмотря на то что мы работали почти без наценки, в минус не ушли и даже заработали 5 тысяч рублей. Но главное, с этого момента нас стали спрашивать, когда же мы откроемся.

Несмотря на надежду открыться осенью, допилили ремонт мы только зимой.

Приятель, который отвечал за кухню, разработал к открытию меню. А потом три ночи мы придумывали бургерам названия. Вместо «бургер с одной котлетой» и «бургер с двумя котлетами» дали им имена, как детям.

На старте мы закупили продукты в «Метро». Когда открылись, поставщики сами стали к нам приходить. Выбрали тех, у кого понравилось качество и устроила цена. Об открытии сообщили в Роспотребнадзор и получили отметку о том, что наше уведомление принято.

Мы работаем только с белыми поставщиками. Алкоголь имеет все сопроводительные документы и зарегистрирован в системе ЕГАИС. С 1 марта 2018 года такая же система разработана для продуктов животного происхождения — мяса, рыбы, яиц, молока. Она называется «Меркурий». Все поставщики должны быть в ней зарегистрированы, чтобы можно было отследить перемещение продукта от производства до потребителя. Нельзя покупать пиво и мясо в рознице. Пиво из «Пятерочки» и мясо с рынка без документов — табу.

С самого старта мы работаем с системой товарного и финансового учета. Только так можно отследить, сколько зарабатываешь, а сколько теряешь. Сначала это была облачная система Quick Resto. Первые два месяца пользовались ею как кассой: забили позиции и выдавали людям чеки, особо не учитывали склад. Но у них периодически были проблемы с серверами, и работа в бургерной останавливалась. Поэтому внедрили iiko 6.0, которая размещена на наших серверах. Сейчас весь учет ведется в этой системе — от создания технологических карт и проведения инвентаризаций до начисления зарплат и финансового планирования.

Расчет себестоимости и технологические карты нам сразу сделал бухгалтер-калькулятор. Обычный бухгалтер ведет бухгалтерию и сдает налоговую отчетность, а бухгалтер-калькулятор в общепите занимается товарным учетом. Мы вынуждены считать каждую копейку, так как работаем с низкой наценкой.

До 48% стоимости блюда занимает фудкост, в то время как у других заведений обычно 25%. Себестоимость бургера Bebop Classic без учета зарплат, электричества и амортизации оборудования — 215 рублей. Мы продаем его за 390.

Мы работаем в моноформате, поэтому у нас минимум списаний. В меню только бургеры, 4 вида картошки и несложные напитки. Это позволяет нам держать сравнительно низкие цены, работая с классными продуктами.

В заморозке храним лишь картошку фри и заготовки для сырных палочек, иначе моцарелла в панировке будет разваливаться при жарке. Остальные продукты используем свежие.

Каждый день приходит мясо от местных фермеров и булочки из пекарни. Говядину берем обычную. Мраморная хороша для стейков, так как в ней есть прослойки жира. А в фарше структура мяса не сохраняется. Мы добавляем в простую говядину жир от мраморной и перемешиваем. При этом не теряем в качестве, зато выигрываем в цене.

Фарш делаем сегодня, а готовим из него завтра. Он должен улежаться по технологическому процессу. В конце дня котлеты, как правило, не остаются. Иногда поварам даже приходится брать фарш, перекрученный на следующий день.

Салат коул слоу мы заготавливаем заранее, а помидоры режем свежие в течение дня. Если овощи остаются к концу смены, персонал их съедает или выбрасывает.

В течение дня повара постоянно пополняют резерв заготовок, сверяясь по чек-листу. У нас все устроено так, чтобы поварам не нужно было много работать до или после смены. Заведение открывается в 12:00, а повара приходят на полчаса-час раньше.

На старте мы собрали команду из своих друзей.

На кухне в смену был шеф, 2—3 повара и мойщица. Повара — универсалы: работают как на заготовке, так и на горячем цеху. За год мы доросли до 4 поваров в смену. Всего у нас две смены и 8 поваров.

