«Мы все вынуждены открывать небольшие магазины»: глава «Ленты» — о новой сети «Вингараж»

В апреле «Лента» запустила новую сеть компактных магазинов «Вингараж».

Компактные магазины, их еще называют мелкомаркетами и ультраконвиниенс-сторами, — это новый тренд, которому также следуют «Магнит», X5 Group и «ВкусВилл».

Мы поговорили с генеральным директором «Ленты» Владимиром Сорокиным и выяснили, зачем самому крупному оператору гипермаркетов России нужны маленькие магазинчики, почему компания была убыточной в прошлом году и при каких условиях она начнет платить дивиденды акционерам.

— По итогам 2023 года среди публичных ретейлеров были убыточными только «Лента» и «Окей». По мнению аналитиков, «Ленту» вниз тянут крупные форматы торговли — гипермаркеты и супермаркеты. Вы согласны с этим?

— Я считаю, что в случае «Ленты» объяснение другое. Мы находились в состоянии трансформации и делали много разных вещей одновременно. Например, меняли предложение в гипермаркетах, что повлияло на нашу рентабельность. В какой-то момент мы поняли, что у нас слишком широкий ассортимент и при этом не выстроено взвешенное ценовое предложение — правильный товар по правильной цене. То есть представлены очень дешевый товар и очень дорогой, а между ними ничего нет, — значит, наше предложение не отвечает потребностям массового покупателя.

Почему это проблема? Потому что часть наших клиентов не могла найти товар для себя и принимала решение больше к нам не ходить. Теперь мы пересмотрели наш ассортимент, исключили из него дубли и оставили только те позиции, которые востребованы. Дальше мы проверили, какие ценовые сегменты в каждой из категорий отсутствуют, и выстроили предложение так, чтобы покупателю с любым уровнем достатка было что купить.

Кроме того, на рентабельности сказалось то, что мы экспериментировали с открытием двух новых форматов: магазинов у дома и супермаркетов. А еще активно развивали онлайн, а для онлайна вообще традиционно генерировать убытки, особенно когда он на начальной стадии развития — инвестиционной.

Уже в четвертом квартале 2023 года большую часть подготовительной и трансформационной работы мы проделали. По итогам того периода мы получили неплохие финансовые результаты. А результаты первого квартала этого года показали, что мы на правильном пути.

— В первом квартале 2024 года рентабельность «Ленты» действительно выросла. Почему?

— Мы перестроились. Повторю, что в прошлом году мы делали много вещей, большая часть которых давала отрицательный результат.

А сейчас, во-первых, довели наше предложение в гипермаркетах до нужного нам уровня. Like for like  гипермаркетов «Ленты» за этот период составил более 16%.

Мы начали расти и научились тратить меньше. Если вы посмотрите на наши форматы, в каждом из них мы показываем лучшие результаты с точки зрения расходов. И это для нас как религия: кроме того, что нужно много продавать, нужно еще научиться мало тратить.

Во-вторых, мы перестали терять деньги в онлайне. Не хотим участвовать в этой маркетинговой гонке, потому что она никуда нас не ведет. Лучше будем продавать в онлайне меньше, но конкурировать качеством услуги. И, кстати, нам пока удается это делать — перестали терять деньги.

В-третьих, мы хорошо интегрировали «Монетку»  , и сеть продолжает расти и прилично зарабатывать. Мы извлекли уроки из наших первых интеграций. Плюс у нас была «Минилента» — наш экспериментальный формат магазина у дома, — мы ее трансформировали в «Монетку», она тоже стала зарабатывать деньги.

Кроме того, у нас есть сеть из более чем 300 супермаркетов «Супер Лента», и ее гендиректор Альберт Поршнев  вместе со своей командой совершил прорыв. Благодаря им актив показывает значительные улучшения в операционных и финансовых результатах.

Все эти компоненты нам позволили показать приличный финансовый результат. Логика очень простая: где ты тратил, ты перестал тратить, а где зарабатывал меньше, вернулся на исторический результат.