Количество персонала в зале со старта не поменялось. В течение рабочего дня гостей обслуживают один официант и администратор. Официант — универсальный солдат: и рассадит, и по меню подскажет, и заказ возьмет. Он и хостес, и раннер, и официант. Администратор — менеджер по заведению. Он и бариста, и бармен, и кассир, принимает утром накладные от поставщиков, решает сложные конфликты. Всего у нас два официанта и два администратора, которые меняются посменно.

На старте нас было семеро, а сейчас в штате 16 человек. Бухгалтер, бухгалтер-калькулятор и курьеры — на аутсорсе.

Мы работаем с 12:00 до 24:00, в субботу и воскресенье — до часу ночи. На старте работали два через два, сейчас — четыре через четыре. Хотим перейти к графику 5/2.

Мы открылись 15 января 2016 года. Не запускали никакую рекламу, а просто сообщили в соцсетях об открытии. Я еще бегал по инстанциям, а бургерная работала.

4 месяца

нам понадобилось, чтобы окупить вложения

Первый день прошел отлично. К нам пришли друзья и друзья друзей. Через неделю мы уже не знали две трети гостей — это были новые люди. Сработало сарафанное радио.

За половину января мы выручили 700 000 рублей, в феврале — 1 500 000 рублей, а в марте уже 2 000 000 рублей. За четыре месяца мы окупили вложения.

Через пару недель после запуска мы поняли: наше помещение слишком маленькое для потока гостей. Люди приходили из соцсетей и по сарафанному радио, находили нас в доме без вывески, а нам негде было их разместить.

Мы долго готовим: на один бургер уходит 15—20 минут, но при загрузке можно прождать 40 минут. Гости ждали на улице и брали заказ с собой.

Многие жаловались на очереди, маленькое помещение и плохой сервис. В сети стали появляться такие отзывы: «шесть столиков, ждать целую вечность», «попали в заведение на третий или четвертый раз», «20 минут для стритфуда в пустом заведении — это фуу».

Мы понимали: чтобы избавиться от очередей, нужно помещение побольше и подороже. Придется либо поднять цену, либо урезать себестоимость и опуститься до уровня забегаловки. К тому же мы уже вложили много денег и сил в это помещение и не хотели начинать все с начала.

Зимой 2018 года мы поменяли мебель на более компактную и легкую. Сделали ее в том же цеху, что и первый комплект, по нашему проекту. Теперь вместо 6 больших у нас 14 маленьких столиков 50 × 50 см, а вместо лавок — симпатичные диваны. Было 20 посадочных мест, а стало 32 вместе с баром. Но это не решило проблему.

Наша кухня тоже не резиновая, и это тормозит развитие.

Существует два типа кухонь: полного цикла и доготовки. На кухнях полного цикла повара сами рубят фарш, лепят котлеты, расстаивают тесто и выпекают булочки. Чтобы оборудовать такую кухню, нужно много места.

На кухнях доготовки блюда собирают из замороженных полуфабрикатов и доводят до готовности. Оборудовать такую кухню гораздо проще.

Максимальное качество предполагает, что весь цикл приготовления блюда должен проходить на своей территории. Как заведение фаст-кэжуал мы не можем себе позволить покупать чужие булочки и котлеты, собирать их в бургер и разогревать для гостей. Нам принципиально делать все самим.

Однако еще на старте мы поняли, что готовить булочки в нашей бургерной не получится — не хватит места. Поэтому сразу нашли пекарню, которая выпекает хлеб по нашему рецепту и технологии. Каждый день она привозит багет на сэндвичи и булочки на бургеры в нужном количестве.

Найти пекарню, которая согласилась работать по нашей технологии, оказалось непросто. Большинство работают со смесями: закинул, размешал и сделал. Наша булка напоминает мамину сдобу. Мама в детстве брала большую кастрюлю, делала в ней тесто и ставила в тепло. Оно поднималось и вылезало из кастрюли. Там нет маргарина и сухой смеси — вместо них молоко и сливочное масло.