— «Монетка» изначально была высокорентабельной розничной сетью. Почему?

— Думаю, есть две причины — и они связаны между собой. Сеть операционно очень эффективна: никто из современных российских ретейлеров не тратит на ведение дел столько, сколько «Монетка». Считаю ее чемпионом эффективности на сегодняшний день, и она продолжает в этом направлении развиваться.

Следующий очень важный аспект — «Монетка» никогда не открывала такого количества магазинов, как федеральные топ-ретейлеры. Когда открываешь большое количество магазинов, это давит на EBITDA, потому что при раскрутке многие из них демонстрируют сильно отрицательный результат. «Монетка» же запускала новые точки крайне осторожно.

— А зачем вы вообще планируете открывать гипермаркеты? Почему не сфокусировать на более рентабельных «Монетке» и «Вингараже»?

— Наши гипермаркеты растут. В прошлом году были проблемы с доходностью гипермаркетов, а в этом мы зарабатываем на них вполне приличные деньги. Кажется, мы нашли модель, которая позволит нам и в гипермаркетах показывать рост.

Сейчас это существенный кусок нашего бизнеса, и мы будем им управлять так, чтобы он вносил свой вклад с точки зрения EBITDA и роста. Но доля гипермаркетов, я думаю, будет сокращаться в общем портфеле «Ленты», потому что «Монетка», супермаркеты, «Вингараж» и любой другой формат, который мы еще придумаем, будет развиваться быстрее. И когда-нибудь они станут равноценной частью портфеля компании, но пока «Лента» — это прежде всего гипермаркеты. Конечно, мы уделяем большое внимание гипермаркетам, потому что это обеспечивает здоровье нашего бизнеса.

— Еще «Лента» активно экспериментирует с гипермаркетами. У вас появляются в них кафе, они становятся такими мини-торговыми центрами. Зачем вы это делаете?

— Это не от хорошей жизни, конечно. Посмотрите на российскую и международную практики. Все ретейлеры экспериментируют, «Лента» в этом смысле не уникальна.

О том, что гипермаркеты умирают, уже много лет говорят и пишут в аналитических статьях. Мы тоже видим, что сегмент гипермаркетов развивается медленно, но он все равно большой, и «Лента» в нем занимает 35—36%. Мы можем еще расти, но для этого нужно все время быть современными, предлагать актуальные решения. Как следствие, нужны эксперименты.

Мы видим тренды в мире: чтобы гипермаркет не утратил своей актуальности, он должен становиться центром притяжения. Туда приходят люди и решают массу своих вопросов, там должны быть развлечения всякого рода и дополнительные сервисы. Поэтому в наших больших коробках мы стараемся сократить площадь, которую занимает сам магазин, и предоставить ее различным субарендаторам. В том числе у нас есть много магазинов с партнерскими ресторанами, и это подтолкнуло нас на мысль: а почему бы не сделать свой?

В итоге мы хотим сделать гипермаркет, в который хочется поехать и в котором ты готов провести много времени с семьей. Ты купишь там продукты, устроишь семейный обед, пообщаешься с соседями. Параллельно можно приобрести обувь и бытовую технику, собаку подстричь — воспользоваться комплексом услуг.

— Как вы можете объяснить интерес ретейлеров к магазинам у дома? Раньше их открывали индивидуальные предприниматели, а теперь X5 Group, «Магнит» и «Лента».

— На мой взгляд, это просто историческая закономерность. Таким образом крупнейшие ретейлеры продолжают консолидировать рынок.

На определенном этапе развития, чтобы расти, достаточно было открывать магазины порядка 300—330 квадратных метров. Но потом становилось все сложнее находить помещения. По той же причине и открывать гипермаркеты становится все сложнее. А вот площади для открытия магазинов малого формата все еще доступны.

Поэтому мы все туда и пошли, раз такие точки еще есть — как раз на неорганизованном рынке. И малые магазины федеральных ретейлеров способны конкурировать на нем.

Плюс современное градостроительство подразумевает создание как раз небольших мест для торговли на первых этажах жилых домов. Строить гипермаркеты на густонаселенных территориях экономически нецелесообразно: если там есть пятно для застройки, на нем лучше жилой дом поставить. Если говорить про новые районы, которыми обрастают большие города, там плотность населения недостаточная, чтобы открывать большие магазины, а вот маленькие — вполне себе.

Так что это естественное развитие нашего рынка. Мы все вынуждены искать возможности для открытия небольших магазинов, чтобы расти. Этой же необходимостью объясняется выход крупных федеральных ретейлеров на Дальний Восток. Мы же публичные акционерные компании, нам нужно каждый год демонстрировать какой-то рост. И этот рост можно обеспечить, выходя на новую территорию — географическую или форматную.

— А есть ли у покупателей потребность в компактных магазинах?

— Конечно. Такие небольшие магазины всегда существовали. Мы просто предлагаем более эффективную модель, и поэтому владельцы уже существующих точек уступают свое место. Это конкуренция.

Почему вообще такие магазины востребованы? Потому что жизнь ускоряется и люди все больше стремятся к комфорту. Когда благосостояние людей растет, они могут себе этот комфорт позволить. А что такое комфорт? Это тратить как можно меньше времени на то, что не отдых и не развлечение. И в этом плане сгонять в ближайший магазин, где собран базовый ассортимент, и купить необходимое — это очень просто и выгодно.

Еще одно отражение этого стремления к комфорту — покупки в онлайне. Когда ты тратишь время только на то, чтобы собрать заказ на сайте.

Мы же еще ленивыми становимся. Как только у нас появляется лишний рубль, мы намерены его потратить на то, чтобы меньше двигаться. Маленькие магазины у дома этому способствуют.

— В этом формате очень хорошо себя показывает «Красное и Белое». В прошлом году бренд открывал по 10 магазинов в день  . Что вы можете противопоставить этой сети?

— Что мы можем противопоставить «Магниту», «Пятерочке» и так далее? Что мы вообще друг другу противопоставляем? Это совокупность розничной мысли, то есть в конечном счете побеждает тот, кто находит кратчайший путь к сердцу потребителя.

В ретейле есть несколько важных вещей. Прежде всего, локация. Если она более удобна, чем у конкурента, люди туда будут ходить. В таких магазинах это ключевой аспект.

Вторая штука — люди должны почувствовать, что им в этом магазине было лучше, чем в другом, по совокупности обстоятельств: им не хамили, было чисто, свет горел, пахло хорошо, вежливый и постоянный персонал, который его знает, и так далее.

Третье — ассортимент и цена. Нам нужно хорошо понимать своего потребителя, чтобы предлагать ему то, что нужно, по той цене, которую он считает для себя справедливой. И самим быть эффективными. Современный рынок розничной торговли оставляет все меньше зазоров на неэффективность. Если мы неэффективны, мы не будем зарабатывать.

Этими параметрами мы друг с другом и конкурируем.

И тут нет чего-то такого, чем бы мы кардинально отличались от «Красного и белого» или они от нас. Мы конкурируем талантами людей, которые собирают для нас ассортимент; конкурируем в том, насколько хорошо понимаем своего потребителя.

Нет ничего такого в продовольственном ретейле, что нельзя повторить. Пожалуй, только «ВкусВиллу» удалось создать свою историю про здоровое питание и сильно конкурировать собственной торговой маркой  . У других ретейлеров свои марки тоже есть, но они не занимают такую долю. Мы торгуем тем, что предлагают производители продуктов питания.

— Из названия «Вингараж» понятно, что вы в ассортименте будете делать ставку на алкоголь. Скажите, как в этом плане будет выделяться ваш ассортимент?