С пекарней на аутсорсе возникла новая проблема: она иногда срывает сроки. Мы всегда рискуем остаться без булок. Пару раз так было. Тогда мы едем в «Ашан», закупаем там булочки и продаем бургеры на 30% дешевле — практически по себестоимости. И предупреждаем, что булочка не наша фирменная. Когда делаешь такую скидку и честно рассказываешь о проблеме, люди относятся с пониманием. Даже те, кто не знал, что у нас свои булочки, обращают на это внимание и приходят еще раз — попробовать фирменную.

Сейчас хотим сделать собственную пекарню. А чтобы пекарня была не только сервисным предприятием для бургерной, но и самостоятельным прибыльным бизнесом, будем продавать продукцию.

Еще снимем другое помещение и вынесем туда наш заготовочный цех. В бургерной будем только собирать блюдо из своих заготовок. Это даст возможность развиваться и открывать новые точки.

Жильцы дома, в котором мы открылись, встретили нас в штыки. Они были против размещения бизнеса на первом этаже. Также им мешал шум от вытяжки и запах от кухни. Посыпались жалобы в администрацию, Роспотребнадзор, ОБЭП и местные СМИ на «обнаглевший» общепит.

С вытяжкой действительно начались проблемы. Но не столько связанные с шумом, сколько с системой очистки воздуха, ведь трубу на крышу мы не вывели. Мы вкладывали 13—15 тысяч в месяц в расходные материалы, а в зале и снаружи все равно присутствовал запах. Около года мы мучились.

950 000 ₽

заплатили за новую систему очистки воздуха

Вытяжку модифицировали дважды. От мощности 1200 м³ в час пришли к 5000 м³ в час. Убрали «Аэролайф» и летом 2017 года поставили другую систему — «Ятаган». Эта система очистки воздуха с проектированием, монтажом и материалами обошлась нам дороже «Аэролайфа» — 950 тысяч рублей, но в обслуживании она дешевле и работает лучше. Я прошел обучение и стал единственным экспертом в Ростове-на-Дону по оборудованию НПП «Ятаган».

Бургеры — это самое грязное производство с точки зрения вытяжки. Мы чистим ее каждый день. То количество выбросов жира, что суши-бар сделает за два года, бургерная сделает за месяц.

Чтобы нас не закрыли, мы прошли огромное количество согласований. Только сейчас, спустя три года после открытия, дошли до финального согласования проекта вытяжки «Ятаган».

Только мы открылись, как начала выходить из строя техника.

Через месяц после старта крякнул бэушный холодильник, а вместе с ним и продукты, которые в нем лежали. Это случилось неожиданно: мы пришли утром на работу, а холодильник умер. Тогда мы уже получили первые результаты и видели, что у нас есть шансы окупиться, поэтому нам было не жалко вложиться в новую витрину. Она удобнее стандартного холодильника, так как у нее стеклянные дверцы и сразу видно, что где лежит. Покупка обошлась в 70 тысяч.

70 000 ₽

ушло на витрину

Тогда же заменили фритюр на большего объема — старого на 4 литра не хватало. Фритюр на две ванны по 6 литров нам подошел гораздо больше. Мы всегда берем новые недорогие фритюры по 6500—7500 рублей: лучше иметь два дешевых китайских, чем один дорогой итальянский, который все равно сломается, и ты полгода будешь на него искать запчасти. Фритюр — это расходник, быстро выходит из строя, поэтому на складе всегда лежит запасной.

Через два месяца после старта взяли профессиональные индукционные плиты. Наша бытовая плавилась от нагрузки. Индукционные — компактные и быстро разогревают. Сейчас у нас пять одноконфорочных плит. Они недорогие, по 6500 рублей, но профессиональные.

Плиты можно переносить и таким образом трансформировать рабочую станцию. Сделал заготовки, убрал, протер, поставил печь — и работаешь на горячем цеху. К работе с овощами приступаем, только когда обработаем станцию антисептиком после мяса.

В апреле мы увидели, что не хватает места для хранения продуктов и неудобно бегать к холодильнику и обратно. Докупили холодильные столы за 60 тысяч рублей. Они экономят место на кухне: сверху железная рабочая поверхность, а под ней встроенный холодильник.