— Хоть в названии есть отсылка к алкоголю, на самом деле это все равно ультраконвиниенс — магазин, торгующий продуктами питания. Там продается много еды, не только алкоголя.

И если вы обратите внимание на «Красное и белое», и вообще на то, что происходит с этим форматом торговли, заметите: он сильно мигрирует в сторону еды. Одного алкоголя уже недостаточно, чтобы конкурировать. Потребителям нужно предложить все необходимое и не выйти за рамки формата.

Можно было бы «Вингараж» и по-другому назвать. Алкоголь, тем более вино, там занимает существенную часть ассортимента, но далеко не доминирующую. Мы здесь скорее по законам жанра играем. Люди уже привыкли, что ультраконвиниенс — это как у «Красного и белого». Вот мы свой ответ «Красному и белому» и подготовили.

— Какие у вас планы на «Вингараж»? Сколько магазинов планируете открыть? Какую долю в обороте «Ленты» он будет занимать?

— Это будет сильно зависеть от самого формата. На сегодняшний день мы не рассчитываем, что его доля будет какой-то грандиозной. Мы ориентируемся на 1—2% от нашего общего бизнеса к 2027 году. Это скорее формат на будущее. Он должен быть источником роста «Ленты», поэтому мы, по идее, должны удваиваться или утраиваться в этом формате каждый год.

Получится ли достичь таких темпов, зависит от того, насколько успешно и как быстро мы нащупаем модель, которая позволит нам это делать. Пока мы открыли восемь «Вингаражей» и шлифуем модель. Как только поймем, что получили желаемое, начнем быстро развиваться. Не знаю, насколько корректно сейчас об этом говорить: очевидно, что сейчас магазинов такого формата будет становиться больше. И их количество будет зависеть от того, насколько успешной окажется модель.

— Насколько понимаю, магазин типа «Вингаража» открыть относительно легко, если сравнивать с другими форматами.

— Конечно. Чтобы открыть гипермаркет, нужен миллиард рублей, а тут — менее 10 миллионов. Это разные вещи. Предпринимательские риски несопоставимы.

— Почему все-таки «Лента» не стала делать классический дискаунтер? По итогам 2023 года он стал самым быстрорастущим офлайн-форматом  .

— Мы не можем делать все одновременно. И, честно говоря, не увидели, что дискаунтеры зарабатывают деньги — целевой уровень EBITDA, на который мы рассчитываем. Они обеспечивают рост, но не прибыль.

У нас есть «Лента Эконом»  , в которой мы тестируем все эти решения, но для нас это скорее площадка для экспериментов, а не масштабирование бизнеса. Продолжим в этом направлении двигаться, но нам важно не просто расти, а зарабатывать деньги. Это тоже наша философия. Мы не можем себе позволить 5—10 лет инвестировать и только потом начать выходить в какую-то дополнительную EBITDA. Ожидания акционеров по отношению к нашему бизнесу другие, поэтому мы делаем то, что, как предполагаем, будет быстро расти и выходить на целевую рентабельность.

— Стратегия «Ленты» подразумевает, что по итогам 2025 года выручка компании превысит триллион рублей. В 2023 ваша выручка составила 616 млрд рублей. Сможете достичь триллиона в следующем?

— С вероятностью 99% мы достигнем заявленных результатов. В этом году мы растем на 60% и по его итогам выручка должна перевалить за 900 млрд рублей. А где 900 млрд, там уже и триллион недалеко.

— Насколько сильное влияние на рентабельность компании оказывает государство — в частности, Федеральная антимонопольная служба, которая все время пытается ограничить наценки на социальные продукты?

— Я считаю, что ФАС выполняет ту роль, которую ей отвело государство. Я воспринимаю ведомство как равноправного участника рынка, который в своих действиях руководствуется интересами государства и населения, как он их понимает.

ФАС, наверное, оказывает влияние на цены. Но мне кажется, что еще большее влияние оказывает рынок. Еще пять-десять лет назад федеральные сети могли развиваться, практически не замечая друг друга, а сейчас мы находимся в жесткой конкурентной борьбе и конкурируем прежде всего ценами. Если вы посмотрите на рентабельность ведущих игроков, увидите, что она у всех снижается.

Хотя надо отметить, что ФАС бдительно следит за ценообразованием. При этом она уже понимает, что производитель определяет цены, а не ретейлер: мы всего лишь транслируем цены на полку. Поэтому, на мой взгляд, сегодня ФАС работает гораздо эффективнее, чем пять-десять лет назад. Я с большим уважением и пониманием отношусь к ее роли. Мне кажется, что мы с ней находимся в конструктивном диалоге. Какие-то интересы у нас, возможно, расходятся, но это все нормальные рабочие отношения.

— В апреле «Лента» отказалась сотрудничать с некоторыми поставщиками  . Почему происходят подобные недопонимания?

— Ретейлер зарабатывает на разнице между ценой, по которой закупил товар, и ценой, по которой выложил товар на полку. Если мы видим, что нам остается недостаточно, но при этом считаем, что очень экономно расходуем средства, мы приходим к поставщику и говорим: «Ребята, вы нас обманываете, вы даете нам завышенную цену, скорректируйте ее». И это выливается в такие конфликты.

А так как у каждой стороны есть свои аргументы, рано или поздно мы вырабатываем решение, которое более-менее всех устраивает. Но это работа, которая никогда не заканчивается. Любой поставщик стремится максимизировать свой доход — а значит, поднять цену и убедить, что новая — правильная. Мы стремимся к тому, чтобы у нас были лучшие цены. Поскольку мы скорее находимся в инфляционном рынке, чем дефляционном, мы постоянно ведем этот переговорный процесс, в котором одни хотят поднять цены, а другие не позволяют это сделать.

Но мы всегда договариваемся. Худой мир лучше доброй войны.

— Почему «Лента» никогда не выплачивала дивиденды и что должно произойти, чтобы компания начала это делать?

— Дивиденды было бы здорово добавить: это позволит акциям вырасти в цене еще больше. Но акции «Ленты» и так растут, в этом году мы достигли, по-моему, 88% роста — и это, в принципе, неплохая доходность.

Чтобы начать платить дивиденды, нам нужны две вещи. Первая — избыточный кэш. То есть у нас должны быть средства на все, что мы хотим реализовать, плюс избыточные деньги. И вторая — нам нужно снизить долговую нагрузку. Нам кажется, сейчас у нас не очень здоровый долг  и желательно снизить соотношение чистого долга к EBITDA хотя бы до ×1,5, а то и ниже. При совокупности этих параметров, если акционеры примут решение, что мы должны выплатить дивиденды, мы, конечно же, их выплатим.

— Сейчас в России так: X5 Group и «Магнит» вечно конкурируют за первое место, на четвертом месте находится «Лента», а за ней — длинный хвост различных ретейлеров. Насколько ситуация комфортна для вас?

— Мы, конечно же, хотим быть в тройке лидеров. Но, думаю, в ближайшие три-четыре года картинка вряд ли изменится. При этом возможно все. Игроки же могут еще и покупать друг друга. Если «Магнит» с «Красным и белым» сольются, это будет лидер, с которым остальным придется долго бороться за первенство.

Но в целом X5, «Магнит», «Красное и белое» просто так свои позиции не сдадут: во всех крупных розничных компаниях работают очень амбициозные команды. Мы будем наблюдать за интересным соревнованием, в котором, я надеюсь, «Лента» тоже будет принимать участие. Но надо честно признать: мы сильно меньше. Даже с годовой выручкой в триллион рублей мы будем в три-четыре раза меньше самых больших игроков.

Но мы считаем, что можно быть чемпионом, но не быть самым большим. Чемпион — это еще и тот, кто быстрее всех растет, больше денег зарабатывает удельно и демонстрирует лучшую эффективность в каждом компоненте бизнеса.