60 000 ₽

заплатили за холодильные столы

После четырех месяцев активного использования вышел из строя бытовой вакууматор. Поэтому пришлось купить профессиональный «Мультивак». Новый стоил 250 тысяч рублей, а мы взяли б/у за 40 тысяч.

Мы вакуумируем соусы, приготовленные в больших объемах, и продукты, оставшиеся в конце рабочего дня. Некоторые продукты готовим по технологии су-вид: sous vide переводится с французского «в вакууме». Так в блюде сохраняется максимум пользы. Например, мы не варим курицу в кипятке, а упаковываем в вакуум и оставляем на 8 часов при температуре 80 градусов.

Вакууматор купили у банка. Их используют, чтобы сжимать пачки и уменьшать объем купюр. Мы специально искали вакууматор после банка, потому что там их не убивают так, как в общепите. Обслуживающая компания проверит вакууматор, заправит маслом компрессор, и он будет работать еще очень долго. К тому же пакеты для профессионального вакууматора в разы дешевле, чем для бюджетных вариантов.

В мае сломалась жарочная поверхность. Это тоже расходник, как и фритюр. Мы брали новую за 9 тысяч и потом не раз меняли на аналогичные. Как-то взяли итальянскую Roller Grill за 50 тысяч, и она прожила всего 3 месяца. Лежит теперь на складе мертвым грузом, потому что дешевле взять новую, чем запчасти к этой.

В октябре 2018 года купили профессиональную жарочную поверхность Abat за 95 тысяч и больше пока не меняли. Она как раз рассчитана под нашу нагрузку.

95 000 ₽

стоила профессиональная жарочная поверхность

Бытовую духовку заменили на профессиональную конвекционную печь, а бытовой блендер — на профессиональный Robot Coupe.

Еще поставили саладетту — холодильник с контейнерами для заготовок. Он холодит снизу, и заготовки остаются свежими. Раньше приходилось каждый раз лезть в холодильник, вынимать заготовки и класть обратно, а это потеря времени. Взяли не новый за 85 тысяч.

Чем больше растет объем, тем больше мы модифицируем кухню, чтобы быстрее работать и совершать меньше действий. Из-за ограничений по площади на нашей кухне все компактное и легко трансформируется.

Сейчас у нас раза в три раза больше техники, чем на старте.

В начале 2018 года начался разлад в команде: друзья халтурили, покрывали друг друга и делали все по-своему. Мы с Катериной занялись открытием ресторанов в других городах и упустили контроль над этим. Шеф, с которым мы запускали бургерную, открыл свой проект в высокой гастрономии и ушел развивать его.

Апогеем стал сентябрь 2018: мы потеряли 20% выручки. Гости писали, что качество упало, а персонал игнорировал наши требования. Тогда мы спохватились и поняли, что наша идея команды-семьи провалилась.

Мы пригласили нового шефа, уволили друзей и стали отлаживать работу с новой командой. Шеф теперь меньше занимается творчеством и больше — административными задачами. По сути он управляющий — может корректировать работу и кухни, и зала. Он доводит до производства новые блюда, просчитывает экономику с бухгалтером-калькулятором и работает с поставщиками.

Кроме шефа, бухгалтера и бухгалтера-калькулятора финансами занимается Катерина. На ней налоговая стратегия, финансовое планирование, статистика, принятие решений перехода на других поставщиков, просчет перспектив изменения ценовой политики.

Шеф оптимизирует закупки и добивается скидок от поставщиков. Раз в полтора-два месяца проводим тендер по ключевым продуктам.

Кроме шефа есть старший повар. На нем отбор, обучение и адаптация персонала. Работников зала отбирает Катерина, а кухни — шеф и старший повар.

После короткой беседы мы сразу ставим претендента в смену, даем типовые задачи и смотрим, как он работает. Чтобы понять, что человек не подходит, достаточно пары часов. Иногда новичок сразу отказывается нарезать пергамент квадратами, чтобы заворачивать котлеты. Или рубит салат как топором, а значит, не сможет хорошо делать заготовки. Тогда мы с ним прощаемся.

Если человек подходит, то он проходит недельную бесплатную стажировку. Начинает с простых заготовок, потом переходит к более сложным и к горячему цеху. Мы готовим универсала. Бывает, что у кого-то что-то получается лучше. Тогда они сами договариваются: сильный в мясе будет большую часть дня стоять на гриле, а тот, у кого получаются заготовки, будет делать их. Если один ушел отдохнуть, второй его заменяет.

В конце стажировки новичок сдает аттестацию. Шеф-повар опрашивает кандидата по основным процессам и просит рассказать технологические карты двух-трех блюд наизусть. Карты висят на кухне, но их надо знать. Мы продаем до 300 бургеров в день, читать шпаргалки при таком потоке некогда.

Когда мы открылись, люди приходили по сарафанному радио, из групп во Вконтакте и Инстаграма. Два года это были основные источники трафика. Но время идет, а конкуренция растет, и хайп увядает. Поэтому мы пробуем новые способы продвижения и общения с целевой аудиторией.

Мы стали активнее работать с отзывами, «Яндекс-» и «Гугл-картами». Когда поняли, что наши гости активнее в Инстаграме, сосредоточились на нем. Гости выкладывают на своих страничках фото с нашими бургерами, оставляют отзывы, а мы их репостим.

Пару раз мы участвовали в городских ярмарках, но не получили результата. Были даже спонсором дня рождения кроссфит-центра. Я снял видео, где рассказываю, как скинул 18 килограммов, хотя я владелец бургерной. Так мы хотим показать, что у нас не мусорная еда.

Сейчас делаем упор на удержание постоянных клиентов. В среднем они приходят к нам раз в полторы недели, поэтому выгоднее удержать, чем привлечь новых. В январе запустили программу лояльности и пластиковые карты. Теперь работаем над мобильным приложением, чтобы можно было рассчитываться через него — без наличных или банковской карты и терминала. Там можно будет накапливать баллы, оплачивать ими до 100% покупки, а еще оно дарит персональные подарки любимым гостям. Приложение выйдет осенью.

Мы мониторим, что покупает гость, и делаем персональные акции, чтобы его заинтересовать. Мы не просто орем, что с 13:00 до 17:00 у нас счастливые часы, а высылаем сертификаты, которые можно использовать в это время постоянным гостям. Чтобы участвовать в акции и получать бонусы, надо иметь карту лояльности. Об акции клиенты узнают из пуш-уведомлений. По нашему опыту, люди на них реагируют лучше, чем на смс.

В начале 2019 года мы наконец запустили доставку. До этого принципиально ее не делали, так как с доставкой высокие бургеры теряют вид и вкус. Сейчас разработали специальное меню для Яндекса: бургеры из тех же компонентов, но не такие большие. Доставка стоит 200 рублей независимо от суммы заказа.

Новые блюда вводим раз в три месяца. Пробовали экспериментировать чаще, но люди приходят не за новинками и разнообразием, а за определенными позициями. Хотя мы все равно иногда добавляем веселья.

Сейчас выручка колеблется от 2,2 миллионов до 2,5 миллионов рублей. Рентабельность не опускается ниже 20%. Сезонности нет, но есть явное разделение по мотивам в выходные и в будни, днем и вечером.

В будни люди приходят пообедать и поужинать вечером небольшой компанией. А в выходные обедают семьями по 6—8 человек и вечером сидят веселой компанией. Поэтому структура заказов разная. В сезон отпусков обеды немного проседают.

560 000 ₽

чистая прибыль бургерной в месяц

Потенциально мы можем делать и 3,2 миллиона — так было в октябре 2016 года, когда был пик хайпа и люди были готовы ждать по полтора часа свой бургер. Но надо работать над скоростью и комфортом.

Из ближайших планов — развитие доставки (+400 тысяч по нашей оценке) и развитие филиальной сети по России и миру.